Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế thị trường Việt Nam hội nhập sâu rộng thông qua các cam kết quốc tế như Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) và Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Xu thế toàn cầu hóa tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn quốc tế và các doanh nghiệp lữ hành lớn trong nước như Saigontourist, Hanoitourist và Vietravel. Trong điều kiện đó, Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH dù có kinh nghiệm hoạt động trong ngành dịch vụ - lữ hành nhưng đã bộc lộ những hạn chế về năng lực quản lý, công tác tổ chức và hoạt động xúc tiến thương mại.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định theo hai nhóm:

  1. Mục tiêu lý luận: Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; xác định hệ thống chỉ tiêu đánh giá, công cụ cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.
  2. Mục tiêu thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH giai đoạn 2016–2018, chỉ ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH (trụ sở tại số 57 Trần Quang Diệu, phường Ô Chợ Dừa, quận Đống Đa, Hà Nội); tập trung khảo sát tại thị trường nội địa, một số tuyến thị trường Châu Âu và đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội. Phân khúc khách hàng trải rộng ở nhiều độ tuổi, bao gồm cả du khách trong nước và quốc tế.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh và các tài liệu chuyên môn được thu thập trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về mặt lý luận, tác giả tiếp cận các quan điểm cạnh tranh từ kinh điển đến hiện đại:

  • Quan điểm cạnh tranh cổ điển của Karl Marx (nửa đầu thế kỷ XIX): Coi cạnh tranh là sự đấu tranh gay gắt giữa những người sản xuất hàng hóa dựa trên các chế độ sở hữu khác nhau về tư liệu sản xuất nhằm giành điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất và tiêu thụ, hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân và hệ thống giá cả thị trường.
  • Quan điểm cạnh tranh hiện đại và cạnh tranh hữu hiệu (theo Đại từ điển kinh tế thị trường): Xem cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành vị thế tương đối và mức lợi nhuận bình quân thỏa đáng.
  • Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Trích dẫn theo Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại (1997), định nghĩa của Michael E. Porter (1996) về khả năng chiếm lĩnh thị trường đối với sản phẩm cùng loại hoặc sản phẩm thay thế, và định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD).
  • Mô hình phân tích: Tác giả vận dụng mô hình Kim cương của Michael Porter (bao gồm các điều kiện nhân tố, điều kiện cầu, các ngành hỗ trợ/liên quan, chiến lược/cấu trúc/đối thủ, cơ hội ngẫu nhiên và vai trò của nhà nước) để phân loại các yếu tố tác động thành hai nhóm: yếu tố khách quan (môi trường vĩ mô, môi trường ngành) và yếu tố chủ quan (quản trị, nhân sự, tài chính, liên kết, marketing). Đồng thời, tác giả xác lập khung 9 chỉ tiêu đánh giá (tài chính, nhân lực, quản trị lãnh đạo, hiệu suất R&D, văn hóa doanh nghiệp, truyền thông xúc tiến, chính sách dịch vụ, chính sách giá, chăm sóc khách hàng) và 4 nhóm công cụ cạnh tranh chính (giá, chất lượng, dịch vụ sau bán, phương thức thanh toán).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát trắc nghiệm với quy mô mẫu n = 30 phiếu (đối tượng khảo sát gồm ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên công ty và khách hàng) sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: không quan trọng đến 5: rất quan trọng); kết hợp phỏng vấn sâu lãnh đạo và quan sát trực tiếp tại doanh nghiệp cùng các đối thủ cạnh tranh.
    • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của NCH giai đoạn 2016–2018, số liệu thống kê du lịch của Tổng cục Thống kê, cùng các bài báo, công trình nghiên cứu và website chuyên ngành.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thống kê mô tả, tính tỷ lệ phần trăm, tính tốc độ tăng trưởng, so sánh đối chiếu số liệu qua các năm và trực quan hóa qua biểu đồ, bảng biểu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả phân tích năm yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh bao gồm: nguồn lực (nhân lực, nguồn vốn, khoa học công nghệ), trình độ tổ chức quản lý, năng lực cạnh tranh của dịch vụ (thông qua ba cấp độ: lợi ích cốt lõi, dịch vụ mong đợi, dịch vụ hoàn thiện thêm), khả năng liên kết hợp tác quốc tế, cùng uy tín và thương hiệu doanh nghiệp. Tiếp đó, chương I thiết lập hệ thống 9 chỉ tiêu định lượng và định tính nhằm đo lường năng lực cạnh tranh, đồng thời làm rõ 4 công cụ cạnh tranh cốt lõi (cạnh tranh về giá, chất lượng/đặc tính dịch vụ, dịch vụ sau bán và phương thức thanh toán linh hoạt). Cuối cùng, tác giả diễn giải tác động đa chiều từ môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, địa lý - tự nhiên), môi trường ngành (5 lực lượng cạnh tranh) và môi trường nội bộ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH

Chương II giới thiệu tổng quan quá trình hình thành của công ty: thành lập ngày 23/10/2013 với tên gọi Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch NCH Việt Nam (thương hiệu NCH Travel, MST: 0106341497); đến ngày 25/5/2018 tái cơ cấu, đổi tên thành Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH (thương hiệu Bạch Dương Travel, MST: 0108291636), vốn điều lệ đạt 3,5 tỷ đồng do ông Nguyễn Văn Cường làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu chức năng tinh gọn gồm Ban Giám đốc và 3 bộ phận: Phòng Truyền thông - Kinh doanh, Phòng Điều hành - Hậu cần, Phòng Tài chính - Kế toán. Ngành nghề kinh doanh chính là dịch vụ lữ hành nội địa và quốc tế, dịch vụ đại lý vé máy bay/nghỉ dưỡng/sự kiện và dịch vụ hỗ trợ làm visa (mã ngành 7911).

Về kết quả kinh doanh và thực trạng các cấu phần năng lực cạnh tranh giai đoạn 2016–2018, số liệu được tổng hợp qua các bảng dưới đây:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Doanh thu thuần (tỷ đồng) 5,456 5,993 8,993
Lương + Thưởng cho nhân sự (triệu đồng) - - 1.156
Chi phí khác (triệu đồng) 365 279 525
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (triệu đồng) 732,5 (370) (437)
Thuế TNDN (triệu đồng) 146,5 0 0
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 586 (370) (437)

Phân tích số liệu cho thấy doanh thu của NCH tăng trưởng 64,8% sau 3 năm (từ 5,456 tỷ đồng lên 8,993 tỷ đồng), song lợi nhuận sau thuế đảo chiều từ lãi 586 triệu đồng năm 2016 sang thua lỗ liên tiếp trong hai năm 2017 (lỗ 370 triệu đồng) và năm 2018 (lỗ 437 triệu đồng). Nguyên nhân được chỉ rõ: năm 2017 chiến lược mở rộng thị trường sang Trung Quốc bị phá sản do căng thẳng chính trị tại Biển Đông và tình trạng ô nhiễm môi trường tại Bắc Kinh; năm 2018 công ty tái định hướng sang thị trường Châu Âu khiến chi phí nhân sự và chi phí phát sinh tăng vọt. Nguồn vốn kinh doanh tăng từ hơn 4,87 tỷ đồng lên trên 9,43 tỷ đồng (tăng 4,56 tỷ đồng), trong đó nợ phải trả có xu hướng vượt vốn chủ sở hữu.

Tiêu chí nhân sự Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng số lao động (người) 13 18 19
Cơ cấu theo trình độ (%):
- Sau đại học 15,38% 11,11% 26,32%
- Đại học 76,92% 66,67% 52,63%
- Cao đẳng 7,69% 22,22% 21,05%
Cơ cấu theo giới tính (%):
- Nữ 76,92% 72,22% 78,95%
- Nam 23,08% 27,78% 21,05%
Cơ cấu theo độ tuổi (%):
- Dưới 40 tuổi 100% 100% 100%
- Từ 40 tuổi trở lên 0% 0% 0%
Cơ cấu theo bộ phận (người):
- Ban Giám đốc 2 2 3
- Phòng Truyền thông - Kinh doanh 7 10 12
- Phòng Điều hành - Hậu cần 3 5 3
- Phòng Tài chính - Kế toán 1 1 1

