Luận án TS: Nhân tố quản lý ảnh hưởng áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại khách sạn Việt Nam

Khám phá các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến thẻ điểm cân bằng khách sạn. Tìm hiểu cách tối ưu hiệu suất, chất lượng dịch vụ và kết quả kinh tế trong quản lý

• Tác giả: Phạm Thị Kim Yến
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Đức Cường
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Kế toán, Kiểm toán và Phân tích
• Đề tài: Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng trong ngành khách sạn

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản trị chiến lược được Kaplan và Norton phát triển vào đầu thập niên 1990. BSC đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong ngành khách sạn, BSC giúp nhà quản lý cân bằng giữa mục tiêu tài chính ngắn hạn và phát triển bền vững dài hạn. Ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với sự gia tăng du lịch quốc tế và nội địa. Việc áp dụng BSC trong khách sạn giúp hệ thống hóa các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, mức độ áp dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam còn hạn chế do nhiều yếu tố quản lý tác động. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trở thành vấn đề cấp thiết để thúc đẩy quản trị hiện đại trong ngành dịch vụ lưu trú.

1.1. Khái niệm và cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược kết hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính. Mô hình BSC gốc gồm bốn khía cạnh chính. Khía cạnh tài chính đo lường kết quả kinh doanh qua doanh thu, lợi nhuận, lợi tức đầu tư. Khía cạnh khách hàng đánh giá sự hài lòng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, thị phần. Khía cạnh quy trình nội bộ xem xét hiệu quả vận hành, chất lượng dịch vụ, thời gian phục vụ. Khía cạnh học hỏi và phát triển tập trung vào năng lực nhân viên, công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức. Bốn khía cạnh này liên kết chặt chẽ, tạo thành hệ thống đánh giá toàn diện giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược.

1.2. Thực trạng áp dụng BSC trong khách sạn Việt Nam

Việt Nam có hơn 30.000 cơ sở lưu trú du lịch với đa dạng quy mô từ nhỏ đến chuỗi quốc tế. Nhiều khách sạn lớn tại các thành phố du lịch đã áp dụng BSC để quản lý hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, phần lớn khách sạn vừa và nhỏ vẫn sử dụng phương pháp đánh giá truyền thống chủ yếu dựa trên chỉ số tài chính. Việc áp dụng BSC gặp nhiều thách thức như thiếu nhân lực am hiểu công cụ quản trị hiện đại, hạn chế về hạ tầng công nghệ thông tin, và văn hóa quản lý chưa sẵn sàng thay đổi. Các nghiên cứu cho thấy tỷ lệ áp dụng BSC thành công trong ngành khách sạn Việt Nam còn thấp so với các nước phát triển trong khu vực.

II. Các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến áp dụng BSC

Nghiên cứu chỉ ra nhiều nhân tố quản lý tác động đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong khách sạn. Nhân tố tổ chức bao gồm quy mô doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, mức độ phân quyền, và văn hóa tổ chức. Quy mô lớn tạo thuận lợi cho áp dụng BSC do nguồn lực dồi dào và nhu cầu kiểm soát phức tạp. Chiến lược kinh doanh rõ ràng thúc đẩy việc sử dụng công cụ quản trị chiến lược như BSC. Nhân tố cá nhân nhà quản lý gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm quản lý, nhận thức về tính hữu ích và dễ sử dụng của BSC. Mô hình chấp nhận công nghệ TAM giải thích rằng nhận thức hữu ích và dễ sử dụng quyết định thái độ sử dụng BSC. Ngoài ra, sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo cấp cao và cam kết nguồn lực là yếu tố then chốt quyết định thành công áp dụng BSC trong tổ chức khách sạn.

2.1. Nhân tố đặc điểm tổ chức khách sạn

Quy mô tổ chức là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC. Khách sạn lớn có nhiều bộ phận, đòi hỏi hệ thống đánh giá hiệu quả phức tạp hơn, từ đó thúc đẩy áp dụng BSC. Chu kỳ sống sản phẩm và mức độ đa dạng dịch vụ cũng tác động tích cực. Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đáng kể: khách sạn có chiến lược cạnh tranh rõ ràng thường có xu hướng áp dụng BSC cao hơn. Mức độ không chắc chắn về môi trường kinh doanh như biến động du lịch, cạnh tranh gay gắt cũng thúc đẩy doanh nghiệp tìm kiếm công cụ quản trị hiệu quả. Loại hình sở hữu và cấu trúc quản lý tổ chức cũng là yếu tố cần xem xét.

2.2. Nhân tố đặc điểm cá nhân nhà quản lý

Trình độ học vấn và chuyên môn của nhà quản lý ảnh hưởng đến khả năng tiếp nhận và áp dụng BSC. Nhà quản lý có nền tảng kiến thức kế toán, quản trị chiến lược thường dễ hiểu và triển khai BSC hơn. Kinh nghiệm quản lý lâu năm giúp nhà quản lý nhận ra hạn chế của phương pháp đánh giá truyền thống. Nhận thức về tính hữu ích của BSC trong cải thiện hiệu quả hoạt động là yếu tố quyết định thái độ chấp nhận. Nhận thức về tính dễ sử dụng cũng quan trọng: nếu nhà quản lý thấy BSC phức tạp, khả năng áp dụng giảm. Sự sẵn sàng học hỏi và đổi mới của nhà quản lý tác động tích cực đến quá trình triển khai BSC.

III. Phương pháp nghiên cứu và mô hình nhân tố ảnh hưởng

Nghiên cứu áp dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng. Phương pháp định tính gồm phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm tập trung để xác định các nhân tố ảnh hưởng và xây dựng thang đo. Phương pháp định lượng sử dụng khảo sát问卷 với mẫu nghiên cứu từ các khách sạn tại Việt Nam. Dữ liệu phân tích bằng kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến. Mô hình nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết ngẫu nhiên, lý thuyết các bên liên quan, lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và mô hình chấp nhận công nghệ. Các giả thuyết nghiên cứu kiểm định mối quan hệ giữa các nhân tố tổ chức, đặc điểm cá nhân nhà quản lý với mức độ áp dụng BSC. Quy trình nghiên cứu đảm bảo tính khoa học qua các bước từ sơ bộ đến chính thức.

3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng

3.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết

IV. Kết luận và khuyến nghị áp dụng thẻ điểm cân bằng

Nghiên cứu xác định các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong khách sạn Việt Nam. Kết quả cho thấy nhóm nhân tố tổ chức gồm quy mô, chiến lược kinh doanh, sự hỗ trợ lãnh đạo có tác động tích cực đến áp dụng BSC. Nhóm nhân tố cá nhân nhà quản lý gồm nhận thức hữu ích và dễ sử dụng cũng ảnh hưởng đáng kể. Khách sạn lớn có chiến lược cạnh tranh rõ ràng và nhà quản lý nhận thức giá trị BSC sẽ áp dụng công cụ này hiệu quả hơn. Nghiên cứu đóng góp vào lý luận về quản trị chiến lược trong ngành dịch vụ khách sạn. Thực tiễn, kết quả giúp nhà quản lý khách sạn xây dựng lộ trình áp dụng BSC phù hợp với đặc điểm tổ chức. Các khuyến nghị tập trung vào đào tạo nhân lực, nâng cao nhận thức, và cam kết nguồn lực từ lãnh đạo cấp cao.

4.1. Đóng góp lý luận và thực tiễn

4.2. Khuyến nghị cho doanh nghiệp khách sạn

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các khuyến nghị và kết luận 6 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 2. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng 2. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn 2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở nước ngoài Khi xem xét các hệ thống đánh giá HQHĐ, điều quan trọng là "mục tiêu" và "ngữ cảnh ngành", 2 yếu tố cơ bản của một tổ chức (Kotas, 1975; Harris và Brander, 1988).

Ngành dịch vụ KS có những đặc điểm riêng gắn với việc cung cấp sản phẩm KS. Do đó, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ phải phản ánh các hoạt động cụ thể và các loại sản phẩm và dịch vụ được cung cấp (Harris và Monglello, 2001). Denton và White (2000) khẳng định rằng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các KS phải toàn diện để xem xét các mục tiêu khác nhau. Và BSC là công cụ đánh giá có hệ thống, có thể điều chỉnh các mục tiêu, đánh giá đầy đủ các kết quả TC và phi TC.

Cùng quan điểm này, Park và cộng sự (2005); Sainaghi (2010) cũng cho rằng BSC là một công cụ hữu ích trong đánh giá HQHĐ của KS. BSC diễn giải chiến lược, hỗ trợ quản lý trong giao tiếp chiến lược, giúp đánh giá HQHĐ của các bộ phận cũng như các cá nhân khi thực hiện chiến lược, cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện chiến lược. Theo Denton và White (2000), trong KS khía cạnh TC có thể bao gồm: lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư; tỷ suất sinh lời trên tài sản, tỷ lệ tăng trưởng DT; kiểm soát chi phí… ; khía cạnh KH nên xem xét các chỉ tiêu như: sự hài lòng của KH, tỷ lệ duy trì KH, tỷ lệ KH mới, phân khúc thị trường, thị phần.; quy trình NB có thể xem xét các chỉ tiêu như thời gian cần thiết để hoàn thành các quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ, chất lượng dịch vụ, tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ bị lỗi, tuân thủ các quy định và pháp luật, thực hiện kiểm soát NB…; HT&PT có các chỉ tiêu như sự phát triển của nhân viên, các khóa đào tạo, mức độ liên kết đào tạo của nhân viên và người quản lý trực tiếp, khả năng sử dụng công nghệ thông tin, số sáng kiến mới được thực hiện. Park và cộng sự (2005), trong NC về BSC trong ngành công nghiệp KS của Mỹ tác giả đã so sánh việc vận dụng BSC vào đánh giá HQHĐ ở hai KS lớn là Hilton (tập đoàn KS lớn nhất thế giới) và công ty cổ phần dịch vụ White Lodging (công ty sở hữu và quản lý các KS, nhà hàng ở Mỹ đồng thời cung cấp dịch vụ quản lý KS, 7 dịch vụ vận hành KS và nguồn lực cho quản lý KS).

Kết quả NC chỉ ra BSC được sử dụng để diễn giải chiến lược, tiếp cận KH, thị trường mới và cải tiến triệt để các quy trình và khả năng hiện có. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ của KS trên 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC bao gồm các chỉ tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh như thị phần, tỷ lệ tăng trưởng DT, lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư, hệ số nợ, hệ số thanh toán… Khía cạnh KH được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của KH như số lần khiếu nại của KH, thời gian phản ứng trung bình cho các yêu cầu của KH và các chỉ tiêu về chất lượng môi trường như an ninh, thẩm mỹ…. Khía cạnh quy trình NB được đánh giá bằng số lượng các cuộc họp, năng lực mạng lưới thông tin.

Khía cạnh HT&PT được đánh giá qua các chỉ tiêu về sự hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen thưởng, năng suất lao động… Philips và Louvieris (2005) trong NC nâng cao HQHĐ của ngành du lịch, KS và giải trí của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh. Thực hiện điều tra 11 doanh nghiệp có số lượng nhân viên dưới 250 người, phỏng vấn 38 đối tượng là các nhà tư vấn, chủ sở hữu, các nhà quản lý KS, nhà hàng với các câu hỏi mở về các yếu tố tác động đến sự thành công của 4 khía cạnh thuộc BSC. Kết quả NC cho thấy các doanh nghiệp có thể áp dụng BSC để cải thiện hệ thống đánh giá HQHĐ và đã đề xuất các chỉ tiêu đánh giá cho KS theo 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC với 2 mục tiêu khả năng sinh lời và kiểm soát ngân sách có 8 chỉ tiêu; khía cạnh KH với 3 mục tiêu chất lượng dịch vụ, quan hệ KH và quản lý KH có 7 chỉ tiêu; khía cạnh quy trình NB với 4 mục tiêu: có mục tiêu rõ ràng, theo dõi mục tiêu, đầu tư vào nhân viên, năng suất có 8 chỉ tiêu; khía cạnh HT&PT với 3 mục tiêu: đổi mới, so sánh liên ngành, làm việc theo nhóm có 8 chỉ tiêu.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris Khía cạnh Chỉ tiêu - Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - Lợi nhuận gộp - Doanh thu - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số TC các mục tiêu TC đề ra - Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán - Số phòng đạt được theo kế hoạch - DT trên mỗi phòng sẵn có - Dòng tiền 8 Khía cạnh Chỉ tiêu - Khảo sát KH - KH bí mật - Đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH KH - Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên - Tỷ lệ hài lòng của KH - Chi tiêu trung bình của KH - Tỷ lệ duy trì KH - Tỷ lệ hài lòng của nhân viên - Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các mục tiêu TC đề ra - Hoàn thành các dự án về vốn Quy trình NB - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên - Tiền lương (%) để đạt được DT - Các chương trình khuyến khích nhân viên - Kiểm toán NB - Số lượng sản phẩm / dịch vụ mới - Số sáng kiến cải tiến quy trình - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Các khóa đào tạo nhân viên HT&PT - Mức độ đa kỹ năng của nhân viên - Năng suất lao động - Kết nối các mối quan hệ - Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội Theo Philips và Louvieris (2005) Wadongo và cộng sự (2010), cho rằng các nhà quản lý KS ở Kenya cần phải cân nhắc khi lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ.

Họ cần phải kết hợp cả chỉ tiêu TC và phi TC trong các hệ thống đánh giá, cần phải sử dụng chúng một cách cân bằng và các chỉ tiêu phải liên kết với chiến lược, mục tiêu của KS. Hơn nữa, các KS cần đầu tư vào các hệ thống quản lý toàn diện để cho phép nhà quản lý nắm bắt cả dữ liệu TC và phi TC. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 37 chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá HQHĐ của KS theo 7 khía cạnh: năng lực cạnh tranh, hoạt động TC, chất lượng dịch vụ, sự linh hoạt, sử dụng nguồn lực, sự đổi mới, hiệu quả từ nhà cung cấp và khía cạnh cộng đồng.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự Khía cạnh Chỉ tiêu - Thị phần Năng lực - Tỷ lệ tăng trưởng DT cạnh tranh - Theo dõi HQHĐ đối thủ cạnh tranh - Khảo sát sự hài lòng của KH - Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp - Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trên tổng chi phí - DT phòng, DT chỗ ngồi, DT hàng tồn kho - Hệ số khả năng thanh toán hiện hành - Tổng số vốn đầu tư của cổ đông - Công suất phòng hàng ngày Hoạt động TC - Tổng DT - Tổng chi phí hoạt động của KS hoặc bộ phận - Tỷ lệ phần trăm chi phí thức ăn - Giá phòng trung bình hàng ngày - DT thực phẩm và đồ uống - DT trung bình một bữa ăn - Thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn - Duy trì xếp hạng KS Chất lượng - Đánh giá của KH về thái độ, hành vi và chuyên môn của nhân viên dịch vụ - Đánh giá của KH về cơ sở vật chất - Đánh giá của khách về lợi ích thu được như thư giãn, tập thể dục - Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH Sự linh hoạt - Khả năng đáp ứng các yêu cầu của KH về thời gian - Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng về thời gian - Số chương trình đào tạo và phát triển nhân viên - Mức độ sử dụng công nghệ thông tin của nhân viên Sử dụng - Khảo sát thu nhập của nhân viên nguồn lực - Đánh giá, xếp loại nhân viên - Tần suất sự cố của thiết bị - Giám sát hoạt động cải cách của từng nhân viên Sự đổi mới - Số sản phẩm và dịch vụ mới Hiệu quả - Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian từ nhà cung cấp - Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã - Số dự án phục vụ cộng đồng Cộng đồng / góc - Số tiền tài trợ độ môi trường - Số dự án môi trường đã thực hiện - Đề án bảo vệ môi trường Theo Wadongo và cộng sự (2010), 10 Chen và cộng sự (2011), cho rằng BSC là một kỹ thuật hiệu quả để đánh giá HQHĐ của các KS. Dựa trên mô hình của Kaplan và Norton (2004), tác giả đã xây dựng mô hình BSC cho các KS suối nước nóng ở Đài Loan để giúp các KS này nâng cao năng lực cạnh tranh, mô hình được xây dựng theo 4 khía cạnh của BSC.

Theo đó, để đạt được kết quả TC tốt thì khía cạnh KH phải đạt được các mục tiêu về sự hài lòng của KH, duy trì KH, chất lượng dịch vụ và hình ảnh KS. Để làm được điều này, khía cạnh quy trình NB, HT&PT phải nâng cao được hiệu quả quản lý KS và sự chuyên nghiệp của nhân viên. Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ theo BSC áp dụng cho KS suối nước nóng.