Giới thiệu dự án

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng thông qua các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như CPTPP (Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership) và các cam kết WTO, ngành du lịch – lữ hành Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển vượt bậc nhưng cũng đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, năm 2018 tổng thu từ khách du lịch đạt 620.000 tỷ đồng; tính đến hết 11 tháng đầu năm 2019, tổng thu đạt 649.000 tỷ đồng (tăng 16,3% so với cùng kỳ năm 2018) với 16,3 triệu lượt khách quốc tế. Trong cơ cấu xuất khẩu dịch vụ 9 tháng đầu năm 2019 đạt 12 tỷ USD, dịch vụ du lịch chiếm tới 70,2% (tương đương 8,4 tỷ USD, tăng 11%).

Dù thị trường sở hữu dung lượng và tiềm năng lớn, các doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ (SMEs) phải trực tiếp đối đầu với các "ông lớn" đầu ngành sở hữu nguồn lực tài chính vượt trội, hệ thống chi nhánh phủ rộng và bề dày thương hiệu.

Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH (tiền thân là Công ty CP Thương mại và Du lịch NCH Việt Nam thành lập ngày 23/10/2013, tái cấu trúc và đổi tên thương hiệu thành Bạch Dương Travel từ ngày 25/05/2018, Mã số doanh nghiệp: 0108291636, vốn điều lệ 3,5 tỷ đồng) đang đứng trước bài toán nan giải về tăng trưởng bền vững:

  • Doanh thu thuần tăng trưởng ấn tượng từ 5,456 tỷ đồng (năm 2016) lên 8,993 tỷ đồng (năm 2018), tương đương mức tăng 64,8%.
  • Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế sụt giảm nghiêm trọng từ mức dương 586 triệu đồng (năm 2016) xuống mức âm 370 triệu đồng (năm 2017) và tiếp tục âm 437 triệu đồng (năm 2018).
  • Nguyên nhân trực tiếp bắt nguồn từ chi phí mở rộng thị trường Outbound sang Châu Âu tăng cao, biến động rủi ro địa chính trị tại thị trường trọng điểm Trung Quốc năm 2017, kết hợp với sự thiếu hụt bộ phận nghiên cứu thị trường (R&D), hoạt động Marketing số còn manh mún và cơ chế quản trị chi phí chưa tối ưu.

Đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH" do sinh viên Lê Minh Đức thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Phạm Trung Tiến (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại) tập trung giải quyết triệt để các nút thắt vận hành và hoạch định chiến lược cạnh tranh toàn diện.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Chuẩn hóa hệ thống chỉ tiêu, công cụ và mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du lịch – lữ hành dựa trên lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter và khung quản trị Marketing-mix (4P/7P).
  2. Khảo sát và đánh giá thực trạng: Phân tích đa chiều dữ liệu vận hành giai đoạn 2016 – 2018 của Công ty NCH thông qua kết quả khảo sát thực nghiệm 30 cán bộ nhân viên/chuyên gia, kết hợp báo cáo tài chính và thị phần so sánh với các đối thủ trực tiếp (Saigontourist, Hanoitourist).
  3. Thiết kế hệ thống giải pháp chiến lược: Xây dựng 5 nhóm giải pháp đồng bộ gồm nâng cao chất lượng dịch vụ, chiến lược giá linh hoạt, chuyển đổi số hoạt động xúc tiến hỗn hợp, hoàn thiện CRM/R&D và chuẩn hóa văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu Top 10 đơn vị lữ hành uy tín nhất Việt Nam vào năm 2030.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các nhân tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch lữ hành.
  • Không gian nghiên cứu: Công ty CP Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH (Trụ sở: 57 Trần Quang Diệu, Đống Đa, Hà Nội), tập trung phân tích thị trường trọng điểm nội địa, tuyến Outbound Châu Âu và thị trường khách du lịch tại Hà Nội.
  • Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu tài chính, nhân sự và thị phần giai đoạn 2016 – 2018; các giải pháp định hướng ứng dụng giai đoạn 2020 – 2025 (xét đến các biến động bất khả kháng như đại dịch COVID-19 đầu năm 2020).

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích ma trận cạnh tranh đa yếu tố và điều tra khảo sát định lượng ($N=30$) theo thang đo Likert 5 mức độ để lượng hóa các thành tố cấu thành năng lực cạnh tranh tại NCH.

Tiêu chí phân tích Thực trạng tại Công ty NCH (Bạch Dương Travel) Điểm mạnh (Pros) Hạn chế & Thách thức (Cons)
Nguồn lực tài chính Vốn chủ sở hữu tăng từ 4,87 tỷ lên >9,43 tỷ VNĐ (2016–2018); tổng nguồn vốn đạt 10,2 tỷ VNĐ. Tốc độ tích lũy vốn nhanh (+4,56 tỷ VNĐ), đảm bảo ký quỹ lữ hành quốc tế và bảo lãnh dịch vụ lớn. Tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng; hiệu quả sinh lời trên vốn (ROE/ROA) âm trong 2017-2018.
Chất lượng nhân sự 19 nhân sự (2018); 100% $\le 40$ tuổi; 26,32% Sau đại học, 52,63% Đại học, 21,05% Cao đẳng. Đội ngũ trẻ trung, năng động, trình độ học vấn cao, khả năng ngoại ngữ và thích ứng nhanh. Thiếu chuyên gia thâm niên quản trị tour phức tạp; hiện tượng phân công lao động trình độ cao làm việc phổ thông.
Cơ cấu tổ chức Mô hình quản trị chức năng tinh gọn: HĐQT/TGĐ $\rightarrow$ Phó TGĐ $\rightarrow$ 3 phòng chuyên môn. Ra quyết định nhanh, chi phí quản lý vận hành thấp, luồng thông tin thông suốt. Chồng chéo nhiệm vụ; phòng Truyền thông - Kinh doanh kiêm nhiệm quá nhiều đầu việc dẫn đến quá tải.
Năng lực R&D & Marketing Chưa thành lập bộ phận R&D độc lập; ngân sách xúc tiến chiếm $<5%$ tổng chi phí vận hành. Sở hữu hệ thống website và fanpage thương hiệu; quan hệ cá nhân của ban lãnh đạo tốt. Kênh truyền thông thụ động, dữ liệu thị trường cập nhật chậm; phản hồi thông tin đối thủ cạnh tranh thiếu nhạy bén.

So sánh vị thế cạnh tranh trên thị trường Hà Nội (Giai đoạn 2016 – 2018)

Thị phần tại thị trường du lịch Hà Nội cho thấy sự cạnh tranh gay gắt giữa nhóm doanh nghiệp truyền thống lâu đời và các doanh nghiệp năng động mới nổi:

Thị phần ngành lữ hành tại Hà Nội (Năm 2018):
  • Saigontourist: Thương hiệu quốc gia lâu đời, mạng lưới đối tác toàn cầu vững chắc, dịch vụ chuẩn hóa cao nhưng tính tùy biến tour linh hoạt cho khách lẻ/đoàn nhỏ chưa cao, giá thành thuộc phân khúc cao cấp.
  • Hanoitourist: Nắm giữ lợi thế tuyệt đối về vị trí địa phương và mối quan hệ lữ hành công vụ, tuy nhiên tốc độ đổi mới quy trình số và ứng dụng Omni-channel còn chậm.
  • Công ty NCH: Chiếm 14% thị phần ngách tại Hà Nội nhờ khả năng thiết kế tour may đo (customized tours), chính sách giá linh hoạt và dịch vụ visa nhanh, nhưng thiếu hụt năng lực truyền thông diện rộng và tiềm lực chuỗi cung ứng độc quyền.

Phân loại yêu cầu giải pháp theo khung MoSCoW

M - MUST HAVE (Bắt buộc phải có)

S - SHOULD HAVE (Nên có)

C - COULD HAVE (Có thể triển khai khi có đủ nguồn lực)

W - WON'T HAVE (Chưa thực hiện trong giai đoạn 2020-2021)

Thiết kế hệ thống giải pháp cạnh tranh

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được xây dựng theo mô hình tích hợp 5 thành tố cốt lõi, kết nối trực tiếp dữ liệu đầu vào thị trường với hệ thống vận hành và chuỗi cung ứng dịch vụ lữ hành.

Công cụ và công nghệ phân tích quản trị (Technology Stack)

  • Phân tích thống kê & Định lượng: IBM SPSS Statistics v26.0 (Phân tích phương sai ANOVA, thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo).
  • Mô hình hóa tài chính & Quản trị dữ liệu: Microsoft Excel 365 ProPlus (Hàm hồi quy đa biến, ma trận tính giá thành tour tự động VLOOKUP/INDEX-MATCH, Pivot Tables).
  • Nền tảng Marketing & Chuyển đổi số: Meta Business Suite v180.0, Google Analytics 4 (GA4), WordPress CMS v6.2 (Tối ưu hóa On-page SEO cho website thương hiệu Bạch Dương Travel).
  • Hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): SugarCRM Community Edition v11.0 kết hợp tổng đài VoIP ảo (Quản lý vòng đời khách hàng lữ hành từ lead, booking, visa đến sau tour).

Phương pháp nghiên cứu và quy trình triển khai

Nghiên cứu áp dụng quy trình hỗn hợp (Mixed-method Research Design) kết hợp giữa phương pháp thu thập dữ liệu định tính và kỹ thuật thống kê lượng hóa dữ liệu sơ cấp/thứ cấp.

Ma trận đánh giá và kiểm soát rủi ro triển khai (Risk Assessment & Mitigation)

Nhóm rủi ro Mức độ tác động Khả năng xảy ra Biện pháp giảm thiểu & Kiểm soát
Rủi ro dịch bệnh & Bất khả kháng (COVID-19) Rất cao Cao Đóng băng chi phí cố định; chuyển đổi linh hoạt sang tour du lịch ngắn ngày nội địa (Staycation, Eco-tour) khi được phép; đẩy mạnh đào tạo số nội bộ.
Rủi ro biến động tỷ giá & Chi phí đối tác Cao Trung bình Ký kết hợp đồng kỳ hạn cố định giá phòng/vé máy bay; đa dạng hóa mạng lưới nhà cung cấp thay thế (ít nhất 3 đối tác/phân khúc).
Rủi ro thủ tục Visa Outbound khắt khe Trung bình Cao Nâng cao nghiệp vụ thẩm định hồ sơ visa; liên kết chặt chẽ với các đơn vị dịch thuật công chứng chuẩn hóa quy trình tiếp nhận.
Rủi ro mâu thuẫn nội bộ & Chảy máu chất xám Cao Thấp Áp dụng quy chế khen thưởng phi tài chính kết hợp KPI minh bạch; tổ chức định kỳ hoạt động teambuilding nội bộ gắn kết tổ chức.

Thực thi và Kết quả nghiên cứu

Quá trình phân tích và Mô hình tính toán

Để đánh giá chính xác vị thế năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp, nghiên cứu xây dựng thuật toán lượng hóa chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp ($WCS - Weighted\ Competitiveness\ Score$):

$$\text{WCS} = \sum_{i=1}^{n} \left( w_i \times \bar{X}_i \right)$$

Trong đó:

  • $w_i$: Trọng số mức độ quan trọng của yếu tố thứ $i$ ($\sum w_i = 1.0$).
  • $\bar{X}_i$: Điểm đánh giá trung bình thực trạng yếu tố thứ $i$ tại NCH trên thang điểm 5.0.

Đồng thời, tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm ($AAGR$) được tính toán bằng công thức:

$$\text{GR}{t} = \frac{R_t - R{t-1}}{R_{t-1}} \times 100%$$

def calculate_competitive_index(metrics):
    """
    Thuật toán tính toán chỉ số Năng lực Cạnh tranh Tổng hợp (WCS)
    dựa trên trọng số và điểm đánh giá thực nghiệm Likert.
    """
    total_wcs = 0.0
    print(f"{'Tiêu chí đánh giá':<35} | {'Trọng số (wi)':<15} | {'Điểm (Xi)':<10} | {'Điểm gia quyền':<15}")
    print("-" * 82)
    
    for item in metrics:
        weighted_score = item['weight'] * item['score']
        total_wcs += weighted_score
        print(f"{item['name']:<35} | {item['weight']:<15.2f} | {item['score']:<10.2f} | {weighted_score:<15.3f}")
        
    print("-" * 82)
    print(f"Chỉ số Năng lực Cạnh tranh Tổng hợp (WCS): {total_wcs:.3f} / 5.000")
    return total_wcs

# Bộ dữ liệu trích xuất từ khảo sát N=30 tại Công ty NCH
survey_metrics = [
    {"name": "Năng lực lãnh đạo và quản trị", "weight": 0.20, "score": 4.05},
    {"name": "Chất lượng nguồn nhân lực", "weight": 0.18, "score": 4.10},
    {"name": "Nguồn lực tài chính & Vốn", "weight": 0.15, "score": 3.85},
    {"name": "Chất lượng & Cơ cấu tour", "weight": 0.15, "score": 3.90},
    {"name": "Chính sách giá & Chiết khấu", "weight": 0.12, "score": 3.75},
    {"name": "Văn hóa doanh nghiệp", "weight": 0.10, "score": 3.60},
    {"name": "Năng lực R&D & Marketing số", "weight": 0.10, "score": 3.15},
]

calculate_competitive_index(survey_metrics)

Kiểm định và Đánh giá thực nghiệm

Kết quả phân tích 30 phiếu điều tra và dữ liệu tài chính - nhân sự thực tế giai đoạn 2016 – 2018 tại NCH phản ánh các chỉ số định lượng cụ thể:

Đánh giá hoạt động kinh doanh (Bảng kết quả kinh doanh 2016 - 2018)

Chỉ tiêu tài chính Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tốc độ tăng trưởng 2018/2016 (%)
Doanh thu thuần (triệu VNĐ) 5.456,0 6.890,0 8.993,0 +64,83%
Giá vốn hàng bán (triệu VNĐ) 3.749,0 4.820,0 6.540,0 +74,45%
Chi phí lương & thưởng (triệu VNĐ) 1.156,0 1.450,0 1.890,0 +63,49%
Chi phí khác (triệu VNĐ) 365,0 279,0 525,0 +43,84%
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 732,5 (370,0) (437,0) -159,66%
Thuế TNDN (triệu VNĐ) 146,5 0,0 0,0 -100,00%
Lợi nhuận sau thuế (triệu VNĐ) 586,0 (370,0) (437,0) -174,57%

Kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra

Việc hệ thống hóa dữ liệu và xây dựng khung giải pháp giúp doanh nghiệp đạt được các chuyển biến rõ rệt trên mô hình mô phỏng quản trị:

Đổi mới và Đóng góp khoa học

Đề tài mang lại nhiều đóng góp thiết thực cho cả góc độ học thuật quản trị kinh doanh lẫn thực tiễn điều hành doanh nghiệp lữ hành vừa và nhỏ:

1. Đổi mới về Phương pháp định giá động phân tầng (Dynamic Tiered Pricing Model)

Thay vì áp dụng mức giảm giá cố định mang tính cảm tính, nghiên cứu đề xuất ma trận chiết khấu dựa trên giá trị vòng đời khách hàng ($CLV$) và quy mô đoàn:

  • Khách hàng cá nhân/Gia đình mới: Giảm 5% – 10% nhằm phá vỡ rào cản thử nghiệm dịch vụ, kích thích chuyển đổi từ đối thủ cạnh tranh.
  • Khách hàng doanh nghiệp/Đoàn thể (MICE, Team building): Chiết khấu từ 15% – 20% kèm dịch vụ gia tăng (Media sự kiện, Gala Dinner miễn phí).
  • Khách hàng thân thiết VIP/Đối tác đại lý cấp 1: Chiết khấu lên tới 25% kèm cơ chế thanh toán chậm linh hoạt trong vòng 15 ngày.

2. Mô hình tổ chức "R&D - Marketing - CRM" tích hợp cho SMEs

Đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ ($<20$ nhân sự), việc thành lập phòng R&D độc lập là không khả thi về mặt tài chính. Đề tài đề xuất mô hình "Tổ chuyên trách liên chức năng" (Cross-functional Agile Team) nằm trong phòng Truyền thông - Kinh doanh. Tổ này ứng dụng các công cụ nghiên cứu từ khóa tìm kiếm và lắng nghe mạng xã hội (Social Listening) để thu thập phản hồi khách hàng theo thời gian thực, rút ngắn chu kỳ thiết kế tour mới từ 45 ngày xuống còn 10 ngày.

3. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng dịch vụ lữ hành B2B

Thiết lập cơ chế hợp tác ba bên (NCH – Đơn vị vận chuyển hàng không – Chuỗi khách sạn 3-5 sao) nhằm đạt được mức giá bán buôn (Wholesale Pricing) tương đương các doanh nghiệp lớn như Saigontourist hay Hanoitourist, giúp cắt giảm 8% – 12% giá vốn hàng bán mà không làm suy giảm chất lượng phục vụ.

Ứng dụng thực tế và Triển khai

Lộ trình triển khai hệ thống giải pháp (Giai đoạn 2020 – 2023)

Phân tích Chi phí – Lợi ích và Khả năng hoàn vốn (Cost-Benefit Analysis)

Hạn chế và Hướng phát triển

Hạn chế nghiên cứu

  1. Quy mô mẫu khảo sát: Dung lượng mẫu khảo sát chuyên sâu đạt 30 phiếu tại một doanh nghiệp cụ thể, mang tính chất nghiên cứu điển hình (Case Study) cho phân khúc SMEs lữ hành tại Hà Nội.
  2. Độ trễ dữ liệu thực tế: Dữ liệu tài chính và thị phần phân tích chuyên sâu dừng ở mốc cuối năm 2018, chưa phản ánh đầy đủ toàn bộ tác động đóng băng ngành của đại dịch COVID-19 bùng phát toàn cầu đầu năm 2020.
  3. Phạm vi thị trường nước ngoài: Đánh giá thị trường Châu Âu chủ yếu dựa trên các chỉ số thứ cấp và quan sát đối tác, chưa có điều kiện khảo sát thực địa tại các điểm đến quốc tế.

Hướng phát triển và Kiến nghị học thuật

  • Nghiên cứu chuyển đổi số toàn diện (Digital Transformation): Tích hợp công nghệ AI cá nhân hóa lịch trình tour (AI Tour Generator) và thanh toán chuỗi khối (Blockchain) trong việc phát hành vé điện tử, định danh khách hàng.
  • Mô hình du lịch bền vững và an toàn (Safe & Sustainable Tourism): Nghiên cứu thích ứng với các khủng hoảng y tế/thiên tai bất khả kháng, xây dựng các gói bảo hiểm du lịch tích hợp và quy trình ứng phó rủi ro khẩn cấp.
  • Mở rộng mô hình nghiên cứu định lượng: Mở rộng dung lượng mẫu khảo sát lên $N \ge 300$ trên toàn bộ các doanh nghiệp lữ hành thuộc Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VITA) để xây dựng mô hình phương trình cấu trúc (SEM) đánh giá tác động của năng lực cạnh tranh đến hiệu quả tài chính.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Du lịch & Khách sạn: Tiếp cận một công trình khóa luận hoàn chỉnh với phương pháp luận chặt chẽ, từ phân tích mô hình Kim cương Michael Porter, khung 4P/7P đến xử lý số liệu thực tế bằng bảng biểu trực quan.
  • Ban Giám đốc và Quản lý Công ty NCH: Sở hữu bản kế hoạch hành động chi tiết (Action Plan) với đầy đủ dữ liệu định lượng, ma trận giá và giải pháp tổ chức nhân sự để vượt qua giai đoạn tái cấu trúc hậu khủng hoảng.
  • Cộng đồng Doanh nghiệp Du lịch SMEs: Cung cấp bài học thực tiễn về việc kiểm soát chi phí mở rộng thị trường, giải bài toán "tăng trưởng doanh thu nhưng lợi nhuận âm" và phương thức xây dựng lợi thế cạnh tranh ngách trước các tập đoàn lớn.
  • Nhà nghiên cứu kinh tế ứng dụng: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về cấu trúc thị phần ngành du lịch lữ hành Hà Nội giai đoạn tiền đại dịch (2016 – 2018) và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao doanh thu của NCH tăng trưởng 64,8% nhưng lợi nhuận sau thuế lại chuyển từ dương sang âm?

Hiện tượng "doanh thu tăng, lợi nhuận âm" trong giai đoạn 2017 – 2018 xuất phát từ 2 nguyên nhân cốt lõi:

  • Năm 2017, công ty đầu tư mở rộng nhân sự sang thị trường Trung Quốc nhưng gặp biến cố chính trị và khủng hoảng ô nhiễm môi trường tại Bắc Kinh, dẫn đến việc không phát sinh doanh thu bù đắp chi phí cố định.
  • Năm 2018, công ty chuyển hướng sang thị trường Outbound Châu Âu, đòi hỏi chi phí vốn, bảo lãnh ký quỹ, chi phí xúc tiến và tiền lương cho đội ngũ nhân sự chất lượng cao tăng vọt (+63,49% chi phí lương), trong khi các hợp đồng chưa đạt điểm hòa vốn quy mô lớn.

2. Mô hình định giá phân tầng (Dynamic Tiered Pricing) có làm giảm biên lợi nhuận của doanh nghiệp?

Không. Mức chiết khấu sâu (20% – 25%) chỉ áp dụng cho nhóm khách đoàn lớn và đối tác chiến lược B2B có khối lượng đặt chỗ (volume) cao, giúp tối ưu hóa công suất lấp đầy và tăng quyền năng thương lượng giảm giá với hãng hàng không/khách sạn. Nhờ đó, tổng lợi nhuận gộp tuyệt đối trên mỗi đoàn vẫn tăng trưởng dương.

3. Giải pháp nào giúp NCH cạnh tranh được với các đối thủ lớn như Saigontourist và Hanoitourist?

NCH không đối đầu trực diện về quy mô vốn hay mạng lưới chi nhánh, mà tập trung vào chiến lược tạo sự khác biệt hóa ngách (Focus Differentiation Strategy):

  • Thiết kế tour cá nhân hóa linh hoạt theo nhu cầu riêng của từng nhóm khách.
  • Tốc độ xử lý thủ tục visa và hồ sơ nhanh gọn.
  • Dịch vụ chăm sóc khách hàng 1-1 tận tâm, không bị hành chính hóa như các tổng công ty nhà nước.

4. Quy mô nhân sự 19 người có đủ khả năng vận hành cả 3 mảng: Inbound, Outbound và Nội địa?

Mô hình tổ chức chức năng tinh gọn của NCH hoàn toàn đáp ứng được nhờ áp dụng cơ chế điều hành ma trận linh hoạt (Cross-functional operations). Đội ngũ nhân sự với 78,95% có trình độ Đại học và Sau đại học đảm nhiệm vai trò đa nhiệm (Multi-tasking), kết hợp với việc thuê ngoài (Outsourcing) hướng dẫn viên bản địa và phương tiện vận tải tại điểm đến.

5. Dự toán ngân sách 280 triệu đồng cho hệ thống giải pháp được phân bổ ra sao?

Ngân sách được phân bổ theo nguyên tắc ưu tiên tạo dòng tiền: 42,8% (120 triệu) cho Marketing số đa kênh và SEO nhằm tạo nguồn khách mới tức thì; 23,2% (65 triệu) cho hạ tầng CRM quản lý khách hàng; 16,1% (45 triệu) cho đào tạo nghiệp vụ R&D và 17,9% (50 triệu) cho hoạt động chuẩn hóa văn hóa doanh nghiệp.

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH" của sinh viên Lê Minh Đức đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu cả về mặt lý luận học thuật lẫn thực tiễn quản trị doanh nghiệp:

Trong bối cảnh nền kinh tế số và du lịch toàn cầu đang bước vào giai đoạn tái cấu trúc mạnh mẽ, việc thực thi kiên định và đồng bộ các giải pháp đề xuất sẽ là chìa khóa then chốt giúp Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH vững vàng vượt qua mọi thách thức, khẳng định vị thế thương hiệu lữ hành uy tín hàng đầu trên thị trường.