Đội ngũ nhân sự có trình độ cao (trên 78% có trình độ đại học và sau đại học năm 2018) và 100% dưới 40 tuổi, tuy nhiên doanh nghiệp bộc lộ tình trạng lãng phí chất xám khi bố trí nhân sự trình độ cao thực hiện các công việc phổ thông. Kết quả khảo sát 30 phiếu đánh giá năng lực lãnh đạo đạt 4,05/5 điểm (xếp thứ 4/11 chỉ tiêu), văn hóa doanh nghiệp đạt 3,6/5 điểm (xếp thứ 7/11 chỉ tiêu). Về thị phần tại Hà Nội năm 2018, Bạch Dương Travel nắm giữ 14%, nhỉnh hơn Saigontourist (12%), trong khi nhóm doanh nghiệp khác giảm từ 54% xuống 43%. Về công cụ cạnh tranh: công ty chiết khấu giá 5–10% cho khách lẻ, 20–25% cho khách hàng lớn và đối tác lâu năm; áp dụng chính sách trả chậm không quá 15 ngày cho khách hàng lớn. Tuy nhiên, NCH chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên trách, hoạt động quảng cáo phụ thuộc thụ động vào website và thiếu các liên kết gắn kết nội bộ.

Chương III: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH

Chương III mở đầu bằng việc dự báo triển vọng và bối cảnh ngành: theo số liệu của Tổng cục Thống kê, 11 tháng đầu năm 2019 Việt Nam đón gần 16,3 triệu lượt khách quốc tế (tháng 11/2019 đạt trên 1,8 triệu lượt), tổng thu từ du lịch đạt 649.000 tỷ đồng (tăng 16,3% so với cùng kỳ năm 2018); kim ngạch xuất khẩu dịch vụ 9 tháng năm 2019 đạt 12 tỷ USD, trong đó dịch vụ du lịch chiếm 8,4 tỷ USD (70,2%). Ngược lại, thách thức đến từ sự biến động của lãi suất ngân hàng (vay tín chấp 15–22%/năm, vay thế chấp 6–17%/năm), căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, thủ tục thị thực khắt khe tại Châu Âu, Châu Mỹ và đặc biệt là sự bùng phát của đại dịch SARS-CoV-2 vào đầu năm 2020 khiến các hoạt động du lịch bị đình trệ.

Trên cơ sở định hướng trở thành đơn vị lữ hành "Uy tín nhất" (Top 10 công ty uy tín nhất Việt Nam, Top 10 dịch vụ tốt nhất, phấn đấu thành công ty đa quốc gia vào năm 2030) cùng ba quan điểm (phát triển dựa trên lợi thế, cải thiện hạn chế, loại bỏ tiêu cực trong kinh doanh), tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm: Chuẩn hóa chất lượng dịch vụ từ khâu tư vấn đến hậu mãi; tăng cường kiểm soát phương tiện vận chuyển và lưu trú; thiết kế thêm các gói combo nghỉ dưỡng, dịch vụ bổ trợ và tour liên kết.
  2. Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá: Kiểm soát chặt chẽ chi phí phát sinh trước khi chạy tour; đa dạng hóa nhà cung ứng vận tải và khách sạn để tăng khả năng đàm phán; mở rộng chính sách ưu đãi giá và khuyến mại theo thời điểm cho khách hàng mới thay vì chỉ tập trung vào khách quen.
  3. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán: Chuyển đổi phương thức quảng bá từ kênh website đơn thuần sang mạng xã hội, fanpage; thành lập bộ phận Marketing và Quan hệ khách hàng riêng biệt; đặt biển hiệu, nhận diện thương hiệu tại các khu nghỉ dưỡng đối tác.
  4. Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng và công tác nghiên cứu thị trường: Công khai bảng niêm yết giá dịch vụ; rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại của du khách; thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên trách để nắm bắt biến động thị hiếu và chính sách của đối thủ cạnh tranh.
  5. Củng cố văn hóa kinh doanh trong nội bộ: Xây dựng khẩu hiệu và tác phong làm việc đặc trưng; áp dụng chế độ khen thưởng phi tài chính (tặng bằng khen, đài thọ các chuyến du lịch nghỉ dưỡng cho nhân viên xuất sắc); tổ chức hoạt động teambuilding định kỳ nhằm xóa bỏ xung đột giữa các phòng ban.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích của đề tài phản ánh trung thực tình hình sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH:

