Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội, thành phố Hà Nội" do sinh viên Nguyễn Khánh Hà thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trịnh Việt Tiến tại Khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2022).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả đặt ra bắt nguồn từ sự bùng phát của đại dịch Covid-19, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế - xã hội, khiến nhiều doanh nghiệp chịu tổn thất lớn và phải dừng hoạt động. Trong giai đoạn tái hội nhập và phục hồi kinh tế, sự cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng gay gắt. Để gia tăng năng suất làm việc, tối ưu hóa lợi nhuận và duy trì vị thế cạnh tranh, việc quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động, trở thành yêu cầu cấp thiết. Tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội, công tác tạo động lực bước đầu được quan tâm thông qua các chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp và môi trường làm việc. Tuy nhiên, hoạt động này vẫn bộc lộ các hạn chế: chế độ tiền lương chưa tạo động lực mạnh mẽ, quy chế tiền thưởng chưa xây dựng được chỉ số KPI định kỳ cụ thể, và chính sách đào tạo đem lại hiệu quả chưa cao.

Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021.
  3. Đưa ra phương hướng và đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động và cán bộ, nhân viên tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội.

Phạm vi nghiên cứu:

  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nhân sự từ năm 2019 đến năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết và văn bản pháp lý, khóa luận xây dựng nền tảng dựa trên:

  • Các văn bản quy phạm pháp luật: Khái niệm doanh nghiệp theo khoản 10 Điều 4 Luật Doanh nghiệp số 59/2020/QH14; khái niệm người lao động theo Chương I Điều 3 Bộ luật Lao động số 45/2019/QH14.
  • Hệ thống khái niệm quản trị nhân lực: Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu, lợi ích, động lực lao động, tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính và tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính.
  • Hệ thống 6 học thuyết hành vi và động lực quản trị:
    • Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor (thập niên 1950 - 1960).
    • Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959), phân định nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, chính sách, giám sát) và nhóm yếu tố động viên (thành tích, trách nhiệm, thăng tiến).
    • Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với 5 cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện.
    • Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland (1961): nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực, nhu cầu hòa nhập.
    • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964; Porter và Lawler bổ sung năm 1968) với ba biến số: tính hấp dẫn, mối liên hệ kết quả - phần thưởng, mối liên hệ nỗ lực - kết quả.
    • Học thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) về sự cân bằng giữa đầu vào đóng góp và đầu ra thụ hưởng.

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các tài liệu nội bộ, báo cáo nhân sự, bảng lương tại phòng Hành chính - Nhân sự; số liệu báo cáo tài chính, doanh thu và lợi nhuận tại phòng Kế toán tài chính của công ty giai đoạn 2019 – 2021; thông tin từ website doanh nghiệp và các nghiên cứu khoa học liên quan.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng kỹ thuật điều tra xã hội học bằng bảng hỏi khảo sát trực tiếp. Tác giả tiến hành hai đợt khảo sát: đợt khảo sát nhu cầu của người lao động trên mẫu n = 80 người thuộc nhiều phòng ban; đợt khảo sát mức độ hài lòng về các biện pháp tạo động lực trên mẫu n = 70/117 người lao động (phát lúc 10 giờ ngày 13 tháng 04 năm 2022).
  • Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp bảng số liệu, so sánh cơ cấu tỷ lệ phần trăm để đánh giá thực trạng và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương này trình bày hệ thống lý luận căn bản về quản trị nhân lực xoay quanh vấn đề động lực:

  • Ý nghĩa của tạo động lực: Tác giả phân tích lợi ích đối với ba chủ thể:
    • Đối với người lao động: Tăng năng suất lao động, kích thích tính sáng tạo, củng cố mức độ gắn bó, thúc đẩy tự hoàn thiện bản thân và cải thiện các mối quan hệ nội bộ.
    • Đối với doanh nghiệp: Tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực sẵn có, nâng cao hiệu quả kinh doanh, củng cố văn hóa doanh nghiệp và thu hút, hình thành đội ngũ nhân sự gắn bó lâu dài.
    • Đối với xã hội: Nâng cao chất lượng cuộc sống cá nhân, gia tăng giá trị vật chất - tinh thần, đóng góp vào tăng trưởng kinh tế và góp phần ổn định xã hội.
  • Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực: Được phân loại thành ba nhóm:
    • Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: Thái độ, quan điểm, nhận thức giá trị cá nhân, trình độ năng lực và đặc điểm nhân khẩu học (độ tuổi, giới tính).
    • Nhóm nhân tố thuộc về công việc: Kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa, tính phức tạp và thử thách, mức độ rủi ro và hao phí trí lực, thể lực.
    • Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: Mục tiêu chiến lược, cơ sở vật chất, tiềm lực tài chính, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp và hệ thống chính sách nhân sự.
  • Quy trình tạo động lực trong doanh nghiệp: Gồm ba bước tuần tự: (1) Xác định nhu cầu người lao động (nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần); (2) Thực hiện các biện pháp kích thích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi) và kích thích phi tài chính (đào tạo, thăng tiến, điều kiện làm việc); (3) Điều chỉnh và đánh giá hiệu quả biện pháp.
  • Ứng dụng các chương trình tạo động lực: Tác giả tổng thuật 4 chương trình thực tiễn gồm quản lý theo mục tiêu (MBO), chương trình suy tôn nhân viên, khuyến khích nhân viên tham gia ra quyết định và chương trình trả thù lao - phúc lợi linh hoạt.

Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội

Chương 2 tập trung phân tích đặc điểm hoạt động, số liệu lao động, kết quả tài chính và thực trạng các chính sách nhân sự tại đơn vị:

  • Thông tin doanh nghiệp: Chi nhánh Hà Nội trực thuộc Công ty TNHH Lalamove Việt Nam (doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ thành lập tháng 12/2013 tại Hồng Kông bởi Chow Shing-yuk). Chi nhánh triển khai dịch vụ giao hàng nội thành siêu tốc tại Hà Nội từ ngày 01/10/2018 (đại diện pháp luật: Bạch Tuấn Anh; GPKD: 0314790969-001; địa chỉ tại Tầng 7, số 7 Trần Phú, Điện Biên, Ba Đình, Hà Nội). Quy mô hoạt động đạt 10.000 đối tác doanh nghiệp và hộ kinh doanh cá thể, 20.000 đối tác tài xế thường xuyên, xử lý 800.000 đơn hàng mỗi tháng.
  • Cơ cấu tổ chức gồm: Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Giám đốc, Phòng Phát triển kinh doanh, Phòng Công nghệ, Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Vận hành và Bộ phận Back office (gồm 4 mảng: Sáng tạo, Pháp chế, Kiểm toán, Kế toán).
  • Tình hình biến động nhân sự và kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021:
Chỉ tiêu phân tích Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2021 với 2019
Tổng số lao động (người) 99 108 117 Tăng 18 người (+18,2%)
- Trình độ Cao học 6 (6,1%) 7 (6,5%) 9 (7,7%) Tăng 3 người (+1,6%)
- Trình độ Đại học 47 (47,5%) 61 (56,5%) 65 (55,6%) Tăng 18 người (+8,1%)
- Trình độ Cao đẳng 21 (21,2%) 24 (22,2%) 25 (21,3%) Tăng 4 người (+0,1%)
- Trình độ Trung cấp và PTTH 25 (25,2%) 16 (14,8%) 18 (15,4%) Giảm 7 người (-9,8%)
- Độ tuổi 18 – 30 tuổi 62 (62,6%) 74 (68,5%) 83 (71,0%) Tăng 21 người (+8,4%)
- Độ tuổi 31 – 45 tuổi 21 (21,2%) 17 (15,7%) 18 (15,4%) Giảm 3 người (-5,8%)
- Độ tuổi 46 – 55 tuổi 12 (12,1%) 12 (11,1%) 11 (9,4%) Giảm 1 người (-2,7%)
- Độ tuổi trên 55 tuổi 4 (4,1%) 5 (4,6%) 5 (4,2%) Tăng 1 người (+0,1%)
- Lao động nam 64 (64,6%) 67 (62,0%) 71 (60,7%) Tăng 7 người (-3,9%)
- Lao động nữ 35 (35,4%) 41 (38,0%) 46 (39,3%) Tăng 11 người (+3,9%)
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 234,512 475,617 956,311 Tăng 721,799 tỷ (+307,8%)
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 13,281 15,182 43,213 Tăng 29,932 tỷ (+225,4%)
  • Thực trạng xác định và phân loại nhu cầu của người lao động: Khảo sát 80 người lao động ngẫu nhiên ghi nhận kết quả:
Nhóm nhu cầu khảo sát Số lượng lựa chọn Tỷ lệ lựa chọn (%)
Tăng lương, thưởng 55/80 68,75%
Tăng phụ cấp 54/80 67,50%
Chế độ phúc lợi tốt 48/80 60,00%
Đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp 38/80 47,50%
Cơ hội thăng tiến 29/80 36,25%
Điều kiện, môi trường làm việc tốt 24/80 30,00%

Phân loại nhu cầu cho thấy: nhóm thâm niên 1 – 2 năm quan tâm nhiều nhất đến lương thưởng, phụ cấp và môi trường làm việc; nhóm 2 – 3 năm ưu tiên phúc lợi và đào tạo; nhóm từ 3 năm trở lên đặt trọng tâm vào cơ hội thăng tiến.

  • Đánh giá thực trạng các biện pháp tạo động lực:
    • Biện pháp kích thích tài chính: Cơ cấu thu nhập hàng tháng của nhân viên gồm: Lương cứng (lương cơ bản đóng bảo hiểm + trợ cấp chung), Thưởng (đánh giá KPI và doanh số), Lương dịch vụ (áp dụng cho kỹ thuật viên theo bảng giá công việc), Phụ cấp ăn trưa (25.000 đồng/ngày làm việc). Lương được chi trả vào ngày 08 hàng tháng qua tài khoản hoặc tiền mặt. Nâng lương căn cứ theo năng lực và kết quả công việc, không phụ thuộc thâm niên. Hạn chế cốt lõi là công ty chưa ban hành hệ số lương cụ thể cho từng vị trí chức danh và chưa có tiêu chí KPI xét thưởng định kỳ minh bạch.
    • Biện pháp kích thích phi tài chính: Đơn vị đã chú trọng đào tạo đội ngũ kinh doanh (sales), đào tạo quản lý, duy trì văn hóa kỷ luật và môi trường trẻ trung. Tuy nhiên, vẫn còn hiện tượng phân công công việc trái ngành nghề chuyên môn và hiệu quả thực tế của các khóa đào tạo chưa cao.

Chương 3: Phương hướng và đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam - chi nhánh Hà Nội

Chương 3 xây dựng các định hướng và giải pháp cụ thể:

  • Phương hướng, quan điểm và mục tiêu: Bám sát định hướng phát triển bền vững của doanh nghiệp, tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển nội thành, lấy việc hoàn thiện động lực người lao động làm bàn đạp thúc đẩy năng suất và hiệu quả kinh doanh.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện biện pháp kích thích tài chính:
    • Xây dựng hệ thống thang bảng lương và hệ số lương chi tiết, rõ ràng cho từng vị trí chức vụ, khắc phục tình trạng thiếu căn cứ so sánh mức lương nội bộ.
    • Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất (KPI) định kỳ và cụ thể để làm căn cứ tính tiền thưởng minh bạch, đúng người, đúng thành tích.
    • Hoàn thiện chế độ phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện ngoài quy định bắt buộc.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện biện pháp kích thích phi tài chính:
    • Đổi mới công tác đào tạo nhân sự: Xác định đúng nhu cầu đào tạo của từng bộ phận, xây dựng chương trình đào tạo có tính ứng dụng cao và tiến hành đánh giá nghiêm ngặt chất lượng sau đào tạo.
    • Chuẩn hóa lộ trình thăng tiến: Quy định rõ tiêu chuẩn, điều kiện thăng tiến cho từng cấp bậc công việc nhằm đảm bảo cơ hội bình đẳng cho nhân viên.
    • Bố trí công việc hợp lý: Rà soát phân công lao động đúng chuyên môn đào tạo, hạn chế tình trạng làm trái ngành gây giảm sút động lực; cải thiện cơ sở vật chất và duy trì môi trường làm việc thân thiện.
  • Nâng cao vai trò của đội ngũ quản lý, lãnh đạo: Lãnh đạo cần áp dụng phong cách quản lý cởi mở, tôn trọng nhân viên, định kỳ thu thập phản hồi hai chiều, triển khai chương trình suy tôn nhân viên và khuyến khích cấp dưới tham gia vào quy trình ra quyết định.
  • Khuyến nghị thực thi: Phân định trách nhiệm cụ thể đối với Ban lãnh đạo công ty (hoàn thiện hành lang quy chế và nguồn tài chính), Cán bộ quản lý phòng ban (sâu sát tâm lý nhân viên, đánh giá công bằng) và Bản thân người lao động (chủ động học tập nâng cao kỹ năng và tích cực đóng góp sáng kiến).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính của khóa luận:

  • Lượng hóa cụ thể bức tranh nhân sự và tăng trưởng kinh doanh của Lalamove chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021: doanh thu tăng 307,8% (từ 234,512 tỷ đồng lên 956,311 tỷ đồng), lợi nhuận sau thuế tăng 225,4% (từ 13,281 tỷ đồng lên 43,213 tỷ đồng); quy mô lao động tăng 18,2% (từ 99 lên 117 người) với xu hướng trẻ hóa mạnh mẽ (lao động 18 – 30 tuổi chiếm 71,0% và trình độ đại học chiếm 55,6% năm 2021).
  • Xác định cấu trúc nhu cầu thực tế của người lao động qua khảo sát định lượng n = 80: nhu cầu tăng lương thưởng (68,75%) và tăng phụ cấp (67,50%) chiếm tỷ trọng cao nhất, theo sau là phúc lợi (60,00%) và đào tạo (47,50%).
  • Chỉ ra các điểm nghẽn chính sách cụ thể tại đơn vị: thiếu hệ số lương vị trí việc làm, thiếu chỉ số KPI xét thưởng thường xuyên, hiệu quả đào tạo còn hạn chế và tồn tại tình trạng bố trí lao động trái chuyên môn.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ kết hợp kích thích tài chính (thang bảng lương, KPI thưởng) và phi tài chính (đào tạo, thăng tiến, tái bố trí nhân sự).

Đóng góp của đề tài do tác giả tự nêu:

  • Về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động, tạo khung tham chiếu cho việc đánh giá công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận vận tải.
  • Về mặt thực tiễn: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội; cung cấp các giải pháp và khuyến nghị có khả năng áp dụng trực tiếp giúp đơn vị hoàn thiện công tác nhân sự.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài (dựa trên phạm vi nghiên cứu được công bố trong văn bản):

  • Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong nội bộ chi nhánh Hà Nội của Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, chưa tiến hành điều tra so sánh với trụ sở chính tại Thành phố Hồ Chí Minh hoặc các chi nhánh khác trong khu vực Đông Nam Á.
  • Đối tượng điều tra xã hội học (khảo sát nhu cầu n = 80 và khảo sát hài lòng n = 70) tập trung vào lực lượng cán bộ, nhân viên văn phòng nội bộ, chưa bao quát được nhóm đối tác tài xế giao hàng (hơn 20.000 người) – lực lượng lao động đóng vai trò trực tiếp tạo ra doanh thu cho nền tảng.
  • Khung thời gian dữ liệu từ năm 2019 đến năm 2021 chịu tác động bất thường của dịch bệnh Covid-19, có thể tạo ra những biến động mang tính thời điểm về chỉ số tài chính và tâm lý người lao động.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu đối với các chính sách tạo động lực và giữ chân lực lượng đối tác tài xế công nghệ (tài xế xe máy, xe bán tải, xe tải).
  • Nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chính sách đãi ngộ và tạo động lực giữa Lalamove với các doanh nghiệp giao nhận công nghệ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường Việt Nam.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động đang nghiên cứu các đề tài về tạo động lực, đãi ngộ nhân sự và quản trị hiệu suất trong doanh nghiệp.
  • Các nhà quản trị nhân sự, chuyên viên C&B (tiền lương và phúc lợi) tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics và nền tảng công nghệ giao hàng.

Các nội dung đáng tham khảo nhất trong khóa luận:

  • Bảng phân loại nhu cầu người lao động theo thâm niên công tác và nhóm công việc (Bảng 2.5), giúp định hình chính sách đãi ngộ phân tầng.
  • Mô hình cơ cấu thu nhập 5 thành phần (lương cơ bản, lương cứng, thưởng KPI, lương dịch vụ kỹ thuật, phụ cấp ăn trưa 25.000 đồng/ngày) áp dụng cho doanh nghiệp vận tải công nghệ.
  • Hệ thống số liệu thống kê thực tế về biến động nhân sự, doanh thu và lợi nhuận của một doanh nghiệp logistics công nghệ trong giai đoạn đại dịch Covid-19.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị nào và thuộc chuyên ngành gì? Khóa luận nghiên cứu tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội (địa chỉ Tầng 7, số 7 Trần Phú, Điện Biên, Ba Đình, Hà Nội), thuộc ngành Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội, do sinh viên Nguyễn Khánh Hà thực hiện năm 2022.

2. Đội ngũ lao động tại Lalamove chi nhánh Hà Nội có đặc điểm cơ cấu ra sao trong giai đoạn 2019 – 2021? Quy mô nhân sự tăng từ 99 người (năm 2019) lên 117 người (năm 2021). Cơ cấu lao động mang tính trẻ hóa cao với nhóm 18 – 30 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất (71,0% năm 2021); trình độ Đại học chiếm ưu thế áp đảo (55,6% năm 2021); tỷ lệ lao động nam chiếm 60,7% và lao động nữ chiếm 39,3%.

3. Khảo sát 80 người lao động tại chi nhánh ghi nhận những nhu cầu nào chiếm tỷ lệ cao nhất? Nhu cầu tăng lương, thưởng đứng đầu với tỷ lệ 68,75% (55/80 người), tiếp theo là nhu cầu tăng phụ cấp với 67,50% (54/80 người), nhu cầu về chế độ phúc lợi tốt chiếm 60,00% (48/80 người) và nhu cầu đào tạo phù hợp chiếm 47,50% (38/80 người).

4. Thu nhập hàng tháng của người lao động tại Lalamove chi nhánh Hà Nội gồm những khoản mục nào? Thu nhập tháng của nhân viên gồm: Lương cứng (lương cơ bản đóng bảo hiểm xã hội cộng trợ cấp chung) + Tiền thưởng (theo đánh giá KPI và quy chế kinh doanh) + Lương dịch vụ (dành cho kỹ thuật viên theo số công thực tế) + Phụ cấp ăn trưa (25.000 đồng/ngày làm việc). Lương được trả vào ngày 08 hàng tháng.

5. Những hạn chế lớn nhất trong công tác tạo động lực tại công ty được khóa luận chỉ ra là gì? Các hạn chế gồm: công ty chưa xây dựng hệ số lương chi tiết cho từng vị trí chức danh; tiền thưởng chưa có tiêu chí KPI định kỳ rõ ràng; chính sách đào tạo đạt hiệu quả chưa cao và việc bố trí lao động còn xảy ra tình trạng làm trái chuyên môn đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Khánh Hà là công trình nghiên cứu ứng dụng chuyên ngành Quản trị nhân lực, giải quyết toàn diện vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam – chi nhánh Hà Nội. Bằng việc kết hợp hệ thống lý luận hành vi quản trị với phương pháp khảo sát thực tế và phân tích số liệu nhân sự - tài chính giai đoạn 2019 – 2021, tác giả đã làm rõ thực trạng, chỉ ra những bất cập trong chính sách lương thưởng và đào tạo nội bộ. Các giải pháp và khuyến nghị đề xuất trong công trình bám sát thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp logistics công nghệ, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nhân lực trong bối cảnh thị trường cạnh tranh.