Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Theo số liệu thống kê sơ bộ của Tổng cục Thống kê Việt Nam năm 2023, toàn ngành công nghiệp ô tô trong nước đã có gần 10 nhà máy sản xuất, lắp ráp, hơn 400 đại lý phân phối xe, gần 2.000 garage và gần 300 trung tâm chăm sóc xe chuyên nghiệp. Sự tăng trưởng nhanh chóng của phương tiện giao thông cá nhân dẫn tới nhu cầu cấp thiết về dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa và gia công kỹ thuật. Mặc dù thị trường mở rộng nhanh, công tác đào tạo nhân lực ngành kỹ thuật ô tô tại Việt Nam nhìn chung vẫn còn hạn chế, chủ yếu duy trì các hình thức học nghề truyền thống, thiếu vắng các chương trình đào tạo chuẩn hóa chuyên sâu ở trình độ cao. Trước áp lực cạnh tranh, nhân lực được xác định là tài sản cốt lõi quyết định trực tiếp đến năng suất, chất lượng dịch vụ và tính bền vững của các đơn vị vận hành garage.

Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành (thường gọi là Hà Thành Garage) được thành lập từ năm 2017 (tiền thân là cơ sở sửa chữa nhỏ thành lập năm 2015 tại phố Trích Sài, Hà Nội). Doanh nghiệp đặt mục tiêu phát triển hệ thống kinh doanh nhượng quyền dịch vụ sửa chữa và chăm sóc ô tô vươn ra khu vực Đông Nam Á vào năm 2025. Để phục vụ chiến lược mở rộng quy mô lên 12 chi nhánh trên toàn quốc, doanh nghiệp phải đồng thời giải quyết bài toán tuyển dụng kết hợp đẩy mạnh đào tạo, nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân sự hiện hữu. Việc nghiên cứu thực trạng và hoàn thiện quy trình đào tạo nhân lực là yêu cầu thực tiễn của công ty.

Văn bản xác định mục đích nghiên cứu là trên cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực và kết quả khảo sát, đánh giá thực trạng tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác này.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành giai đoạn 2020 - 2023.
  3. Đề xuất các giải pháp chủ yếu hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành.
  • Phạm vi không gian: Trụ sở chính công ty tại số 217 Phạm Văn Đồng, phường Xuân Đỉnh, quận Bắc Từ Liêm, thành phố Hà Nội và hệ thống các chi nhánh trực thuộc.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2020 - 2023.
  • Phạm vi nội dung: Quy trình tổ chức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi khách thể: Điều tra khảo sát trực tiếp 176 người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.

Giả thuyết nghiên cứu của khóa luận cho rằng: Nếu công ty tập trung phát triển và đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao, lợi thế cạnh tranh trên thị trường càng lớn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực thông qua các công trình học thuật tiêu biểu tại Việt Nam. Khái niệm đào tạo được kế thừa từ nghiên cứu của tác giả Lê Thanh Hà (2020), Bùi Văn Chiêm và Nguyễn Tài Phúc (2014), xác định đào tạo là quá trình hoạt động học tập có tổ chức nhằm giúp người lao động lĩnh hội tri thức, rèn luyện kỹ năng và hoàn thiện năng lực làm việc. Về khái niệm nhân lực và đào tạo nhân lực, tác giả dựa trên các giáo trình chuyên ngành của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Liên (2022). Khái niệm doanh nghiệp được trích dẫn chuẩn hóa theo Luật Doanh nghiệp năm 2020.

Về mô hình đánh giá, đề tài vận dụng khung 4 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo gồm:

  • Cấp độ 1: Đánh giá mức độ phản ứng (mức độ hài lòng của học viên về nội dung, giảng viên, công tác tổ chức).
  • Cấp độ 2: Đánh giá mức độ tiếp thu (kiểm tra kiến thức, kỹ năng người học thu nhận được).
  • Cấp độ 3: Đánh giá hành vi (mức độ ứng dụng kiến thức, kỹ năng vào công việc thực tế).
  • Cấp độ 4: Đánh giá kết quả (tác động của đào tạo tới năng suất, chi phí và hiệu quả hoạt động chung).

Hệ thống nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo được phân chia thành hai nhóm: nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, năng lực tài chính, quan điểm của nhà quản trị, trình độ giảng viên, đặc điểm của người lao động) và nhân tố bên ngoài (khung khổ pháp lý, môi trường kinh tế - chính trị, sự phát triển của khoa học công nghệ).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực tiễn:

  • Phương pháp phân tích tài liệu: Khai thác tài liệu nội bộ (báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo nhân sự, hồ sơ đào tạo giai đoạn 2020 - 2023 của Phòng Hành chính - Nhân sự) và các tài liệu thứ cấp bên ngoài (sách chuyên khảo, bài báo khoa học trên các tạp chí chuyên ngành như Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Tạp chí Tổ chức Nhà nước, Tạp chí Giáo dục).
  • Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm các câu hỏi đóng và câu hỏi trắc nghiệm; phát ngẫu nhiên 200 phiếu khảo sát tới cán bộ, nhân viên công ty, thu về 176 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi 88%).
  • Phương pháp thống kê, so sánh: Sử dụng số liệu thống kê mô tả để phân tích cơ cấu lao động, chi phí đào tạo, mức độ tham gia và tỷ lệ phản hồi về hiệu quả các chương trình đào tạo theo chuỗi thời gian 2020 - 2023.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về nhân lực, đào tạo nhân lực và doanh nghiệp. Tác giả phân tích vai trò của đào tạo nhân lực trên ba bình diện: đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, ổn định tổ chức, đảm bảo an toàn lao động, tạo lợi thế cạnh tranh); đối với người lao động (nâng cao tay nghề, tạo cơ hội thăng tiến, tăng động lực làm việc); và đối với xã hội (nâng cao chất lượng lao động xã hội, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế).

Nội dung đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp được chuẩn hóa thành 4 hợp phần:

  1. Đào tạo hội nhập: Cung cấp thông tin tổng quan về lịch sử, cơ cấu, nội quy, chính sách đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên mới.
  2. Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: Trang bị kiến thức kỹ thuật, rèn luyện kỹ năng thực hành, nâng cao phẩm chất nghề nghiệp cho từng vị trí cụ thể.
  3. Đào tạo kỹ năng mềm: Trang bị các kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm, đàm phán, quản lý thời gian và giải quyết xung đột.
  4. Phát triển nhân sự kế cận và lộ trình công danh: Xây dựng khung năng lực, bồi dưỡng kỹ năng quản lý cho đội ngũ lãnh đạo tiềm năng.

Về quy trình tổ chức, chương 1 trình bày chi tiết quy trình chuẩn gồm 5 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo; (3) Xây dựng chương trình đào tạo; (4) Triển khai thực hiện; (5) Đánh giá kết quả đào tạo dựa trên hệ thống tiêu chí 4 cấp độ. Chương này cũng phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động trực tiếp đến toàn bộ tiến trình đào tạo.

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành

Chương 2 mô tả quá trình hình thành từ xưởng dịch vụ 200 m² với 10 nhân sự năm 2015 thành doanh nghiệp có 12 chi nhánh năm 2023. Bộ máy điều hành gồm Tổng Giám đốc Nguyễn Ngọc Hà, Giám đốc vận hành Phạm Ngọc Thành cùng 5 phòng chức năng tại trụ sở chính (Tài chính - Kế toán, Mua hàng, Hành chính - Nhân sự, Marketing, Kinh doanh). Tại mỗi chi nhánh, cơ cấu vận hành chia thành Trưởng chi nhánh, khối Văn phòng và khối Kỹ thuật (Tổ Chăm sóc xe, Tổ Sơn - Gò, Tổ Sửa chữa chung).

Chỉ tiêu tài chính và nhân sự Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Doanh thu (Tỷ đồng) 12,691 - 20,284 24,000
Tổng chi phí (Tỷ đồng) 8,753 - - -
Lợi nhuận sau thuế (Tỷ đồng) 2,417 - - -
Quy mô nhân sự (Người) 254 278 295 358

Quy mô nhân sự tăng 1,4 lần sau 4 năm. Năm 2023, phân loại theo trình độ gồm: trên đại học 7 người (2%), đại học 84 người (23%), cao đẳng 126 người (35%), trung học 141 người (41%). Nhóm cao đẳng và trung cấp chiếm 76% do đặc thù kỹ thuật cơ khí ô tô. Cơ cấu độ tuổi trẻ với nhóm 25 - 30 tuổi chiếm 57% (204 người), dưới 25 tuổi chiếm 39% (138 người), trên 30 tuổi chiếm 4% (16 người). Tỷ lệ lao động nam chiếm 64% (229 người) và nữ chiếm 36% (129 người).

Khảo sát thực trạng quy trình đào tạo nhân lực của công ty cho thấy các phát hiện định lượng:

  • Xác định nhu cầu đào tạo: Tháng 2 hàng năm, các đơn vị rà soát và gửi phiếu yêu cầu về Phòng Hành chính - Nhân sự. Có 99% nhân viên xác nhận được khảo sát nhu cầu thường xuyên, nhưng chỉ có 77,8% nhận được thông báo phổ biến kế hoạch đào tạo đầy đủ (22,2% đánh giá không thường xuyên).
Mức độ ưu tiên nội dung đào tạo Khối công nhân kỹ thuật (%) Khối cán bộ nhân viên (%)
Đào tạo hội nhập 16,8 11,1
Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ 54,2 33,3
Đào tạo kỹ năng mềm 20,6 35,6
Đào tạo kế cận và lộ trình công danh 8,4 20,0
  • Lập kế hoạch và đối tượng: Nhu cầu đào tạo tăng từ 102 người (2020) lên 246 người (2023). Tỷ lệ đáp ứng thực tế đạt từ 93,1% đến 98,2% (năm 2023 có 234/246 người được đào tạo, tỷ lệ chênh lệch chưa đào tạo là 4,8%). Tuy nhiên, tần suất đào tạo có sự mất cân đối: 67,2% công nhân kỹ thuật được tham gia thường xuyên, trong khi 62,2% cán bộ nhân viên chỉ được tham gia đào tạo vài năm một lần. Vẫn còn 4,6% công nhân và 4,4% cán bộ nhân viên chưa từng tham gia khóa đào tạo nào.
Phương pháp đào tạo nhân lực Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Chỉ dẫn tại chỗ (Người) 95 127 138 152
Gửi đến trung tâm/trường học (Người) 0 41 60 82
Tổng số lượt đào tạo (Người) 95 168 198 234
Tỷ lệ đào tạo trên tổng lao động (%) 37,4 60,4 67,1 65,4
  • Kinh phí và cơ sở vật chất: Doanh nghiệp quy định trích khoảng 3% vốn điều lệ hàng năm cho công tác đào tạo. Tổng chi phí thực tế tăng từ 360,7 triệu đồng (2020) lên 592,9 triệu đồng (2023). Năm 2023, chi phí đào tạo tại công ty là 194,8 triệu đồng, gửi trường học là 204,5 triệu đồng và tại trung tâm là 193,6 triệu đồng. Khảo sát nguồn chi trả cho thấy 78% do công ty đài thọ hoàn toàn, 15% hỗ trợ một phần, và 7% do người lao động tự chi trả.
  • Đánh giá chất lượng chương trình: Tỷ lệ đánh giá "Rất hài lòng" đối với chương trình hội nhập đạt 81%, chuyên môn nghiệp vụ đạt 72%, kỹ năng mềm đạt 62%, và chương trình kế cận đạt 78%. Tỷ lệ không hài lòng dao động ở mức thấp từ 1% đến 2%.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành

Dựa trên các hạn chế thực tế, chương 3 xác định mục tiêu và phương hướng hoàn thiện công tác đào tạo gắn liền với định hướng nhượng quyền và mở rộng thị trường. Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp:

  1. Xây dựng kế hoạch đào tạo khoa học và chi tiết: Đa dạng hóa phương pháp thu thập nhu cầu, tiêu chuẩn hóa các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo theo khung năng lực, tránh phụ thuộc vào cảm tính của lãnh đạo bộ phận; tăng cường phổ biến kế hoạch tới từng người lao động.
  2. Tăng cường ngân sách cho đào tạo: Tối ưu hóa phân bổ nguồn kinh phí giữa đào tạo nội bộ và bên ngoài; xây dựng chính sách học bổng hoặc đồng tài trợ có cam kết để khuyến khích nhân viên chủ động nâng cao trình độ chuyên môn.
  3. Nâng cao hiệu quả đánh giá sau đào tạo: Bổ sung các phương pháp kiểm tra định lượng, theo dõi mức độ chuyển biến hành vi làm việc và kết quả năng suất lao động thực tế sau khóa học, thay vì chỉ đánh giá mức độ hài lòng ban đầu.
  4. Tăng cường chính sách và quy định khen thưởng trong đào tạo: Xây dựng quy chế thi đua, gắn kết quả hoàn thành khóa học và kỳ thi nâng bậc tay nghề với chế độ lương, thưởng và lộ trình thăng tiến.
  5. Nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên đào tạo: Chuẩn hóa tiêu chuẩn lựa chọn giảng viên nội bộ (tổ trưởng, quản lý kỹ thuật giàu kinh nghiệm) kết hợp bồi dưỡng kỹ năng sư phạm; tuyển chọn giảng viên, chuyên gia bên ngoài có năng lực thực chiến cao trong ngành ô tô.

Chương này kết thúc bằng hệ thống khuyến nghị thực hiện phân theo 3 cấp độ:

  • Đối với Ban Giám đốc: Tăng cường đầu tư nguồn lực tài chính, phê duyệt cơ chế chính sách kịp thời và định hướng chiến lược đào tạo dài hạn.
  • Đối với Phòng Hành chính - Nhân sự: Thực hiện vai trò đầu mối điều phối chuyên nghiệp, chuẩn hóa quy trình 5 bước và thiết lập công cụ đo lường hiệu quả sau đào tạo.
  • Đối với người lao động: Nâng cao ý thức tự học tập, chủ động đề xuất nguyện vọng và tích cực áp dụng kiến thức vào thực tế sản xuất dịch vụ.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các kết quả thực nghiệm và đóng góp cụ thể:

  • Về mặt định lượng: Nghiên cứu ghi nhận sự chuyển dịch quy mô nhân sự của Hà Thành Garage từ 254 người lên 358 người (giai đoạn 2020 - 2023), tỷ lệ người lao động được đào tạo tăng từ 37,4% lên 65,4% tổng số nhân sự. Ngân sách đào tạo tăng từ 360,7 triệu đồng lên 592,9 triệu đồng. Tỷ lệ đáp ứng nhu cầu đào tạo duy trì ở mức cao (chênh lệch số người chưa được đào tạo năm 2023 chỉ chiếm 4,8%). Tỷ lệ hài lòng của học viên đối với các chương trình dao động từ 62% đến 81%.
  • Phát hiện các điểm nghẽn thực tế: Đề tài chỉ ra công tác phổ biến kế hoạch đào tạo còn 22,2% nhân viên chưa được tiếp cận thường xuyên; cơ hội đào tạo bị lệch giữa các khối khi 62,2% cán bộ nhân viên gián tiếp chỉ được đào tạo vài năm một lần; gánh nặng tài chính đè nặng lên doanh nghiệp khi công ty phải chi trả 78% toàn bộ kinh phí đào tạo; hệ thống đánh giá mới dừng ở mức đo lường sự hài lòng (cấp độ 1), chưa theo dõi được chuyển biến hành vi và đóng góp định lượng vào năng suất sau đào tạo.
  • Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận đào tạo nhân lực phù hợp với đặc thù loại hình doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật cơ khí ô tô. Về mặt thực tiễn, đây là công trình đầu tiên khảo sát trực tiếp 176 nhân viên tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành, đưa ra 5 giải pháp và 3 nhóm khuyến nghị bám sát tình hình vận hành của đơn vị.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có các hạn chế được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

  • Dữ liệu khảo sát và phân tích giới hạn trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành) với mẫu khảo sát 176 cán bộ công nhân viên trong mốc thời gian 2020 - 2023, chưa đối sánh với các chuỗi garage khác trong cùng phân khúc.
  • Phương pháp đánh giá thực trạng hiệu quả đào tạo chủ yếu dựa trên đo lường sự phản ứng và mức độ hài lòng của học viên qua bảng hỏi; chưa xây dựng được mô hình định lượng tính toán tác động trực tiếp của đào tạo tới kết quả tài chính (ROI đào tạo) hay sự thay đổi hành vi dài hạn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát so sánh đa doanh nghiệp trong ngành dịch vụ sửa chữa ô tô tại Việt Nam; phát triển bộ công cụ đánh giá sau đào tạo ở cấp độ 3 (hành vi) và cấp độ 4 (kết quả tác động doanh thu, chi phí sai lỗi kỹ thuật).

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi tìm hiểu mô hình tổ chức đào tạo nội bộ trong doanh nghiệp ngành kỹ thuật - dịch vụ.
  • Nhà quản lý, chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp phân phối, bảo dưỡng, sửa chữa ô tô tham khảo kinh nghiệm phân bổ ngân sách đào tạo (bảng 2.14), phương pháp kết hợp giữa chỉ dẫn tại chỗ và đào tạo tại trường/trung tâm (bảng 2.13), cũng như bộ tiêu chí xác định nhu cầu đào tạo theo từng nhóm đối tượng lao động kỹ thuật và văn phòng.

Câu hỏi thường gặp

1. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo tại Hà Thành Garage được thực hiện như thế nào?
Doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp chính: phương pháp trực tiếp (Trưởng bộ phận đánh giá, nhận xét nhân lực để lập danh sách) và phương pháp điều tra khảo sát (gửi phiếu khảo sát nhu cầu vào tháng 2 hàng năm). Sau đó, các phòng ban gửi phiếu yêu cầu đào tạo về Phòng Hành chính - Nhân sự để tổng hợp và trình Giám đốc phê duyệt.

2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của công ty giai đoạn 2020 - 2023 có đặc điểm gì?
Năm 2023, trong tổng số 358 lao động, nhân sự có trình độ trung học chiếm tỷ lệ cao nhất với 41% (141 người), cao đẳng chiếm 35% (126 người), đại học chiếm 23% (84 người) và trên đại học chiếm 2% (7 người). Tỷ lệ lao động trình độ cao đẳng và trung học chiếm đa số (76%) do yêu cầu tay nghề cơ khí, sửa chữa trực tiếp của khối kỹ thuật.

3. Ngân sách đào tạo của công ty được phân bổ và chi trả ra sao?
Hàng năm doanh nghiệp dành khoảng 3% vốn điều lệ cho đào tạo. Tổng chi phí tăng từ 360,7 triệu đồng (2020) lên 592,9 triệu đồng (2023). Năm 2023, chi phí phân bổ cho đào tạo tại công ty là 194,8 triệu đồng, tại trường học là 204,5 triệu đồng và tại trung tâm là 193,6 triệu đồng. Khảo sát cho thấy công ty chi trả toàn bộ 78% kinh phí, hỗ trợ một phần 15%, và người lao động tự trả 7%.

4. Khối công nhân kỹ thuật và khối cán bộ nhân viên có ưu tiên mục tiêu đào tạo khác nhau như thế nào?
Khối công nhân kỹ thuật ưu tiên cao nhất cho đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ (54,2%), tiếp đến là kỹ năng mềm (20,6%), đào tạo hội nhập (16,8%) và đào tạo kế cận (8,4%). Ngược lại, khối cán bộ nhân viên ưu tiên đào tạo kỹ năng mềm cao nhất (35,6%), sau đó là chuyên môn nghiệp vụ (33,3%), đào tạo kế cận (20,0%) và đào tạo hội nhập (11,1%).

5. Tần suất tham gia các khóa đào tạo của người lao động tại công ty đạt mức độ nào?
Khảo sát 176 nhân viên cho thấy có 67,2% công nhân kỹ thuật được tham gia đào tạo thường xuyên, 17,5% tham gia một năm một lần, 10,7% vài năm một lần và 4,6% chưa từng tham gia. Ở khối cán bộ nhân viên, tỷ lệ tham gia vài năm một lần chiếm tới 62,2%, một năm một lần là 24,5%, thường xuyên tham gia chỉ đạt 8,9% và chưa từng tham gia là 4,4%.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đoàn Hương Giang đã phản ánh bức tranh thực tế về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư thương mại và dịch vụ ô tô Hà Thành trong giai đoạn mở rộng mạng lưới 2020 - 2023. Bằng việc kết hợp phương pháp nghiên cứu lý luận với điều tra xã hội học trên mẫu 176 nhân viên, tác giả đã lượng hóa được những kết quả đạt được về tỷ lệ đào tạo, mức độ hài lòng và chi phí thực hiện, đồng thời chỉ rõ sự mất cân đối về tần suất đào tạo giữa khối kỹ thuật và khối văn phòng. Hệ thống 5 giải pháp và 3 nhóm khuyến nghị được xây dựng có tính tương thích cao với điều kiện vận hành của một chuỗi dịch vụ ô tô, cung cấp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn có giá trị cho ngành quản trị nhân lực.