  • Xác lập bức tranh tài chính đa chiều: Doanh thu thuần tăng trưởng từ 5,456 tỷ đồng năm 2016 lên 8,993 tỷ đồng năm 2018 (tăng 64,8%), tuy nhiên lợi nhuận sụt giảm nghiêm trọng từ mức dương 586 triệu đồng xuống âm 370 triệu đồng (2017) và âm 437 triệu đồng (2018).
  • Đo lường cơ cấu tổ chức và nhân sự: Ghi nhận sự mở rộng quy mô từ 13 lao động (2016) lên 19 lao động (2018), phản ánh thực trạng cơ cấu giới tính thiên về nữ (78,95% năm 2018), độ tuổi trẻ hóa tuyệt đối (100% dưới 40 tuổi) và chỉ ra mâu thuẫn trong việc sử dụng nhân sự trình độ cao làm công việc giản đơn.
  • Lượng hóa thị phần và mức độ đánh giá: Khẳng định vị thế thị phần đạt 14% tại thị trường Hà Nội năm 2018, đồng thời lượng hóa mức độ ưu tiên của cán bộ nhân viên đối với năng lực lãnh đạo (4,05/5 điểm) và văn hóa nội bộ (3,6/5 điểm) qua khảo sát n = 30.

Hệ thống giải pháp do tác giả xây dựng có tính tương thích cao với mô hình doanh nghiệp lữ hành quy mô nhỏ, tập trung đồng bộ vào 5 khía cạnh: sản phẩm, chi phí giá thành, truyền thông, thị trường và văn hóa tổ chức. Về mặt học thuật và thực tiễn, tác giả tự nêu đây là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH, cung cấp hệ thống dữ liệu thực nghiệm nội bộ giai đoạn 2016–2018 phục vụ việc tái định vị thương hiệu Bạch Dương Travel.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:

  • Dung lượng mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn (n = 30 phiếu), chủ yếu tập trung vào nhân sự nội bộ và một số chuyên gia, khách hàng, chưa phản ánh đầy đủ góc nhìn đa chiều từ các phân khúc khách quốc tế diện rộng.
  • Dữ liệu thứ cấp và báo cáo tài chính của doanh nghiệp mới được cập nhật đến hết năm 2018; chưa theo dõi được chuỗi số liệu tài chính liên tục của năm 2019 và biến động thực tế khi dịch bệnh SARS-CoV-2 bùng phát vào đầu năm 2020.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu dừng lại ở thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ trên Microsoft Excel, chưa ứng dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc kiểm định định lượng phức tạp (như mô hình hồi quy đa biến, phân tích nhân tố khám phá EFA).

Hướng nghiên cứu tiếp theo bao gồm việc mở rộng quy mô mẫu khảo sát đối với du khách inbound và outbound; cập nhật dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2019–2020 để đánh giá mức độ chống chịu và khả năng phục hồi của công ty trước tác động của đại dịch SARS-CoV-2; đồng thời ứng dụng các mô hình hồi quy định lượng nhằm đo lường mức độ tác động của từng yếu tố dịch vụ đến sự gắn kết của khách hàng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành: Cung cấp khung mẫu tham khảo về quy trình phân tích năng lực cạnh tranh cho một doanh nghiệp dịch vụ, phương pháp kết hợp mô hình lý thuyết với dữ liệu thống kê doanh nghiệp.
  • Các nhà quản trị doanh nghiệp du lịch và lữ hành vừa và nhỏ (SMEs): Tham khảo bài học thực tiễn về quản trị rủi ro địa chính trị và môi trường khi thâm nhập thị trường nước ngoài (trường hợp thị trường Trung Quốc năm 2017), bài toán cân đối chi phí mở rộng thị trường Châu Âu, và cách khắc phục tình trạng phân bổ nhân sự có trình độ học vấn cao làm việc phổ thông.

Câu hỏi thường gặp

  1. Công ty NCH đã trải qua quá trình thay đổi tên gọi và nhận diện thương hiệu như thế nào? Ngày 23/10/2013, doanh nghiệp thành lập với tên gọi Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch NCH Việt Nam, sử dụng thương hiệu NCH Travel (mã số doanh nghiệp: 0106341497). Đến ngày 25/5/2018, sau những khó khăn trong việc mở rộng thị trường quốc tế và biến động nội bộ, công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH, đổi nhận diện thương hiệu thành Bạch Dương Travel và đổi mã số doanh nghiệp thành 0108291636, đồng thời bổ sung thêm một cổ đông giữ chức vụ Phó Giám đốc.

  2. Nguyên nhân nào khiến lợi nhuận của NCH bị âm trong hai năm 2017 và 2018 dù doanh thu thuần vẫn tăng trưởng? Năm 2017, doanh nghiệp gặp lỗ 370 triệu đồng do chiến lược tập trung thị trường Trung Quốc bị phá sản bởi các biến động chính trị tại Biển Đông và vấn đề ô nhiễm môi trường nghiêm trọng tại Bắc Kinh. Năm 2018, công ty tiếp tục lỗ 437 triệu đồng do dồn nguồn lực đầu tư mở rộng thị trường sang Châu Âu, làm chi phí lương thưởng cho nhân sự (đạt 1,156 tỷ đồng) và các chi phí phát sinh khác gia tăng mạnh.

  3. Cơ cấu nguồn nhân lực của NCH giai đoạn 2016–2018 có những đặc điểm gì đáng chú ý? Quy mô nhân sự tăng từ 13 người (2016) lên 19 người (2018). Đội ngũ có trình độ học vấn cao với 26,32% sau đại học và 52,63% đại học vào năm 2018; 100% nhân sự ở độ tuổi dưới 40; tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (78,95% năm 2018). Phần lớn nhân sự tập trung tại Phòng Truyền thông - Kinh doanh (12 người, chiếm 63,16% tổng lao động năm 2018).

  4. Chính sách chiết khấu giá và điều khoản thanh toán tại NCH được quy định ra sao? Doanh nghiệp chiết khấu từ 5% đến 10% đối với khách hàng có nhu cầu thấp hoặc khách hàng mới; áp dụng mức giảm 20% đối với khách hàng thân quen và chiết khấu mạnh lên tới 25% cho các đơn vị có nhu cầu lớn đi kèm dịch vụ bổ trợ. Đối với phương thức thanh toán, khách hàng có thể chuyển khoản chia thành từng đợt, riêng các đối tác lớn được hỗ trợ trả chậm trong thời hạn không quá 15 ngày.

  5. Những điểm nghẽn chính trong hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường tại NCH là gì? NCH chưa thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường độc lập, các hoạt động tiếp cận khách hàng mới chỉ tập trung vào tệp khách sẵn có. Hoạt động truyền thông xúc tiến phụ thuộc vào hình thức truyền thống và website, chưa khai thác hiệu quả mạng xã hội. Bên cạnh đó, số lượng nhân sự ít khiến nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc, dẫn đến sự chồng chéo và phản hồi thông tin thị trường chậm chạp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Minh Đức đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và cung cấp bức tranh thực trạng chi tiết tại Công ty Cổ phần Thương mại và Du lịch Quốc tế NCH trong giai đoạn 2016–2018. Nghiên cứu chỉ ra những mâu thuẫn nội tại giữa tốc độ tăng trưởng doanh thu với hiệu quả lợi nhuận, cùng các bất cập trong quản trị nhân sự và xúc tiến thị trường của thương hiệu Bạch Dương Travel. Trên cơ sở đó, hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ và thiết thực, đóng góp cơ sở dữ liệu quan trọng cho chiến lược định vị và phát triển bền vững của doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ.