Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành" do sinh viên Đoàn Hương Giang (mã sinh viên 2005QTND033, khóa 2020–2024, Khoa Quản trị nhân lực, Học viện Hành chính Quốc gia) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Vũ Thị Hoàng Yến, hoàn thành vào tháng 5 năm 2024. Đề tài thuộc ngành Quản trị nhân lực, với loại hình nghiên cứu điển cứu thực chứng (case study) kết hợp phân tích số liệu thứ cấp và khảo sát định lượng xã hội học.

Lý do chọn đề tài xuất phát từ sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghiệp và dịch vụ ô tô tại Việt Nam. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê năm 2023 được tác giả trích dẫn, toàn ngành có gần 10 nhà máy sản xuất, lắp ráp ô tô, hơn 400 đại lý phân phối, gần 2.000 garage và gần 300 trung tâm chăm sóc xe chuyên nghiệp. Nhu cầu bảo trì, bảo dưỡng, kỹ thuật đòi hỏi lực lượng lao động có tay nghề cao, trong khi công tác đào tạo nghề ô tô tại Việt Nam chủ yếu dừng lại ở mức độ học nghề sửa chữa sơ cấp, chưa có hệ thống đào tạo chuyên sâu. Tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành (thương hiệu Hà Thành Garage), việc mở rộng mạng lưới kinh doanh đặt ra yêu cầu cấp thiết về số lượng và chất lượng nhân sự. Để giải quyết áp lực thiếu hụt nhân lực tay nghề cao, doanh nghiệp áp dụng giải pháp kết hợp giữa tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm và đẩy mạnh đào tạo nội bộ.

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực và phân tích thực trạng đào tạo tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành giai đoạn 2020–2023, khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể theo 3 nội dung:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành.
  3. Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở chính và hệ thống chi nhánh của công ty (địa chỉ trụ sở: số 217 Phạm Văn Đồng, phường Xuân Đỉnh, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Giai đoạn thu thập số liệu thứ cấp từ năm 2020 đến năm 2023; thời điểm tiến hành khảo sát thực nghiệm vào đầu năm 2024.
  • Phạm vi khách thể khảo sát: Khảo sát thực tế được thực hiện trên 176 người lao động (thuộc khối kỹ thuật và khối cán bộ, nhân viên văn phòng) đang làm việc tại doanh nghiệp.
  • Giả thuyết nghiên cứu: Nếu Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành tập trung phát triển, đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao, lợi thế cạnh tranh trên thị trường càng lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Cơ sở lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên các quan điểm học thuật chính thống về quản trị nhân sự tại Việt Nam:

  • Khái niệm đào tạo: Tiếp cận theo định nghĩa của tác giả Lê Thanh Hà trong Giáo trình Quản trị nhân lực (2020) và Bùi Văn Chiêm, Nguyễn Tài Phúc (2014), xem đào tạo là hoạt động học tập có tổ chức nhằm nâng cao tay nghề, bổ sung kỹ năng để người lao động hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ hiện tại.
  • Khái niệm nhân lực và đào tạo nhân lực: Kế thừa quan điểm của C. Mác – V.I. Lênin về vai trò quyết định của người lao động trong lực lượng sản xuất; giáo trình của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012, Đại học Kinh tế Quốc dân); Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016, Đại học Thương Mại); Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Liên (2022, Giáo trình Đào tạo và phát triển nhân lực). Theo đó, đào tạo nhân lực là quá trình trang bị tri thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp phục vụ công việc hiện tại và định hướng phát triển tương lai.
  • Định nghĩa doanh nghiệp: Dẫn chiếu theo quy định tại Luật Doanh nghiệp năm 2020.
  • Khung đánh giá hiệu quả đào tạo: Tác giả áp dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ (tương thích mô hình Kirkpatrick) gồm: (1) Mức độ phản ứng, (2) Mức độ tiếp thu, (3) Đánh giá hành vi, (4) Đánh giá kết quả.
  • Khung quy trình đào tạo chuẩn trong doanh nghiệp gồm 5 bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo; Triển khai thực hiện đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa lý luận và thực nghiệm:

  • Phương pháp phân tích tài liệu lý luận: Thu thập và tổng hợp sách báo, giáo trình, công trình nghiên cứu trong nước (Hà Thị Bích Hạnh và Mai Anh Vũ, 2023; Hoàng Kim Khuyên, 2024; Nguyễn Văn Tạo, 2019; Nguyễn Văn Tuân, 2023; Trần Thị Bảo Khanh, 2023; Trần Hải Long, 2023) và tài liệu quốc tế (Abu Muna Almaududi Ausat và cộng sự, 2023).
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp nội bộ: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hồ sơ cơ cấu nhân lực, báo cáo kế hoạch và chi phí đào tạo do Phòng Hành chính - Nhân sự (HC - NS) cung cấp giai đoạn 2020–2023.
  • Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát bao gồm các câu hỏi trắc nghiệm và câu hỏi đóng. Phiếu hỏi được phát ngẫu nhiên cho 200 cán bộ công nhân viên trong công ty, thu về 176 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 88%).
  • Phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh: Sử dụng số liệu thống kê mô tả, tính toán tỷ lệ phần trăm cơ cấu để lượng hóa thực trạng quy mô lao động, ngân sách đào tạo và mức độ thỏa mãn của người học.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nhân lực, đào tạo nhân lực và doanh nghiệp. Tác giả phân tích cụ thể vai trò của đào tạo nhân lực trên ba phương diện: đối với tổ chức doanh nghiệp (tăng năng suất, ổn định nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh), đối với người lao động (thỏa mãn nguyện vọng thăng tiến, phát triển kỹ năng, giảm tai nạn lao động) và đối với xã hội (tăng năng suất xã hội, xóa đói giảm nghèo).

Về mặt nội dung, khóa luận chỉ rõ bốn mảng đào tạo chính trong doanh nghiệp:

  • Đào tạo hội nhập: Giới thiệu cơ cấu tổ chức, quy định nội bộ, văn hóa doanh nghiệp, chế độ lương thưởng cho nhân sự mới.
  • Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: Bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành, rèn luyện kỹ xảo thao tác kỹ thuật và phẩm chất đạo đức nghề nghiệp.
  • Đào tạo kỹ năng mềm: Kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, thuyết trình, đàm phán, quản lý thời gian và giải quyết xung đột.
  • Phát triển nhân sự kế cận và lộ trình công danh: Xây dựng khung năng lực theo vị trí, chuẩn bị nguồn nhân sự kế nhiệm.

Quy trình đào tạo được phân tích chi tiết từ bước xác định nhu cầu (dựa trên phân tích tổ chức, phân tích công việc, phân tích cá nhân người lao động) đến lập kế hoạch (xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung, phương pháp, dự trù ngân sách), tổ chức triển khai (chọn giảng viên, chuẩn bị cơ sở vật chất) và đánh giá sau đào tạo theo 4 cấp độ: phản ứng, tiếp thu, hành vi, kết quả. Đồng thời, chương này chỉ ra các nhóm nhân tố chi phối gồm nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, tiềm lực tài chính, quan điểm của ban lãnh đạo, năng lực giảng viên, đặc điểm người lao động) và nhân tố bên ngoài (khung pháp lý, môi trường kinh tế - chính trị, sự phát triển của khoa học kỹ thuật).

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành

Chương 2 mô tả chi tiết lịch sử hình thành từ cơ sở đầu tiên năm 2015 tại Trích Sài (200 m², 10 nhân sự), chuyển về số 500 Võ Chí Công năm 2016 (gần 1.000 m²), chính thức thành lập công ty TNHH năm 2017 và mở rộng lên 12 chi nhánh trên cả nước. Ban lãnh đạo gồm Tổng Giám đốc (ông Nguyễn Ngọc Hà) và Giám đốc vận hành (ông Phạm Ngọc Thành), điều hành 5 phòng chức năng tại trụ sở và các chi nhánh (gồm khối văn phòng và khối kỹ thuật).

Kết quả sản xuất kinh doanh và biến động quy mô nhân lực giai đoạn 2020–2023 phản ánh tốc độ mở rộng của công ty: Doanh thu năm 2020 đạt 12,691 tỷ đồng (lợi nhuận sau thuế 2,417 tỷ đồng; chi phí 8,753 tỷ đồng); đến năm 2022 đạt 20,284 tỷ đồng và năm 2023 đạt mốc 24 tỷ đồng. Quy mô lao động tăng từ 254 người (2020) lên 358 người (2023), tăng 1,4 lần (tăng 104 người).

Tiêu chí cơ cấu nhân sự Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Tổng số lao động (người) 254 278 295 358
1. Trình độ chuyên môn
- Trên đại học (người / %) 2 (1%) 2 (1%) 3 (1%) 7 (2%)
- Đại học (người / %) 54 (21%) 57 (21%) 62 (21%) 84 (23%)
- Cao đẳng (người / %) 94 (37%) 103 (37%) 110 (37%) 126 (35%)
- Trung cấp/Trung học (người / %) 104 (41%) 116 (41%) 120 (41%) 141 (41%)
2. Cơ cấu theo độ tuổi
- Dưới 25 tuổi (người / %) 98 (38%) 107 (38%) 109 (37%) 138 (39%)
- Từ 25 đến 30 tuổi (người / %) 152 (60%) 164 (59%) 178 (60%) 204 (57%)
- Trên 30 tuổi (người / %) 4 (2%) 7 (3%) 8 (3%) 16 (4%)
3. Cơ cấu theo giới tính
- Nam (người / %) 157 (62%) 172 (62%) 183 (62%) 229 (64%)
- Nữ (người / %) 97 (38%) 106 (38%) 112 (38%) 129 (36%)

Về thực trạng triển khai quy trình đào tạo:

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Thực hiện hàng năm vào tháng 2 qua 2 phương pháp: đánh giá trực tiếp của Trưởng bộ phận và phiếu điều tra khảo sát. Khảo sát 176 nhân sự cho thấy 99% (168 người) khẳng định công ty có khảo sát định kỳ, nhưng chỉ có 77,8% (137 người) được phổ biến thường xuyên kế hoạch đào tạo, còn lại 22,2% (39 người) phản ánh chưa được cập nhật thông tin kịp thời.
  • Mục tiêu đào tạo: Công nhân kỹ thuật ưu tiên đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ (54,2%), kế đến là kỹ năng mềm (20,6%), hội nhập (16,8%) và kế cận (8,4%). Cán bộ, nhân viên văn phòng ưu tiên kỹ năng mềm (35,6%) và nghiệp vụ (33,3%), sau đó là kế cận (20,0%) và hội nhập (11,1%).
  • Mức độ tham gia đào tạo: Công nhân kỹ thuật tham gia thường xuyên đạt 67,2% (88 người); khối cán bộ văn phòng tham gia định kỳ vài năm một lần chiếm tới 62,2% (28 người). Vẫn tồn tại tỷ lệ lao động chưa từng được đào tạo: 4,6% ở khối kỹ thuật và 4,4% ở khối văn phòng.
  • Phương pháp và nội dung đào tạo: Áp dụng song song phương pháp chỉ dẫn tại chỗ và gửi đến trung tâm, trường học bên ngoài.
Chỉ tiêu đào tạo và kinh phí Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Nhu cầu đào tạo (người) 102 171 205 246
Số lao động được đào tạo (người) 95 168 198 234
Số người chưa được đào tạo (người) 7 3 7 12
Tỷ lệ chưa đáp ứng nhu cầu (%) 6,9% 1,8% 3,4% 4,8%
- Số lượng đào tạo chỉ dẫn tại chỗ (người) 95 127 138 152
- Số gửi đến trung tâm, trường học (người) 0 41 60 82
Tỷ lệ đào tạo / tổng số lao động (%) 37,4% 60,4% 67,1% 65,4%
Tổng kinh phí đào tạo (triệu đồng) 360,7 428,3 474,6 592,9
- Chi phí đào tạo tại công ty (triệu đồng) 121,5 137,3 156,5 194,8
- Chi phí đào tạo tại trường học (triệu đồng) 116,7 153,8 176,3 204,5
- Chi phí đào tạo tại trung tâm (triệu đồng) 122,5 137,2 141,8 193,6

Hàng năm, công ty trích khoảng 3% vốn điều lệ cho công tác đào tạo. Khảo sát nguồn chi trả cho thấy: 78% chi phí do công ty chi trả toàn bộ, 15% công ty hỗ trợ một phần và 7% do người lao động tự chi trả. Đánh giá mức độ hài lòng về chương trình đào tạo:

  • Đào tạo hội nhập: 81% rất hài lòng, 15% hài lòng, 4% bình thường.
  • Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: 72% rất hài lòng, 13% hài lòng, 13% bình thường, 2% không hài lòng.
  • Đào tạo kỹ năng mềm: 62% rất hài lòng, 23% hài lòng, 14% bình thường, 1% không hài lòng.
  • Đào tạo kế cận và lộ trình công danh: 78% rất hài lòng, 11% hài lòng, 10% bình thường, 1% không hài lòng.

Hạn chế thực tế được chỉ ra: Tiêu chí chọn cử nhân sự đi học còn phụ thuộc ý kiến chủ quan của Trưởng phòng, thiếu bộ tiêu chí phân loại đặc thù nhân sự; công tác phổ biến kế hoạch chưa đồng đều giữa các chi nhánh; đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng ở mức độ phản ứng và bài kiểm tra lý thuyết, chưa đo lường triệt để sự chuyển biến hành vi và hiệu quả công việc lâu dài.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành

Dựa trên mục tiêu mở rộng hệ thống nhượng quyền và nâng cấp dịch vụ kỹ thuật, chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học và chi tiết: Thiết lập quy trình khảo sát nhu cầu đa chiều, kết hợp tiêu chuẩn hóa bản mô tả công việc với đánh giá năng lực thực tế của từng nhân viên; xây dựng lịch trình và mục tiêu chi tiết cho từng khóa học thay vì phân bổ chung chung.
  2. Tăng cường ngân sách cho đào tạo: Quản lý tối ưu quỹ đào tạo (hiện trích 3% vốn điều lệ), cân đối tỷ trọng giữa đào tạo nội bộ và thuê ngoài; xây dựng chính sách học bổng hoặc đồng tài trợ nhằm giảm bớt gánh nặng tài chính cho doanh nghiệp khi cử nhân sự học các chứng chỉ kỹ thuật nâng cao.
  3. Nâng cao hiệu quả đánh giá sau đào tạo: Mở rộng việc đánh giá hành vi và kết quả ứng dụng sau đào tạo; gắn kết quả bài thi nâng bậc kỹ thuật với mức lương và vị trí công tác thực tế; áp dụng theo dõi định kỳ năng suất làm việc sau khi kết thúc khóa học.
  4. Tăng cường các chính sách và quy định khen thưởng trong đào tạo: Khen thưởng kịp thời các cá nhân, học viên có thành tích xuất sắc; tạo động lực bằng các cam kết lộ trình thăng tiến và bổ nhiệm chức danh.
  5. Nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên đào tạo: Chuẩn hóa tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên nội bộ (Tổ trưởng kỹ thuật, Trưởng phòng); cử giảng viên nội bộ tham gia các khóa đào tạo phương pháp sư phạm; phối hợp chặt chẽ với các chuyên gia kỹ thuật từ các trung tâm đào tạo bên ngoài.

Khóa luận đưa ra các khuyến nghị cụ thể:

  • Đối với Ban Giám đốc: Duy trì phân bổ ngân sách đào tạo ổn định, tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và cơ sở vật chất cho người học.
  • Đối với Phòng Hành chính - Nhân sự: Hoàn thiện công cụ khảo sát, tăng cường truyền thông công khai kế hoạch đào tạo cho toàn thể nhân sự các chi nhánh, đóng vai trò giám sát độc lập chất lượng giảng dạy.
  • Đối với người lao động: Nâng cao ý thức tự học tập, chủ động đề xuất nguyện vọng đào tạo và áp dụng kiến thức vào thực tiễn sửa chữa, dịch vụ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính được lượng hóa cụ thể qua các dữ liệu thực tế tại văn bản:

  • Giai đoạn 2020–2023, quy mô nhân lực của Hà Thành Garage tăng từ 254 người lên 358 người, trong đó tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật chiếm tỷ trọng áp đảo (trình độ cao đẳng và trung học chiếm trên 75% qua các năm).
  • Tỷ lệ người lao động được tham gia đào tạo tăng trưởng từ 37,4% năm 2020 lên 65,4% năm 2023, tương ứng từ 95 người lên 234 người được đào tạo hàng năm.
  • Công ty đã mở rộng phương pháp đào tạo: từ chỗ chỉ đào tạo chỉ dẫn tại chỗ vào năm 2020 (95 người), đã bổ sung hình thức gửi đi học tại trung tâm và trường học chuyên nghiệp (đạt 82 người năm 2023).
  • Ngân sách đào tạo được mở rộng tương ứng với tốc độ tăng trưởng doanh thu: từ mức 360,7 triệu đồng (2020) lên 592,9 triệu đồng (2023).

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị đào tạo nhân lực, làm rõ đặc điểm quy trình và tiêu chí đánh giá đào tạo áp dụng cho loại hình doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật ô tô.
  • Về mặt thực tiễn: Khóa luận là công trình đầu tiên nghiên cứu có hệ thống và toàn diện về hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành; phản ánh khách quan điểm mạnh và lỗ hổng trong công tác xác định nhu cầu, phân bổ thông tin kế hoạch và tiêu chí cử chọn học viên; cung cấp các giải pháp xuất phát từ số liệu điều tra thực tế nhằm giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình đào tạo nhân sự kỹ thuật.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế nghiên cứu:

  • Phạm vi khảo sát thực tế giới hạn trong phạm vi 176 nhân sự thuộc hệ thống Hà Thành Garage, chưa mở rộng so sánh tương quan với các chuỗi dịch vụ garage ô tô đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
  • Số liệu đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại chương 2 tập trung chủ yếu vào mức độ hài lòng (cấp độ phản ứng) và kết quả thi nâng bậc nội bộ, chưa đo lường sâu sự biến đổi về hành vi làm việc dài hạn hay hạch toán cụ thể tác động tài chính trực tiếp của công tác đào tạo đối với doanh thu dịch vụ từng xưởng.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng nghiên cứu quy trình đào tạo kỹ thuật viên ngành ô tô gắn liền với chuyển đổi số và công nghệ xe điện, xe hybrid mới xuất hiện trên thị trường.
  • Xây dựng mô hình định lượng đo lường tỷ suất hoàn vốn đào tạo (đo lường cấp độ 4 theo Kirkpatrick) tại các chuỗi gara sửa chữa ô tô thương mại.

Giá trị tham khảo

Công trình nghiên cứu có giá trị thực tiễn đối với:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh tại các trường đại học, học viện: Sử dụng làm tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng khóa luận tốt nghiệp theo cấu trúc khảo sát thực chứng, thiết kế bảng hỏi và tổng hợp số liệu nhân sự.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kỹ thuật, dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa ô tô: Tham khảo bảng danh mục nội dung chương trình đào tạo chuyên môn (bảo dưỡng, máy - gầm - điện, sơn - gò) và cơ chế phân bổ kinh phí đào tạo nội bộ kết hợp bên ngoài.
  • Các phần đáng tham khảo nhất trong khóa luận: Hệ thống bảng biểu phân tích cơ cấu nhân lực (Bảng 2.2 đến 2.5), kết quả khảo sát mức độ tham gia và ưu tiên đào tạo (Bảng 2.8, 2.9, 2.11) cùng cấu trúc chương trình đào tạo chuyên ngành tại Bảng 2.12.

Câu hỏi thường gặp

1. Khảo sát thực nghiệm của khóa luận được thực hiện với quy mô mẫu là bao nhiêu và tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt bao nhiêu?
Khảo sát thực tế được thực hiện bằng phương pháp điều tra bảng hỏi, phát ngẫu nhiên cho 200 nhân viên trong công ty. Kết quả thu về được 176 phiếu trả lời hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 88%.

2. Tỷ lệ lao động theo giới tính và độ tuổi tại Hà Thành Garage giai đoạn 2020–2023 có đặc điểm gì nổi bật?
Do đặc thù ngành kỹ thuật sửa chữa ô tô, lao động nam luôn chiếm ưu thế vượt trội với tỷ lệ từ 62% đến 64% (năm 2023 là 229 nam trên tổng số 358 lao động). Về độ tuổi, lực lượng lao động trẻ từ 25 đến 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (từ 57% đến 60% tổng nhân sự); độ tuổi dưới 25 chiếm 37%–39%; độ tuổi trên 30 chỉ chiếm từ 2%–4%.

3. Kinh phí đào tạo nhân lực của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2020–2023 và do ai chi trả?
Tổng chi phí đào tạo tăng đều từ 360,7 triệu đồng (năm 2020) lên 428,3 triệu đồng (2021), 474,6 triệu đồng (2022) và đạt 592,9 triệu đồng (năm 2023). Về nguồn chi trả, kết quả khảo sát chỉ ra có 78% chi phí do công ty chi trả toàn bộ, 15% công ty chi trả một phần và 7% do người lao động tự chi trả.

4. Sự khác biệt trong việc ưu tiên mục tiêu đào tạo giữa khối công nhân kỹ thuật và khối cán bộ nhân viên văn phòng tại công ty là gì?
Kết quả khảo sát tại Bảng 2.9 cho thấy: Công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất ưu tiên cao nhất cho đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ (54,2%), kế đến là kỹ năng mềm (20,6%). Ngược lại, khối cán bộ, nhân viên văn phòng ưu tiên hàng đầu cho đào tạo kỹ năng mềm (35,6%) và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ (33,3%), đồng thời tỷ lệ quan tâm đến đào tạo kế cận và lộ trình công danh đạt 20,0% (cao hơn nhiều so với mức 8,4% của công nhân kỹ thuật).

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong khâu xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo tại công ty theo số liệu khảo sát là gì?
Mặc dù 99% người lao động xác nhận được công ty khảo sát nhu cầu đào tạo hàng năm, nhưng vẫn có tới 22,2% người lao động (39/176 người) phản ánh không được phổ biến thường xuyên về kế hoạch đào tạo nhân lực của công ty. Ngoài ra, việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của Trưởng phòng, khiến 4,6% công nhân kỹ thuật và 4,4% nhân viên văn phòng chưa từng được tham gia bất kỳ khóa đào tạo nào.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đoàn Hương Giang đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp và phản ánh sát thực bức tranh đào tạo tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành giai đoạn 2020–2023. Các dữ liệu khảo sát từ 176 nhân viên và chuỗi số liệu tài chính, nhân sự thứ cấp đã làm rõ thành tựu mở rộng tỷ lệ đào tạo cũng như những khoảng trống trong việc phổ biến kế hoạch và đánh giá sau đào tạo. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất trong khóa luận bám sát thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ kỹ thuật ô tô, mang tính ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp.