Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp Việt Nam

Khám phá chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty TNHH sản xuất và thương mại xuất nhập khẩu Việt Nhật, nâng cao vị thế cạnh tranh.

• Tác giả: Nguyễn Văn Thà
• Người hướng dẫn: Th.s Dương Thị Ngân
• Trường học: Công ty TNHH Sản xuất & TM XNK Việt Nhật
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp Việt Nam
• Loại tài liệu: Chuyên đề thực tập
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doannghiệp
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp thương mại
• 1.3. Nội dung của chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp
• 1.4. Mô hình chiến lược tổng quát
• 1.5. Chiến lược tăng trưởng
• 1.6. Chiến lược ổn định
• 1.7. Chiến lược cắt giảm
• 1.8. Lựa chọn phương án chiến lược
• 1.8.1. Phương án phân tích của BCG
• 1.8.2. Phương pháp phân tích theo mô hình SWOT
• 1.9. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
• 1.9.1. Sơ đồ quy trình
• 1.9.2. Nội dung quy trình
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT & XNK VIỆT NHẬT
• 2.1. Khái quát và quá trình hình thành phát triển của công ty TNHH TM SX & XNK Việt Nhật
• 2.2. Giới thiệu khái quát về Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại sản xuất & xuất nhập khẩu Việt Nhật
• 2.3. Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp
• 2.4. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 2.5. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 2.6. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty
• 2.7. Sản phẩm thị trường công ty đang phân phối
• 2.8. Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của một số phòng ban trong Công ty
• 2.9. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương mại sản xuất & XNK VIỆT NHẬT
• 2.9.1. Môi trường kinh tế ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
• 2.9.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2.9.1.2. Môi trường ngành
• 2.9.2. Đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty
• 2.9.3. Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty TNHH thương mại và sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Việt Nhật
• 2.9.3.1. Yếu tố đầu vào
• 2.9.3.2. Các yếu tố đầu ra
• 2.9.4. Vấn đề Cạnh tranh
• 2.9.5. Xây dựng ma trận SWOT cho Công ty TNHH Sản xuất & TM XNK Việt Nhật
• 2.9.6. Phân tích các phương án chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT & NHẬP KHẨU VIỆT NHẬT
• 3.1. Định hướng phát triển của công ty
• 3.2. Đề xuất phương án chiến lược
• 3.3. Lựa chọn phương án
• 3.4. Nội dung chiến lược
• 3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty
• 3.5.1. Giải pháp về hoạt động nghiên cứu thị trường
• 3.5.2. Giải pháp về chính sách giá cả
• 3.5.3. Chính sách sản phẩm
• 3.5.4. Chính sách kênh phân phối hàng
• 3.5.5. Chính sách khuyếch trương và xúc tiến bán hàng
• 3.5.6. Công tác tổ chức, đào tạo
• 3.5.7. Biện pháp tiết kiệm chi phí
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Cho Doanh Nghiệp Việt Nam

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt đối với sự thành công của doanh nghiệp Việt Nam. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh bài bản giúp doanh nghiệp định hướng phát triển, tận dụng tối đa các cơ hội và đối phó hiệu quả với các thách thức. Theo chuyên đề thực tập, chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có để thay đổi thế cân bằng và tạo lợi thế cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích kỹ lưỡng nguồn lực, bộ phận, và đưa ra mục tiêu, biện pháp tối ưu để đạt hiệu quả cao nhất. Lợi nhuận là mục tiêu sống còn, giúp doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh. Do đó, việc nghiên cứu và tìm giải pháp nâng cao lợi nhuận là yêu cầu bức thiết.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Môi Trường Cạnh Tranh

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp xác định vị thế, tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng mục tiêu. Một chiến lược tốt giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực, tạo ra sản phẩm/dịch vụ có giá trị và xây dựng thương hiệu mạnh. Theo Alain Charles Martinet, chiến lược là nghệ thuật chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. Nó phác họa quỹ đạo tiến triển vững chắc, giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định và hành động chính xác.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ), môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng), và môi trường nội bộ (nguồn lực, năng lực, văn hóa doanh nghiệp). Phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược phù hợp và hiệu quả. Các doanh nghiệp cần đổi mới về quản lý tổ chức, về trình độ trang thiết bị kỹ thuật, nâng cao trình độ lao động và đặc biệt tìm kiếm lợi nhuận.

II. Thách Thức Khi Xây Dựng Chiến Lược Cho Doanh Nghiệp Việt Nam

Xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp Việt Nam không phải là điều dễ dàng. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xác định mục tiêu, phân tích thị trường, và lựa chọn mô hình kinh doanh phù hợp. Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cũng là những thách thức lớn. Các doanh nghiệp cần phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế. Để trả lời cho câu hỏi này thì các doanh nghiệp cần đổi mới về quản lý tổ chức, về trình độ trang thiết bị kỹ thuật, nâng cao trình độ lao động và đặc biệt tìm kiếm lợi nhuận.

2.1. Thiếu Hụt Nguồn Lực Và Năng Lực Quản Lý Chiến Lược

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), thiếu nguồn lực tài chính, nhân lực, và công nghệ để xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả. Năng lực quản lý chiến lược còn hạn chế cũng là một rào cản lớn. Các doanh nghiệp cần có chiến lược cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững được trong nền kinh tế thị trường chứ chưa nói gì đến thành công.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Dự Báo Xu Hướng Thị Trường Và Đối Thủ Cạnh Tranh

Thị trường Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng, với nhiều xu hướng mới nổi lên và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Việc dự báo chính xác xu hướng thị trường và hành vi của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để xây dựng chiến lược phù hợp, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện. Các doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần thực hiện một quy trình bài bản, bao gồm phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược, triển khai và đánh giá. Việc áp dụng các công cụ và mô hình kinh doanh phù hợp cũng rất quan trọng. Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mô hình phân tích như mô hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting hay ma trận Swot …để đưa ra chiến lược cho các doanh nghiệp.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Lợi Thế Cạnh Tranh

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ hữu ích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Kết quả phân tích giúp doanh nghiệp xác định lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược phù hợp. Để xây dựng ma trận này trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cần được xem xét.

3.2. Xây Dựng Mục Tiêu SMART Để Đảm Bảo Tính Khả Thi

Mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) là những mục tiêu cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn. Việc xây dựng mục tiêu SMART giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực và theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược. Xác định mục tiêu, chính là việc trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp muốn gì ? Trước khi có thể cụ thể hoá định hướng phát triển thành mục tiêu cụ thể, doanh nghiệp cần chỉ ra được nền tảng cho việc xây dựng những mục tiêu ấy.

IV. Bí Quyết Tăng Trưởng Doanh Thu Và Lợi Nhuận Cho Doanh Nghiệp

Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận là mục tiêu quan trọng của mọi doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, mở rộng thị trường, và tối ưu hóa chi phí. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp.

4.1. Marketing Và Bán Hàng Hiệu Quả Để Tiếp Cận Khách Hàng Mục Tiêu

Marketing và bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp cận khách hàng mục tiêu và tăng doanh thu. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược marketing phù hợp, sử dụng các kênh truyền thông hiệu quả, và đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.

4.2. Quản Lý Tài Chính Thông Minh Để Tối Ưu Hóa Lợi Nhuận

Quản lý tài chính thông minh giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí, tối ưu hóa dòng tiền, và tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch tài chính chi tiết, theo dõi sát sao các chỉ số tài chính, và đưa ra quyết định đầu tư hợp lý. Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau: Chiến lược lựa chọn sản phẩm, Chiến lược lựa chọn lĩnh vực, Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm.

V. Ứng Dụng Công Nghệ Trong Chiến Lược Kinh Doanh Hiện Đại

Trong thời đại số, công nghệ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần ứng dụng công nghệ để tự động hóa quy trình, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí, tối ưu hóa dòng tiền, và tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch tài chính chi tiết, theo dõi sát sao các chỉ số tài chính, và đưa ra quyết định đầu tư hợp lý.

5.1. Chuyển Đổi Số Để Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động

Chuyển đổi số là quá trình ứng dụng công nghệ để thay đổi cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Chuyển đổi số giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, và tăng khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác.

5.2. Sử Dụng Dữ Liệu Để Ra Quyết Định Chiến Lược

Dữ liệu là nguồn tài nguyên quý giá giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng, thị trường, và đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu để ra quyết định chiến lược chính xác và hiệu quả. Để nhận biết các lực lượng trong môi trường kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi cần nhắc các phương án kinh doanh chúng ta cần phải: Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước.

VI. Phát Triển Bền Vững Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Doanh Nghiệp

Phát triển bền vững đang trở thành một xu hướng quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp cần cân bằng giữa lợi nhuận, trách nhiệm xã hội, và bảo vệ môi trường. Phát triển bền vững không chỉ giúp doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh tốt đẹp mà còn mang lại lợi ích lâu dài. Doanh nghiệp cần cân bằng giữa lợi nhuận, trách nhiệm xã hội, và bảo vệ môi trường. Phát triển bền vững không chỉ giúp doanh nghiệp tạo dựng hình ảnh tốt đẹp mà còn mang lại lợi ích lâu dài.

6.1. Trách Nhiệm Xã Hội Của Doanh Nghiệp

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) bao gồm các hoạt động đóng góp cho cộng đồng, bảo vệ môi trường, và đảm bảo quyền lợi của người lao động. CSR giúp doanh nghiệp xây dựng uy tín và thu hút khách hàng. Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có.

6.2. Bảo Vệ Môi Trường Trong Hoạt Động Kinh Doanh

Bảo vệ môi trường là một phần quan trọng của phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường, sử dụng năng lượng hiệu quả, và tái chế chất thải. Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của doanh nghiệp là thị phần tương đối và sức tăng trưởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ được định vị theo các tiêu trí trên.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế sau khi chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào tháng 7 năm 2006, các doanh nghiệp trong nước đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả đối thủ nội địa lẫn các tập đoàn đa quốc gia. Để tồn tại và duy trì khả năng sinh lời, các doanh nghiệp thương mại buộc phải đổi mới công tác quản lý, kiện toàn bộ máy tổ chức, nâng cao năng suất lao động và xây dựng một chiến lược kinh doanh thích ứng với sự biến động liên tục của thị trường.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Văn Thà (Mã sinh viên: TC412664), dưới sự hướng dẫn của Thạc sĩ Dương Thị Ngân, tập trung nghiên cứu thực tiễn công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Thương mại Sản xuất & Xuất nhập khẩu (TM SX & XNK) Việt Nhật.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về quản trị chiến lược, vai trò của chiến lược kinh doanh và các mô hình phân tích chiến lược áp dụng trong doanh nghiệp thương mại.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH TM SX & XNK Việt Nhật trong giai đoạn 2010 – 2012.
3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua các công cụ phân tích quản trị; từ đó đề xuất định hướng, mục tiêu và hệ thống giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và tầm nhìn 2030.

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động sản xuất kinh doanh và quy trình hoạch định, thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH TM SX & XNK Việt Nhật. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian tập trung tại địa bàn hoạt động chính của công ty (Hà Nội, đặc biệt là các khu vực Mê Linh, Đông Anh, Sóc Sơn và một số tỉnh lân cận). Phạm vi thời gian sử dụng chuỗi số liệu tài chính, lao động và tiêu thụ từ năm 2010 đến năm 2012 để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phát triển trung và dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên hệ thống lý luận quản trị học và quản trị chiến lược kinh doanh của các học giả trong và ngoài nước, trong đó có quan điểm của Alain Charles Martinet về chiến lược như một nghệ thuật cạnh tranh nhằm phác họa quỹ đạo tiến triển bền vững của doanh nghiệp. Đề tài làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh là quá trình phân bổ tối ưu các nguồn lực để tạo lập lợi thế cạnh tranh, đồng thời phân loại các mô hình chiến lược tổng quát:

• Chiến lược tăng trưởng: Bao gồm tăng trưởng nội bộ (thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm), tăng trưởng thông qua liên kết/hội nhập (mua lại, liên doanh, sáp nhập) và tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa (đa dạng hóa dọc, đa dạng hóa ngang, đa dạng hóa tổ hợp).
• Chiến lược ổn định: Nhằm duy trì thị phần và vị thế hiện tại khi môi trường có rủi ro hoặc nguồn lực chưa cho phép mở rộng quy mô.
• Chiến lược cắt giảm: Gồm cắt giảm chi phí, thu hẹp bộ phận kém hiệu quả hoặc giải thể khi không còn khả năng phục hồi.

Để hỗ trợ quá trình lựa chọn phương án chiến lược, đề tài sử dụng ba công cụ phân tích cốt lõi:

• Mô hình Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên hai trục: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và Thị phần tương đối, chia thành 4 nhóm định vị để xác định chiến lược đầu tư, duy trì hoặc thoái vốn.
• Mô hình Ma trận SWOT: Phân tích ma trận kết hợp giữa Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và Thách thức/Nguy cơ (T) để xây dựng các nhóm chiến lược kết hợp S-O, S-T, W-O, W-T.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Khảo sát các lực lượng định hình cấu trúc ngành gồm: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, quyền lực đàm phán của khách hàng, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm thay thế và nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả áp dụng bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh (tuyệt đối và tương đối) nhằm đánh giá sự biến động của doanh thu, lợi nhuận, chi phí và năng suất lao động qua các năm. Phương pháp phân tích - tổng hợp được sử dụng để kết hợp dữ liệu nội bộ với bối cảnh kinh tế vĩ mô. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập trực tiếp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và số liệu thống kê nhân sự do Phòng Kế toán và Phòng Hành chính của Công ty TNHH TM SX & XNK Việt Nhật cung cấp.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở DOANH NGHIỆP

Chương 1 trình bày hệ thống lý luận tổng quan về chiến lược kinh doanh, nhấn mạnh các đặc trưng cơ bản: tính định hướng dài hạn, tính linh hoạt mềm dẻo trước biến động thị trường và tính lộ trình được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Đối với doanh nghiệp thương mại, chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng phân bổ nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với cơ chế thị trường thay vì phương thức kế hoạch hóa tập trung trước đây.

Nội dung chương đi sâu vào quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 4 bước cơ bản:

1. Xác định mục tiêu: Hình thành tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu cốt lõi của tổ chức.
2. Phân tích môi trường bên ngoài: Xem xét các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ, quốc tế) và môi trường ngành thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
3. Phân tích môi trường bên trong: Đánh giá nguồn lực nội bộ dựa trên chuỗi giá trị (các hoạt động trực tiếp và gián tiếp tạo ra giá trị).
4. Lựa chọn và quản trị thực thi chiến lược: Sử dụng ma trận BCG và SWOT để lựa chọn phương án chiến lược, sau đó thiết lập quy trình triển khai, soát xét mục tiêu, cung ứng nguồn lực và điều chỉnh khi cần thiết.

Phần cuối của chương khẳng định tính tất yếu của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với Công ty TNHH TM SX & XNK Việt Nhật nhằm giải quyết mâu thuẫn giữa nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp và nhu cầu vô hạn của thị trường.

CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT & XNK VIỆT NHẬT

Chương 2 phân tích chi tiết thông tin pháp lý, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động thực tế của công ty:

• Thông tin doanh nghiệp: Công ty thành lập ngày 15/10/2008 theo Giấy phép ĐKKD số 0101532106 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp; Giám đốc kiêm người đại diện pháp luật là ông Trần Mạnh Hà; trụ sở đặt tại Thôn 1 A2 tập thể Z179, Tứ Hiệp, Hà Nội. Vốn điều lệ ban đầu là 1.000 triệu đồng (vốn cố định 600 triệu đồng, vốn lưu động 400 triệu đồng).
• Ngành nghề và sản phẩm: Đại lý phân phối bán buôn, bán lẻ các mặt hàng sữa (Ba Vì, Cô Gái Hà Lan, Friso), nước giải khát (Cocacola), dầu ăn (Neptune), bia rượu (Bia Hà Nội), hàng gia dụng, inox, sắt định hình và dịch vụ vận tải hàng hóa.
• Cơ cấu tổ chức: Gồm Ban Giám đốc điều hành trực tiếp hai phòng ban chính:
  • Phòng Kinh doanh: Quản lý Bộ phận Văn phòng Hành chính, Bộ phận Lấy đơn hàng, Bộ phận Trả đơn hàng và Bộ phận Dịch vụ sau bán hàng.
  • Phòng Tài chính: Quản lý Bộ phận Kế toán, Bộ phận Quản lý kho hàng và Bộ phận Quản lý vốn lưu động.
• Kênh phân phối: Vận hành mô hình phân phối từ công ty đến đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, kết hợp kênh bán hàng qua mạng và cung cấp trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng.

Tác giả tổng hợp số liệu kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2010 (VNĐ)	Năm 2011 (VNĐ)	Năm 2012 (VNĐ)
Doanh thu bán hàng	69.392.687.990	73.091.200.872	70.425.107.053
Các khoản giảm trừ doanh thu	206.023.187	233.492.556	200.023.826
Doanh thu thuần về bán hàng	69.186.664.803	72.857.708.316	70.225.083.227
Giá vốn hàng bán	68.396.694.346	72.018.312.315	69.418.810.414
Lợi nhuận gộp về bán hàng	789.970.457	839.396.001	806.272.813
Chi phí hoạt động tài chính	366.983.643	391.536.942	383.872.361
Chi phí bán hàng	392.690.533	425.313.646	405.301.766
Chi phí quản lý doanh nghiệp	192.641.035	212.065.984	219.438.356
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh	33.853.969	35.529.012	1.380.862
Lợi nhuận khác	52.114.752	57.992.501	86.400.191
Tổng lợi nhuận trước thuế	85.968.721	93.521.513	87.781.053
Lợi nhuận sau thuế TNDN	64.476.540,75	—	—

Ghi chú: Số liệu trích xuất từ Báo cáo tài chính phòng Kế toán của công ty ghi nhận trong văn bản.

Về tình hình nhân sự và thu nhập, số lượng lao động của công ty tăng từ 7 người (năm 2010) lên 15 người (năm 2011) và đạt 20 người (năm 2012). Thu nhập bình quân đầu người tăng trưởng tương ứng từ 3,2 triệu đồng/tháng (năm 2010) lên 4,4 triệu đồng/tháng (năm 2011) và 5,0 triệu đồng/tháng (năm 2012).

Cơ cấu trình độ lao động năm 2012:

Trình độ đào tạo	Số lượng lao động (Người)	Tỷ lệ (%)
Đại học và trên đại học	2	10
Cao đẳng	10	50
Trung cấp	3	15
Lao động phổ thông	5	25
Tổng cộng	20	100

Về sản phẩm và thị trường tiêu thụ năm 2011, kế hoạch phân phối ghi nhận các mặt hàng chủ lực tại 3 địa bàn trọng điểm:

Tên sản phẩm	Đơn vị tính	Giá bán	Kế hoạch tiêu thụ	Đông Anh	Sóc Sơn	Mê Linh
Sữa tươi Ba Vì các loại 180ml	Thùng	192	80.000	2.500	3.500	2.000
Sữa uống Ovaltine 180ml	Thùng	204	4.000	1.000	2.000	1.000
Dầu Neptune 1 lít	Thùng	336	7.200	2.200	3.000	2.000
Dầu Neptune 2 lít	Thùng	348	8.000	2.500	3.000	2.500
Dầu Neptune 5 lít	Thùng	552	10.100	3.100	4.000	3.000
Nước Cocacola các loại chai	Két	56	3.550	1.000	1.955	600
Bia Hà Nội chai	Két	128	600	200	300	100

Ghi chú: Số liệu trích từ Bảng kế hoạch tiêu thụ năm 2011 của công ty.

Trên cơ sở phân tích môi trường, tác giả thiết lập ma trận SWOT của Công ty Việt Nhật:

• Điểm mạnh (S): Có mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung ứng thương hiệu lớn (Ba Vì, Cocacola, Neptune); đội ngũ lao động trẻ, năng động (lao động nam chiếm 70% phù hợp với thị trường vận chuyển); cơ sở vật chất kho bãi tương đối hoàn thiện.
• Điểm yếu (W): Hoạt động quảng cáo và xúc tiến thương mại chưa được chú trọng đúng mức; kế hoạch kinh doanh thiếu tính đồng bộ; tỷ lệ vốn đi vay cao (năm 2012 nợ phải trả/vốn vay lên tới 2.502 triệu đồng so với quy mô vốn chủ sở hữu); kỹ năng bán hàng của lực lượng phân phối chưa đồng đều.
• Cơ hội (O): Chính sách nhà nước ưu tiên phát triển mạng lưới bán lẻ; nhu cầu tiêu dùng hàng thực phẩm và đồ uống tăng trưởng; khả năng tiếp cận công nghệ quản lý và mở rộng mạng lưới đại lý miền Bắc.
• Nguy cơ (T): Áp lực cạnh tranh lớn từ các đối thủ lớn và các thương hiệu thay thế (Vinamilk, Mộc Châu, Simply); nguy cơ bị các nhà phân phối khu vực khác xâm lấn thị trường và bán phá giá; áp lực từ nhà cung ứng về chỉ tiêu doanh số và yêu cầu công nợ; rủi ro lạm phát và biến động giá cả nguyên liệu.

Tác giả thảo luận 4 phương án chiến lược:

1. Tận dụng thế mạnh về lãnh đạo và mạng lưới phân phối để khai thác nhu cầu thị trường đang cao.
2. Đầu tư phân phối thêm các dòng sản phẩm mới chất lượng cao và tăng cường quảng cáo để đón đầu thị trường.
3. Đổi mới quản lý hàng hóa và nhân sự theo hướng tinh gọn, đào tạo chuyên nghiệp nhân viên bán hàng.
4. Tận dụng năng lực điều hành và hệ thống đại lý để phòng ngừa các rủi ro về cạnh tranh giá, lãi suất và biến động công nợ.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SẢN XUẤT & NHẬP KHẨU VIỆT NHẬT

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển tổng thể của công ty trong giai đoạn tiếp theo:

• Mục tiêu dài hạn: Đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, công ty phấn đấu củng cố vị thế phân phối tại thị trường Hà Nội, từng bước thâm nhập sâu vào các tỉnh miền Bắc và khu vực miền Trung.
• Cơ cấu tổ chức và quản trị: Tái cơ cấu bộ máy quản lý, thành lập phòng Marketing chuyên trách, đào tạo lại đội ngũ bán hàng và chuẩn hóa quy trình phân phối.
• Phát triển sản phẩm và thị trường: Duy trì các nhóm sản phẩm phân phối độc quyền truyền thống; phát triển thêm ngành hàng nước uống có đường, đồ dùng gia đình và đồ gia dụng cao cấp bằng inox.
• Hệ thống giải pháp thực hiện:
  1. Hoạt động nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin khách hàng, đánh giá động thái của đối thủ cạnh tranh tại từng tiểu vùng thị trường.
  2. Chính sách giá cả: Xây dựng cơ chế chiết khấu linh hoạt cho đại lý cấp 1 và cấp 2, đồng thời kiểm soát chi phí nhằm duy trì mức giá cạnh tranh cho người tiêu dùng cuối cùng.
  3. Chính sách sản phẩm: Kiểm soát chặt chẽ chất lượng đầu vào, tăng cường liên kết với các nhà sản xuất có uy tín.
  4. Chính sách kênh phân phối: Mở rộng mạng lưới đại lý phủ kín các khu vực ngoại thành, kết hợp kênh bán lẻ trực tuyến.
  5. Chính sách xúc tiến và khuếch trương: Đầu tư ngân sách cho hoạt động quảng cáo, tổ chức trưng bày tại điểm bán và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng.
  6. Công tác tổ chức, đào tạo và quản lý chi phí: Nâng cao kỹ năng tiếp thị cho nhân viên, thực hiện các biện pháp tiết kiệm chi phí lưu kho, chi phí vận tải và quản lý công nợ chặt chẽ.

Kết quả và đóng góp

Công trình đã phản ánh chân thực bức tranh tài chính và vận hành của một doanh nghiệp thương mại tư nhân quy mô nhỏ và vừa trong giai đoạn 2010 – 2012:

• Doanh thu bán hàng duy trì ở quy mô trên 69 – 73 tỷ đồng/năm (năm 2010 đạt 69,39 tỷ đồng; năm 2011 đạt 73,09 tỷ đồng; năm 2012 đạt 70,42 tỷ đồng). Lợi nhuận trước thuế duy trì mức ổn định từ 85,96 triệu đồng (2010), 93,52 triệu đồng (2011) đến 87,78 triệu đồng (2012).
• Khái quát được đặc thù vận hành của kênh phân phối hàng tiêu dùng độc quyền theo khu vực (Mê Linh, Đông Anh, Sóc Sơn) với cơ chế hưởng hoa hồng cố định từ nhà cung cấp (ví dụ: hoa hồng 5% đối với sản phẩm sữa Cô Gái Hà Lan).
• Đóng góp thực tiễn của đề tài là việc ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter và ma trận SWOT vào bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp phân phối, chỉ ra sự cần thiết phải thành lập bộ phận Marketing độc lập và kiểm soát rủi ro đòn bẩy tài chính (vốn vay năm 2012 là 2.502 triệu đồng).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Số liệu khảo sát thực tế dừng lại ở giai đoạn 2010 – 2012; các giải pháp chiến lược về mặt tài chính và chuyển đổi số (kênh trực tuyến) mới được đề xuất ở mức định hướng tổng quát, chưa xây dựng mô hình định lượng chi tiết cho chi phí triển khai từng giải pháp.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi thu thập số liệu trong các giai đoạn kinh tế tiếp theo; đánh giá sâu hơn về tác động của thương mại điện tử đối với kênh phân phối hàng tiêu dùng truyền thống; xây dựng mô hình dự báo tài chính và quản trị rủi ro nợ vay cho các doanh nghiệp thương mại phân phối.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo phù hợp cho:

• Sinh viên, học viên các ngành Quản trị kinh doanh, Kinh doanh thương mại, Quản trị chiến lược khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thương mại.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp phân phối bán buôn, bán lẻ quy mô vừa và nhỏ tham khảo quy trình phân tích SWOT, mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh và phương pháp xây dựng chính sách kênh phân phối theo vùng địa lý.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Sản xuất & TM XNK Việt Nhật được thành lập vào thời gian nào và có quy mô vốn điều lệ ban đầu là bao nhiêu? Công ty được thành lập vào ngày 15 tháng 10 năm 2008 theo Giấy phép kinh doanh số 0101532106 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp. Vốn điều lệ ban đầu của công ty là 1.000 triệu đồng (trong đó vốn cố định ban đầu là 600 triệu đồng và vốn lưu động là 400 triệu đồng), do ông Trần Mạnh Hà sở hữu 100%.

2. Tình hình doanh thu và lợi nhuận trước thuế của công ty biến động ra sao trong giai đoạn 2010 – 2012?

• Doanh thu bán hàng năm 2010 đạt 69.392.687.990 VNĐ; năm 2011 tăng lên 73.091.200.872 VNĐ (tăng khoảng 5,33%); năm 2012 giảm xuống 70.425.107.053 VNĐ do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế và lạm phát.
• Lợi nhuận trước thuế năm 2010 đạt 85.968.721 VNĐ; năm 2011 đạt 93.521.513 VNĐ; năm 2012 đạt 87.781.053 VNĐ.

3. Cơ cấu trình độ nhân sự của công ty tính đến năm 2012 được phân bổ như thế nào? Tổng số lao động của công ty năm 2012 là 20 người. Trong đó, trình độ Đại học và trên đại học chiếm 10% (2 người); Cao đẳng chiếm 50% (10 người); Trung cấp chiếm 15% (3 người); Lao động phổ thông chiếm 25% (5 người). Tỷ lệ lao động nam chiếm 70% và nữ chiếm 30%.

4. Mặt hàng phân phối chủ lực và thị trường tiêu thụ trọng điểm của công ty trong giai đoạn nghiên cứu là gì? Công ty phân phối các sản phẩm chính gồm: Sữa tươi Ba Vì, sữa Friso, sữa bột/sữa đặc Cô Gái Hà Lan, nước giải khát Cocacola, dầu ăn Neptune và Bia Hà Nội. Thị trường tiêu thụ trọng điểm là các huyện Mê Linh, Đông Anh, Sóc Sơn (Hà Nội) và một số tỉnh lân cận.

5. Điểm yếu lớn nhất về mặt tài chính và tiếp thị của Công ty Việt Nhật được tác giả chỉ ra là gì? Về tài chính, công ty phụ thuộc nhiều vào vốn vay khi nợ phải trả năm 2012 lên tới 2.502 triệu đồng, cao hơn nhiều so với vốn chủ sở hữu. Về tiếp thị, công ty chưa thành lập phòng Marketing riêng biệt, hoạt động quảng cáo chưa được đầu tư đúng mức và lực lượng bán hàng tại các đại lý chưa đồng đều về kỹ năng chuyên môn.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Văn Thà đã hệ thống hóa các lý luận quản trị chiến lược cơ bản và vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty TNHH TM SX & XNK Việt Nhật giai đoạn 2010 – 2012. Thông qua các công cụ như ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh và phân tích báo cáo tài chính, công trình đã làm rõ thực trạng doanh thu, chi phí, cơ cấu lao động và hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Các định hướng và giải pháp đề xuất về marketing, giá, kênh phân phối và quản trị nhân sự cung cấp cơ sở tham khảo có giá trị ứng dụng cho việc củng cố năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở DOANH NGHIỆP. Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doannghiệp 1. Khái niệm Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyể thế cạnh tranh về phía mình. Tức là donh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình , phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.

Theo Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi Alain Charles Martinet cho rằng : chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dàI , xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp. Từ một số kháI niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc trưng cơ bản. Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dàI nó đưa ra mục tiêu , phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nghiệm vụ cơ bản những giảI pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh máy tính linh hoạt,mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động.

Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phảI linh động mềm dẻo trước sự biến động của thị trường. Sinh viên: Nguyễn Văn Thà 2 MSV: TC412664 Chuyên đề thực tập Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dàI (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dàI hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là : chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật , tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện , kiểm tra giám sát. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp thương mại.

Chiến lược giúp Doanh nghiệp sử dụng một cách hợp ý các nguồn lực, tạo ra cho sản phẩm của mình một vị thế cạnh tranh một vị thế cạnh tranh trên thị trường, chiến lược giúp Doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh của mình và phát huy nó tạo ra ưu thế cho mình đồng thời cũng phát hiện ra những mặt yếu để hạn chế và khắc phục nó. Chiến lược cũng giúp cho Doanh nghiệp tranh thủ được cơ hội luôn ở trong thế chủ động trước sự biến động của môi trường. Một Doanh nghiệp nếu như không có chiến lược cạnh tranh cho mình thì khó có thể đứng vững được trong nền kinh tế thị trường chứ chưa nói gì đến thành công. Hơn nữa trước đây trong nền kinh tế tập trung bao cấp, Doanh nghiệp không phải xây dựng chiến lược cho Nhà mình bởi Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch phân công của các cơ quan chức năng, Doanh nghiệp chỉ cố gắng làm sao hoàn thành được kế hoạch được giao nên xuất hiện tình trạng sản xuất kinh doanh cầm chừng.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ trong và ngoài ngành các Doanh nghiệp không những phải nỗ lực hoàn thiện các chức năng hoàn Sinh viên: Nguyễn Văn Thà 3 MSV: TC412664 Chuyên đề thực tập thiện nội bộ một cách có hiệu quả mà còn phải năng động, linh hoạt các hoạt động của mình cho thích nghi với sự biến đổi phức tạp của thị trường. Tình hình này đòi hỏi Doanh nghiệp cần có cái nhìn xa hơn cho sự phát triển của Doanh nghiệp mình. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho Doanh nghiệp thoả mãn yêu cầu này. Sinh viên: Nguyễn Văn Thà 4 MSV: TC412664 Chuyên đề thực tập 1.

Nội dung của chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mô hình phân tích như mô hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting hay ma trận Swot …để đưa ra chiến lược cho các Doanh nghiệp Các Doanh nghiệp đa số có mộ số các chiến lược sau + Chiến lược về sản phẩm + Chiến lược về thị trường + Chiến lược đầu tư Đối với ngành xây dựng có chiến lược trong công tác đấu thầu Cụ thể ta có một số mô hình chiến lược sau: 1. Mô hình chiến lược tổng quát Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và phát triển trên thị trường Doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách Hà Nội nào trong các hoạt động sau đây: - Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá - Tạo ra đầu tư sản phẩm hay đơn giản sản phẩm - Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần - Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu 1. Chiến lược tăng trưởng Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp Doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng.

Mục tiêu chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp Mở rộng lĩnh vực hoạt động Mở rộng sản phẩm Mở rộng thị trường Động lực cơ bản + Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết… Sinh viên: Nguyễn Văn Thà 5 MSV: TC412664 Chuyên đề thực tập + Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cụ thể - Chiến lược tăng trưởng nội bộ: Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có + Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo. + Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà Doanh nghiệp đang hoạt động - Chiến lược tăng trưởng con đường hội nhập (liên kết) Tăng trưởng bằng con đường hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh Mua lại việc mua lại ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng + Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi + Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả sự thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có nưững thay đổi khác.

- Tăng tưrởng bằng cách đa dạng hoá + Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng Sinh viên: Nguyễn Văn Thà 6 MSV: TC412664 Chuyên đề thực tập + Đa dạng hoáa có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất + Đa dạng hoá không liên kết: Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất 1. Chiến lược ổn định Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi. Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển Chi phí mở rộng thị trường hay đa sản phẩm vào thị trường mới quá cao Doanh nghiệp nnỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Khi thực hiện chiến lược này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau: - Chiến lược lựa chọn sản phẩm - Chiến lược lựa chọn lĩnh vực - Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm - Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản 1. Chiến lược cắt giảm Chiến lược này được thực hiện một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Sinh viên: Nguyễn Văn Thà 7 MSV: TC412664 Chuyên đề thực tập - Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác - Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không Doanh nghiệp nào muốn có. Lựa chọn phương án chiến lược Sau khi xây dựng phương án chiến lược ta cần phải tiến hành lựa chọn một số các phương án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trước các lực lượng đang tác động trong môi trường kinh doanh.