CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU Chương tổng quan giúp tác giả cung cấp một bức tranh tổng quan về quá trình nghiên cứu trước đây trên thế giới cũng như Việt Nam về những vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài. Từ đó xác định khoảng trống nghiên cứu cho đề tài nghiên cứu của mình và làm sáng tỏ tính mới của đề tài nghiên cứu này. Hơn 40 năm kể từ khi thuật ngữ kế toán quản trị chiến lược được đề cập bởi Simmonds (1981), nhiều tác giả trên thế giới đã quan tâm và tiếp cận lĩnh vực nghiên cứu này, các nghiên cứu về kế toán quản trị chiến lược được tác giả tổng quan và trình bày theo các dòng nghiên cứu sau: 1. Các nghiên cứu về kế toán quản trị chiến lược 1.
Các nghiên cứu về sự ra đời và hình thành kế toán quản trị chiến lược Kaplan (1984) đã trình bày lịch sử phát triển của kế toán chi phí và kiểm soát quản trị từ năm 1925, từ đó đưa ra những thách thức mới cho các nghiên cứu trong lĩnh vực kế toán chi phí và KTQT. Tác phẩm cho thấy do sự phát triển của các tập đoàn hiện đại yêu cầu kế toán quản trị phải thay đổi do các công ty hiện đang thực hiện những thay đổi cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của họ, tiếp cận hình thức sản xuất tiên tiến như JIT, CAD-CAM, robot, sản xuất tích hợp với máy tính. Cùng với việc nhấn mạnh tầm quan trọng của lý thuyết nền kinh tế thông tin và lý thuyết đại diện vào các nghiên cứu KTQT trong tương lai, nhằm tăng cường vai trò thông tin kế toán theo hướng giải quyết nhu cầu thông tin của nhà quản lý trong các thực tế sản xuất đa dạng và phức tạp. Điều này được đề xuất để khắc phục thực trạng các công ty sử dụng các quy chuẩn kế toán để lập kế hoạch nội bộ và kiểm soát mà không hỗ trợ được cho chiến lược công ty, còn tập trung vào kế toán tài chính và mang tính ngắn hạn.
Cùng với đó, Shank (1989) đề cập đến vai trò quan trọng của thông tin nội bộ trong doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc phát triển và thực thi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt là thông tin chi phí khi nó tham gia vào mỗi bước trong quy trình quản trị doanh nghiệp. Đây rõ ràng là một bước tiến mới của KTQT. 7 Bromwich (1990) xem xét hai lý thuyết kinh tế được sử dụng để cung cấp sự hỗ trợ về mặt lý thuyết cho khả năng có sự tham gia nhiều hơn của kế toán viên vào quản trị chiến lược. Lý thuyết thứ nhất được đề cập liên quan đến gói đặc điểm cơ bản của sản phẩm của doanh nghiệp, với quan điểm coi hàng hóa kinh tế là một gói các thuộc tính mà các thuộc tính này trở thành trọng tâm trong việc xây dựng các chiến lược doanh nghiệp liên quan đến các vấn đề như phù hợp với thị trường và đa dạng hóa sản phẩm.
Điều này gợi ý rằng kế toán có thể đóng vai trò quan trọng trong các quyết định chiến lược, đặc biệt là trong các quyết định đa dạng hóa bằng các thuộc tính chi phí và theo dõi hoạt động của các thuộc tính này theo thời gian. Thứ hai, lý thuyết thị trường cạnh tranh trình bày các điều kiện để chiến lược giá và sản lượng của một công ty trở nên bền vững khi đối mặt với cạnh tranh tiềm tàng. Điều này cung cấp hỗ trợ bổ sung cho vai trò kế toán quản trị chiến lược vì nó yêu cầu kế toán mở rộng phân tích chi phí bên ngoài công ty và báo cáo về cơ cấu chi phí của các doanh nghiệp đối thủ để giúp ban lãnh đạo đưa ra quyết định hợp lý. Roslender (1995) xác định ba cách tiếp cận chung đối với KTQT có liên quan đến chiến lược, đó là kế toán cho định vị chiến lược, kế toán hoạt động và kế toán quản trị chiến lược được gọi chung là kế toán định vị chiến lược, bài viết thảo luận về phạm vi của các kỹ thuật đang được thực hiện trong các cách tiếp cận này và xem xét một số khó khăn liên quan đến việc đảm bảo áp dụng rộng rãi chúng.
Theo đó, kế toán sẽ thể hiện vai trò liên quan đến chiến lược ở việc cung cấp thông tin cần thiết cho việc hình thành, thực hiện và đánh giá các chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh. Thông tin này khác với thông tin KTQT truyền thống được thiết kế để phục vụ quá trình ra quyết định, lập kế hoạch và kiểm soát. Theo ông, kế toán cho định vị chiến lược có thể được sử dụng một cách hữu ích để phát triển trong KTQT, được thiết kế để hỗ trợ nhà quản lý cấp cao bảo đảm và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ittner & Larcker (1997) đã khảo sát việc áp dụng các kiểm soát chiến lược trong các tổ chức thuộc ngành công nghiệp ô tô, máy tính ở Canada, Đức, Nhật Bản và Hoa Kỳ theo chiến lược định hướng chất lượng.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự áp dụng cao hệ thống kiểm soát chiến lược liên quan đến chất lượng đối với các tổ chức này. 8 Tác phẩm kêu gọi sự phù hợp giữa thực tiễn kiểm soát chiến lược và chiến lược tổ chức đồng thời khuyến khích KTQT nên ngày càng đóng vai trò tích cực trong việc cung cấp thông tin cho việc ra quyết định chiến lược và giám sát việc thực hiện và thành công của các kế hoạch chiến lược của tổ chức. Yazdifar (2003) đã thảo luận về các hạn chế của hệ thống KTQT truyền thống. Trong hơn hai thập kỷ trước, các ngành sản xuất đã bị ảnh hưởng bởi tốc độ thay đổi nhanh chóng trên nhiều phương diện.
Các công ty sản xuất đã phải áp dụng các kỹ thuật quản lý mới để phản ứng hiệu quả với những thay đổi bao gồm sự sẵn có ngày càng tăng của thông tin, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ mới và toàn cầu hóa của thị trường. Sự không chắc chắn và những thay đổi căn bản liên tục là những đặc điểm chính của thị trường mới, và sự tồn tại của doanh nghiệp đòi hỏi khả năng xác định những quan điểm mới và nhanh chóng tuân thủ các điều kiện cạnh tranh gia tăng. Do đó, nhiều công ty đã và đang áp dụng các hệ thống sản xuất sáng tạo, công nghệ sản xuất tiên tiến và nhiều kỹ thuật tổ chức và quản lý mới. Điều này đặt ra yêu cầu KTQT truyền thống phải thay đổi để có thể hỗ trợ nhiều hơn cho nhà quản trị trong các quyết định chiến lược.
Môi trường kinh tế và công nghệ sản xuất đương đại đòi hỏi phải hình thành một hệ thống KTQT xuất sắc. Cùng với đó, cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ, những thay đổi trong công nghệ và quản lý đòi hỏi thông tin chính xác và kịp thời để tạo điều kiện cho việc ra quyết định quản lý trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh. Cùng với xu thế đó, còn nhiều nghiên cứu khác nữa đề cập đến nhu cầu thay đổi KTQT truyền thống theo định hướng chiến lược. Các nghiên cứu về nội dung và kỹ thuật kế toán quản trị chiến lược Hơn 40 năm từ khi SMA được đề cập đến như một bước tiến mới của KTQT, một phát triển nhằm lấp khoảng cách của KTQT truyền thống với nhu cầu thông tin quản trị của doanh nghiệp.
Các tác giả trên thế giới quan tâm nghiên cứu về nội dung và kỹ thuật SMA được tác giả tổng hợp như sau: Về nội dung: 9 Shank & Govindarajan (1989) mở rộng cách tiếp cận của ABC đối với quản trị chi phí chiến lược (SCM) và thảo luận về quá trình phân tích chuỗi giá trị để xác định các động lực chi phí chiến lược. Công việc của họ chỉ ra những thách thức trong việc tính toán chi phí và lợi ích trong chuỗi giá trị, nhưng thừa nhận rằng bản thân quá trình thực hiện phân tích chuỗi giá trị là rất sâu sắc. Bao gồm trong khuôn khổ KTQT chi phí chiến lược này là: (1) phát triển các kỹ thuật như chi phí dựa trên hoạt động; (2) ý tưởng mới liên quan đến phân tích chi phí chiến lược từ nhiều góc độ khác nhau bao gồm quan điểm chuỗi giá trị đơn vị kinh doanh, quan điểm vòng đời sản phẩm, quan điểm chi phí mục tiêu, quan điểm chi phí chất lượng và so với các đối thủ cạnh tranh; (3) các ý tưởng khác như chi phí đầy đủ được ưu tiên hơn chi phí biến đổi không phù hợp với mô hình KTQT thông thường; và (4) cải tiến hệ thống thẩm định đầu tư có tính đến các yếu tố chiến lược một cách rõ ràng. Dixon & Smith (1993) tiếp cận SMA là “việc cung cấp và phân tích thông tin liên quan đến các hoạt động nội bộ của công ty, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh và xu hướng thị trường hiện tại và tương lai, để hỗ trợ quá trình đánh giá chiến lược”.
Theo đó ông cho rằng SMA là một quá trình với mỗi giai đoạn đòi hỏi phải được hoàn thành trước khi tiến hành các cấp độ phân tích tiếp theo. Ông cho rằng việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ liên quan đến việc kế toán quản trị chiến lược sẽ tiếp cận các nhiệm vụ mới bao gồm: định nghĩa các đơn vị kinh doanh thích hợp cho việc lập kế hoạch tập trung; phân tích chi phí của một đơn vị kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh trong chuỗi giá trị; thiết lập và giám sát hệ thống thông tin đối thủ cạnh tranh, cung cấp dữ liệu liên quan đến thị phần, thị phần tương đối và xu hướng thị trường trong tương lai, tích hợp thông tin này vào quá trình phân tích chiến lược. Các nhiệm vụ này được tập hợp thành một quy trình gồm 4 giai đoạn: Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược, Phân tích chi phí chiến lược, Phân tích thị trường chiến lược, Đánh giá chiến lược. Theo Lord (1996), chiến lược có thể xuất hiện từ sự tương tác giữa quản lý, nhân viên, và môi trường nên trong một số trường hợp, chiến lược mới có thể khác với chiến lược được ban lãnh đạo hoạch định ban đầu.
SMA có thể hỗ trợ cho quá trình hình thành, kiểm soát và đưa ra những thông tin cho thay đổi chiến lược của doanh nghiệp, 10 ông liệt kê các yếu tố được cho là quan trọng của SMA: Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, Khai thác cơ hội giảm chi phí từ chuỗi giá trị, Đặt những chú trọng kế toán (lựa chọn các kỹ thuật SMA) phù hợp với định vị chiến lược.
