Luận văn thạc sĩ how to recapture lost customers at avergreen shipping agency vietnam

Luận văn thạc sĩ phân tích how to recapture lost customers at avergreen shipping agency vietnam, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Thi Phuong Trinh
• Người hướng dẫn: Prof. Nguyen Thi Mai Trang
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: How To Recapture Lost Customers At Evergreen Shipping Agency (Vietnam)
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• EXECUTIVE SUMMARY
• ABBREVIATION & NOTES
• ACKNOWLEGEMENT
• I. I: COMPANY INTRODUCTION
• II. II: PROBLEM IDENTIFICATION
• III. III: EXPLORATION OF POTENTIAL SOLUTIONS FOR THE PROBLEM
• IV. IV: IDENTIFICATION / ACTION PLAN
• VI. VI: SUPPORTING INFORMATION

Tóm tắt

I. Tổng quan về khôi phục khách hàng đã mất tại Evergreen Shipping

Khôi phục khách hàng đã mất là một trong những thách thức lớn nhất mà Evergreen Shipping phải đối mặt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng. Việc hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến sự mất mát này là rất quan trọng để phát triển các chiến lược hiệu quả nhằm thu hút lại khách hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của khách hàng và đề xuất các giải pháp khả thi.

1.1. Khái niệm về khôi phục khách hàng

Khôi phục khách hàng là quá trình tìm cách thu hút lại những khách hàng đã ngừng sử dụng dịch vụ. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn cải thiện hình ảnh thương hiệu của Evergreen Shipping.

1.2. Tầm quan trọng của việc khôi phục khách hàng

Việc khôi phục khách hàng đã mất không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn tạo ra sự trung thành lâu dài. Khách hàng trung thành thường mang lại lợi nhuận cao hơn và chi phí thu hút khách hàng mới thường cao hơn nhiều so với việc giữ chân khách hàng cũ.

II. Vấn đề và thách thức trong việc khôi phục khách hàng tại Evergreen Shipping

Evergreen Shipping đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc khôi phục khách hàng đã mất. Các vấn đề như giá cả không cạnh tranh, chất lượng dịch vụ kém và thời gian vận chuyển lâu đã dẫn đến sự mất mát khách hàng. Phân tích sâu về các nguyên nhân này sẽ giúp công ty tìm ra giải pháp hiệu quả.

2.1. Nguyên nhân chính dẫn đến mất khách hàng

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc mất khách hàng là giá cả không cạnh tranh. Nhiều khách hàng đã chuyển sang các đối thủ có mức giá hấp dẫn hơn, điều này cho thấy cần phải điều chỉnh chiến lược giá của Evergreen Shipping.

2.2. Chất lượng dịch vụ và thời gian vận chuyển

Chất lượng dịch vụ kém và thời gian vận chuyển lâu cũng là những yếu tố quan trọng. Khách hàng ngày càng yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ, và việc không đáp ứng được mong đợi của họ có thể dẫn đến việc họ tìm kiếm các lựa chọn khác.

III. Phương pháp khôi phục khách hàng đã mất tại Evergreen Shipping

Để khôi phục khách hàng đã mất, Evergreen Shipping cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc điều chỉnh giá cước và cải thiện chất lượng dịch vụ là những bước đi cần thiết. Ngoài ra, việc xây dựng một hệ thống đo lường hiệu suất của bộ phận bán hàng cũng rất quan trọng.

3.1. Điều chỉnh giá cước để thu hút khách hàng

Việc điều chỉnh giá cước để phù hợp với mong đợi của khách hàng là một trong những giải pháp trực tiếp. Điều này có thể giúp Evergreen Shipping thu hút lại những khách hàng đã rời bỏ.

3.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ là một yếu tố quan trọng trong việc khôi phục khách hàng. Điều này bao gồm việc nâng cao quy trình vận chuyển, giảm thời gian giao hàng và đảm bảo rằng khách hàng luôn hài lòng với dịch vụ.

3.3. Xây dựng hệ thống đo lường hiệu suất

Xây dựng một hệ thống đo lường hiệu suất cho bộ phận bán hàng sẽ giúp Evergreen Shipping theo dõi và cải thiện hiệu quả công việc. Điều này cũng giúp phát hiện sớm các vấn đề và điều chỉnh kịp thời.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Evergreen Shipping

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc khôi phục khách hàng đã mất không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là một cơ hội để Evergreen Shipping cải thiện dịch vụ và tăng trưởng doanh thu. Các ứng dụng thực tiễn từ nghiên cứu sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.

4.1. Kết quả từ việc điều chỉnh giá cước

Việc điều chỉnh giá cước đã giúp Evergreen Shipping thu hút lại một số khách hàng đã mất. Điều này cho thấy rằng giá cả cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân khách hàng.

4.2. Cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Cải thiện chất lượng dịch vụ đã dẫn đến sự hài lòng cao hơn từ phía khách hàng. Khách hàng cảm thấy được chăm sóc và điều này đã giúp tăng cường lòng trung thành của họ.

V. Kết luận và tương lai của khôi phục khách hàng tại Evergreen Shipping

Khôi phục khách hàng đã mất là một quá trình liên tục và cần sự chú ý từ Evergreen Shipping. Việc áp dụng các chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty không chỉ khôi phục khách hàng mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương lai của Evergreen Shipping trong việc khôi phục khách hàng

Với những chiến lược đã được đề xuất, Evergreen Shipping có thể hy vọng vào một tương lai tươi sáng hơn trong việc khôi phục khách hàng đã mất. Điều này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn củng cố vị thế của công ty trên thị trường.

5.2. Những thách thức cần vượt qua

Mặc dù có nhiều cơ hội, Evergreen Shipping cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc khôi phục khách hàng. Cần có sự linh hoạt và sáng tạo trong việc điều chỉnh chiến lược để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải biển container quốc tế tại Việt Nam đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt giữa các liên minh hàng hải lớn. Trong sáu tháng đầu năm 2015, hiệu suất khai thác hàng xuất khẩu của bộ phận phụ trách tuyến đường dài Tây Âu thuộc Đại lý Hãng tàu Evergreen Việt Nam rơi vào tình trạng báo động. Văn phòng Evergreen tại Thành phố Hồ Chí Minh, đơn vị đóng góp tới 75% tổng sản lượng toàn quốc, ghi nhận mức sụt giảm nghiêm trọng khi sản lượng vận chuyển thực tế chỉ đạt 3.350 TEU so với chỉ tiêu 4.500 TEU, tương ứng với tỷ lệ hoàn thành 74%.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ làn sóng mất khách hàng doanh nghiệp quy mô lớn, khiến sản lượng tuyến Bắc Âu chỉ đạt 76% (2.050 TEU trên mục tiêu 2.700 TEU) và tuyến Địa Trung Hải chỉ đạt 72% (1.300 TEU trên mục tiêu 1.800 TEU). So sánh với cùng kỳ các năm trước, sản lượng sụt giảm lần lượt 25% so với năm 2012, 27% so với năm 2013 và tiếp tục giảm 16% so với năm 2014. Tình trạng khách hàng rời bỏ dịch vụ để chuyển sang các đối thủ cạnh tranh đã đe dọa trực tiếp đến vị thế dẫn đầu của hãng trên thị trường.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là chẩn đoán chính xác nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự suy giảm lòng trung thành của khách hàng, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn hãng tàu và thiết kế kế hoạch hành động chiến lược. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào tuyến dịch vụ xuất khẩu Tây Âu tại văn phòng Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2012 đến 2015, từ đó đề xuất lộ trình phục hồi 6 tháng cuối năm 2015. Ý nghĩa nghiên cứu hướng tới việc thu hồi 80% khách hàng đã mất, nâng cao tỷ lệ hài lòng lên 95% và đưa Evergreen trở lại Top 3 hãng tàu hàng đầu trên tuyến Tây Âu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết chất lượng dịch vụ và duy trì khách hàng trong môi trường kinh doanh B2B theo các công trình của Bolton và Zeithaml. Ba khái niệm cốt lõi được tích hợp bao gồm: Cam kết của khách hàng phản ánh sự gắn bó dài hạn với nhà cung cấp dịch vụ; Chi phí chuyển đổi thể hiện rào cản tài chính và phi tài chính khi khách hàng thay đổi hãng vận chuyển; Giá trị cảm nhận đại diện cho sự đánh giá tổng thể giữa lợi ích nhận được và chi phí bỏ ra.

Bên cạnh đó, tác giả áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng và hệ thống quản trị hiệu suất theo nghiên cứu của Gao và Yoshida (2013) cùng Panayides (2003). Khung lý thuyết này khẳng định sự thỏa mãn của nhân viên nội bộ và việc chuẩn hóa các chỉ số hiệu suất trọng yếu là cội nguồn tạo nên sự đổi mới, giúp giảm chi phí và gia tăng lòng trung thành của khách hàng. Đồng thời, lý thuyết Tái thu hồi khách hàng của Griffin và Lowenstein (2016) được sử dụng để định hình các giải pháp khôi phục tài khoản đã mất nhằm tối ưu hóa doanh thu gia tăng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thực nghiệm. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo quản trị nội bộ giai đoạn 2012 đến 2015.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bảng hỏi với quy mô mẫu gồm 220 khách hàng doanh nghiệp đang trực tiếp sử dụng dịch vụ vận tải tuyến Tây Âu, bao gồm 55 chủ hàng xuất khẩu trực tiếp và 165 công ty giao nhận vận tải quốc tế. Phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho toàn bộ cơ cấu khách hàng của hãng tàu. Lý do lựa chọn phân tích định lượng dựa trên tỷ lệ hài lòng là nhằm đo lường mức độ tác động của từng yếu tố dịch vụ đến hành vi tiếp tục sử dụng hoặc rời bỏ hãng tàu.

Nghiên cứu định lượng được hỗ trợ bởi ba đợt nghiên cứu định tính chuyên sâu: Phỏng vấn 10 khách hàng lớn bị suy giảm sản lượng, phỏng vấn sâu 4 cán bộ quản trị cấp cao nội bộ (Phó Tổng giám đốc, Trưởng và Phó phòng kinh doanh), cùng khảo sát đối chuẩn chiến lược với đại diện 5 hãng tàu đối thủ hàng đầu gồm Maersk Line, MSC, OOCL, CSCL và UASC. Dữ liệu được thu thập từ quý 1 năm 2015 đến giữa năm 2015, sử dụng mô hình cây nguyên nhân - kết quả để chẩn đoán hệ thống.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát 220 khách hàng doanh nghiệp cho thấy yếu tố giá cước vận chuyển đứng đầu về mức độ gây bất mãn với 65% phản hồi không hài lòng, chỉ 30% hài lòng và 5% đánh giá cần cân nhắc. Mức giá chào của Evergreen thường xuyên cao hơn mặt bằng thị trường từ 50 đến 100 USD/TEU so với các đối thủ như MSC hay OOCL.

Yếu tố thời gian vận chuyển là nguyên nhân không hài lòng thứ hai với 38% khách hàng đánh giá tiêu cực, 50% hài lòng và 12% ở mức phân vân. Dữ liệu hải trình chỉ ra thời gian vận chuyển đến cảng Le Havre của Evergreen lên tới 33 ngày, chậm hơn 7 ngày so với đối thủ MSC (26 ngày) và Maersk (27 ngày). Nguyên nhân xuất phát từ việc tàu trung chuyển bị trễ lịch trình liên tiếp tới 6 ngày tại cảng chuyển tải Tanjung Pelepas, gây lỡ chuyến kết nối với tàu mẹ. Ngược lại, các yếu tố về phát hành chứng từ (85% hài lòng) và chất lượng vỏ container (90% hài lòng) chỉ có tỷ lệ không hài lòng lần lượt là 12% và 8%, không phải nguyên nhân cốt lõi khiến khách hàng rời đi.

Sự sụt giảm sản lượng tập trung mạnh nhất tại các khách hàng VIP toàn cầu: Tài khoản Kuehne + Nagel giảm từ 61 TEU năm 2014 xuống chỉ còn 3 TEU trong 6 tháng đầu năm 2015, đưa thị phần tại Evergreen về mức 0%; tài khoản DHL giảm từ 59 TEU xuống 17 TEU; Schenker giảm từ 335 TEU xuống 174 TEU; khách hàng GOTO Logistics với sản lượng đều đặn 20 TEU/tháng đã cắt hợp đồng để chuyển sang MSC.

Chẩn đoán nguyên nhân nội bộ phát hiện đội ngũ kinh doanh tuyến Tây Âu chỉ có vỏn vẹn 2 nhân sự phụ trách chung cho cả thị trường miền Nam, miền Trung và miền Bắc. Nhân viên bị quá tải công việc hành chính, dẫn đến việc chậm trễ cập nhật thông tin giá thị trường cho Trung tâm điều hành kinh doanh tại Đài Bắc. Ngoài ra, nhân viên kinh doanh đã trải qua hơn 3 năm làm việc mà không được tham gia bất kỳ khóa đào tạo kỹ năng đàm phán chuyên nghiệp nào.

Thảo luận kết quả

Cơ chế thất thoát khách hàng được giải thích thông qua sự đổ vỡ của hệ thống hỗ trợ nội bộ. Vấn đề giá cước cao và thời gian vận chuyển kéo dài chỉ là những triệu chứng biểu hiện ra bên ngoài. Bản chất cốt lõi là do nhân viên quá tải việc giấy tờ, thiếu kỹ năng giữ chân khách hàng và không kịp thời báo cáo biến động thị trường về trung tâm phê duyệt giá tại Đài Bắc. Khi nhân viên nhận được phản hồi giảm giá từ khách hàng, thời gian xin phê duyệt kéo dài khiến đối thủ nhanh chóng tiếp cận và giành mất đơn hàng.

Dữ liệu nghiên cứu khi được mô hình hóa qua cây nguyên nhân - kết quả và bảng ma trận đối chuẩn dịch vụ đã chứng minh rõ sự chênh lệch năng lực cạnh tranh giữa Evergreen và các đối thủ. Kết quả này tương thích với nghiên cứu của Koi Yu Ng (2006) và Slack (1985) về tính nhạy cảm của chi phí và thời gian trong vận tải biển, đồng thời củng cố luận điểm của Gao và Yoshida (2013) về vai trò then chốt của động lực và kỹ năng nhân sự. Tác động từ việc đồng Euro mất giá khoảng 10% trong quý 1 năm 2015 chỉ là yếu tố áp lực ngoại cảnh thúc đẩy khách hàng tìm kiếm các hãng tàu có mức giá linh hoạt hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp hành động cụ thể nhằm tái cấu trúc hệ thống hỗ trợ nội bộ và phục hồi khách hàng:

Thứ nhất, tái phân bổ nguồn nhân lực và tuyển dụng nhân sự kinh doanh nội bộ. Tiến hành tuyển dụng ngay 1 nhân viên kinh doanh nội bộ trong thời hạn thử việc 2 tháng để tiếp nhận toàn bộ công việc hành chính, xử lý chứng từ và làm báo cáo bàn giấy. Giải pháp này giúp giải phóng 100% thời gian hành chính cho 2 nhân viên kinh doanh trực tiếp bên ngoài, giúp họ tập trung đi thị trường. Chủ thể thực hiện là Phòng Nhân sự phối hợp với Bộ phận Kinh doanh đường dài.

Thứ hai, thiết lập hệ thống chỉ số hiệu suất trọng yếu và chính sách khen thưởng định kỳ. Áp dụng chỉ tiêu sản lượng bắt buộc đạt 200 TEU/tuần cho mỗi nhân viên kinh doanh, đồng thời quy định định mức tối thiểu 5 cuộc gọi chăm sóc và 1 đến 2 lượt gặp gỡ khách hàng trực tiếp mỗi ngày. Ban hành quỹ thưởng trị giá 500 USD mỗi tháng chia đều cho Top 5 nhân sự có thành tích xuất sắc nhất. Chủ thể thực hiện là Trưởng bộ phận Kinh doanh và Ban Giám đốc.

Thứ ba, triển khai chương trình đào tạo kỹ năng đàm phán và kết nối quốc tế. Tổ chức các khóa tập huấn nội bộ định kỳ hàng tháng về kỹ năng thuyết phục khách hàng và xử lý khiếu nại. Cử 1 đại diện kinh doanh xuất sắc sang trụ sở chính tại Đài Bắc vào tháng 7 năm 2015 để học tập kinh nghiệm vận hành mạng lưới và tăng cường phối hợp thông tin giá cước với Trung tâm điều hành kinh doanh. Chủ thể thực hiện là Phòng Nhân sự kết hợp với Tổng công ty.

Thứ tư, phân bổ ngân sách thực thi chiến lược đồng bộ. Phê duyệt tổng ngân sách 350 triệu đồng cho kế hoạch 6 tháng cuối năm 2015, bao gồm 200 triệu đồng chi phí trực tiếp (phụ cấp đào tạo, chi phí xúc tiến và công tác phí), 80 triệu đồng chi phí hỗ trợ nguồn nhân lực và 70 triệu đồng chi phí nghiên cứu, phát triển quy trình. Chủ thể thực hiện là Ban Lãnh đạo Evergreen Việt Nam.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng chính:

Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các hãng tàu container quốc tế: Cung cấp phương pháp chẩn đoán toàn diện nguyên nhân sụt giảm thị phần và quy trình tái thu hồi khách hàng B2B dựa trên cải tiến hệ thống hỗ trợ nội bộ thay vì chỉ chạy đua giảm giá cước gây tổn hại biên lợi nhuận.

Trưởng bộ phận kinh doanh và nhân sự trong ngành logistics: Cung cấp khung thiết lập chỉ số KPI thực chiến (200 TEU/tuần, 5 cuộc gọi và 1 đến 2 lượt gặp mỗi ngày), cơ chế đánh giá 360 độ và chính sách thưởng 500 USD/tháng nhằm thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao năng suất đội ngũ bán hàng.

Chuyên viên định giá và nghiên cứu thị trường vận tải biển: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về sự tương tác giữa chính sách giá sàn của tập đoàn và tính linh hoạt của giá cước giao ngay tại văn phòng địa phương, giúp rút ngắn độ trễ thông tin khi đối đầu với các liên minh hàng hải lớn.

Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản trị Chuỗi cung ứng: Cung cấp một nghiên cứu tình huống thực nghiệm chuẩn mực về phương pháp giải quyết vấn đề thực địa kết hợp linh hoạt giữa phương pháp định tính và định lượng trong môi trường doanh nghiệp đa quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao giá cước của Evergreen lại kém cạnh tranh hơn các đối thủ trên tuyến Tây Âu? Mức giá chào của Evergreen cao hơn thị trường từ 50 đến 100 USD/TEU do chính sách tập đoàn yêu cầu giá bán phải trên mức hòa vốn. Trong khi đó, các đối thủ như MSC hay UASC chấp nhận hạ giá xuống đáy để lấp đầy chỗ. Sự chậm trễ của nhân sự trong việc cập nhật giá thị trường gửi về trung tâm điều hành tại Đài Bắc cũng làm mất đi tính linh hoạt trong báo giá.

Nguyên nhân chính khiến thời gian vận chuyển đi cảng Le Havre kéo dài tới 33 ngày là gì? Hải trình kéo dài do tàu trung chuyển tuyến Thành phố Hồ Chí Minh đi Tanjung Pelepas bị chậm liên tiếp tới 6 ngày. Sự cố này làm lỡ chuyến kết nối với tàu mẹ Thalasa Avra trên tuyến CEM, khiến tổng thời gian giao hàng bị kéo dài thêm 7 ngày so với đối thủ MSC (26 ngày).

Tại sao luận văn lựa chọn giải pháp nâng cao hiệu suất nhân sự thay vì đề xuất giảm giá cước? Văn phòng đại lý tại Việt Nam không có thẩm quyền thay đổi chính sách giá toàn cầu của công ty mẹ. Do đó, nâng cao năng lực nhân sự, giảm tải giấy tờ hành chính và thiết lập KPI là giải pháp nội bộ khả thi nhất giúp nhân viên phản ứng nhanh, thu thập dữ liệu thị trường chuẩn xác để thuyết phục trung tâm điều hành phê duyệt mức giá tối ưu cho từng khách hàng.

Quy mô mẫu và phương pháp khảo sát trong nghiên cứu được triển khai như thế nào? Nghiên cứu tiến hành khảo sát định lượng trên mẫu 220 khách hàng B2B gồm 55 chủ hàng trực tiếp và 165 công ty giao nhận vận tải quốc tế. Dữ liệu khảo sát chỉ ra tỷ lệ bất mãn về giá cước lên tới 65% và thời gian vận chuyển là 38%, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc để nhận diện chính xác các điểm nghẽn dịch vụ.

Kế hoạch hành động đề xuất mục tiêu cụ thể nào để phục hồi hoạt động kinh doanh? Kế hoạch 6 tháng cuối năm đặt mục tiêu thu hồi 80% khách hàng đã mất, nâng mức độ hài lòng lên 95%, giao chỉ tiêu 200 TEU/tuần cho mỗi nhân viên kinh doanh với ngân sách triển khai 350 triệu đồng nhằm đưa Evergreen trở lại Top 3 hãng tàu hàng đầu trên tuyến Tây Âu.

Kết luận

Luận văn đã làm rõ toàn bộ bức tranh thực trạng và giải pháp cho bài toán kinh doanh tại Evergreen Việt Nam thông qua năm kết luận then chốt:

• Xác định tình trạng mất khách hàng B2B là nguyên nhân trực tiếp khiến sản lượng tuyến Tây Âu 6 tháng đầu năm 2015 chỉ đạt 74% kế hoạch, trong đó 65% khách hàng không hài lòng về giá cước và 38% không hài lòng về thời gian vận chuyển.
• Chứng minh nguyên nhân gốc rễ bắt nguồn từ sự quá tải của hệ thống hỗ trợ nội bộ với chỉ 2 nhân viên kinh doanh, thiếu hụt đào tạo kỹ năng đàm phán trong hơn 3 năm và độ trễ thông tin báo cáo về trung tâm điều hành giá tại Đài Bắc.
• Đề xuất giải pháp mang tính khả thi cao thông qua việc tái cấu trúc bộ phận kinh doanh, tuyển dụng 1 nhân sự kinh doanh nội bộ trong 2 tháng để xử lý việc bàn giấy và chuẩn hóa chỉ số KPI đạt 200 TEU/tuần.
• Phân bổ ngân sách thực thi 350 triệu đồng cho công tác đào tạo, quỹ thưởng 500 USD/tháng và chương trình cử đại diện sang Đài Bắc tu nghiệp trong tháng 7 năm 2015 nhằm tăng cường kết nối quốc tế.
• Khẳng định lộ trình phục hồi hướng tới mục tiêu tái chiếm 80% khách hàng đã mất, đạt 95% tỷ lệ hài lòng và tái khẳng định vị thế Top 3 trên thị trường hàng hải.

Đóng góp chính của công trình là cung cấp một mô hình giải quyết vấn đề thực tế, kết hợp hài hòa giữa lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng và thực tiễn nhân sự ngành hàng hải. Các doanh nghiệp logistics cần nhanh chóng rà soát hệ thống hỗ trợ nội bộ và áp dụng quy trình quản trị hiệu suất theo KPI để bảo vệ thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ NGUYEN THI PHUONG TRINH HOW TO RECAPTURE LOST CUSTOMERS AT EVERGREEN SHIPPING AGENCY (VIETNAM) ID: 22130086 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: PROF. NGUYEN THI MAI TRANG Ho Chi Minh City – Year 2016. 0|Page TIEU LUAN MOI download : [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Suppose that the shipping industry is a potential & challenge field in Viet Nam which we need to explore and develop the service quality more strongly & fruitfully. The author of this paper who has ever spent the working time at the Evergreen shipping Agency (Viet Nam) (EGV); has a bit of experience in this shipping field and decides to choose the subject of thesis relating to this field with hoping that the thesis can help the company to realize the organization problem and find the suitable solution to improve service quality better to gain the top position in the shipping industry.

The author has a chance to contact with many departments in EGV and decides to focus mainly on the business department because the author was learned that business department is the most important department to help to bring to the profit for the wholly company. Recently, the author is informed that business department needs to be improved because its performance is too bad. During researching, the author finds that business department is facing with the main problem: Lost accounts leading to cargo lifting decreased too much during the first quarter of 2016. First, the author discovers the causes and effects of the problem.

There are many causes leading to lost account of EGV and the author proceeds to survey, evaluate and gives the conclusion of the most important cause which affects strongly to EGV’s lifting falling. The main cause is regarding to rate issue which salesperson in charge can’t match suppliers’ request. Many accounts were lost or stopped using EGV’s service to move to other competitors who can meet their expectation. However, the main cause which is stated here is still un- clear that needs to investigate deeper to find out the real problem and the author 1|Page TIEU LUAN MOI download : [e-mail] continues to do the second survey in next step and find that the real cause is the failure of customer retention.

With the increase in the pressure of external threats in an unpredictable and uncertain market circumstance, liner shipping companies have to make clear strategies to survive. The result of a study intends that EGV still have many occasions to adjust and improve in the strategic decision-making on business problem in maintenance and improvement of customer retention. Once the business problem and its most important causes have been identified and validated, a solution can be designed. There are two solutions given to discuss as below: Solution 1: Freight adjustment to meet customer’s expectation (direct solution) Solution 2: Developing a system for measuring the performance of a sales department (indirect solution through human resource aspect) The author evaluates and makes a comparison to choose the best suitable solution.

Suppose that once internal support system is improved effectively, EGV has many chances to attract customers towards the service more and more. So, the second solution is chosen the best one for project-oriented evaluation. In order to help the readers to understand more details and take this paper as the sample to make a reference for the similar organization situation in the shipping industry. Through this paper, the author will present, analyze, evaluate the symptomatic phenomena of a specific problem of the project throughout the whole process and give valuable comments for the organization.

2|Page TIEU LUAN MOI download : [e-mail] HOW TO RECAPTURE LOST CUSTOMERS AT EVERGREEN SHIPPING AGENCY (VIETNAM) ABBREVIATION & NOTES ACKNOWLEGEMENT I/ COMPANY INTRODUCTION. 7 II/ PROBLEM IDENTIFICATION. 9 III/ EXPLORATION OF POTENTIAL SOLUTIONS FOR THE PROBLEM. 35 IV/ IDENTIFICATION / ACTION PLAN.

50 VI/ SUPPORTING INFORMATION. 60 RESEARCH TRANSCRIPTS CUSTOMER SATISFACTION SURVEY TEMPLATE 3|Page TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.