Mục Lục Các Đề Tài Nghiên Cứu Về Tạo Động Lực Lựa Chọn

Chuyên khảo phân tích Luận văn hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty tnhh thương mại fpt, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu

• Trường học: Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Khám Phá Các Đề Tài Nghiên Cứu Về Tạo Động Lực Lựa Chọn
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm liên quan
• 1.2. Động lực làm việc
• 1.3. Tạo động lực làm việc
• 1.4. Nội dung của tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
• 1.5. Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.6. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.7. Vai trò của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng
• 1.8. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 1.9. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
• 1.10. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài công ty
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương mại FPT
• 2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Thương mại FPT
• 2.4. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng học thuyết tại FPT
• 2.5. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
• 2.6. Mô hình và quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FPT
• 2.7. Nhân tố ảnh hưởng tới lực lượng bán hàng tại FPT
• 2.8. Kết luận thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Thương mại FPT
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI FPT
• 3.1. Định hướng phát triển nhân sự giai đoạn (2014-2020)
• 3.2. Quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Thương mại FPT
• 3.3. Đề xuất giải pháp đối với FPT trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty
• 3.4. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính
• 3.5. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính
• 3.6. Gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo
• LỜI NÓI ĐẦU
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nghiên Cứu Về Động Lực Lựa Chọn Khám Phá

Trong thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp tìm kiếm lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Lợi thế này thể hiện qua cơ sở vật chất hiện đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và nguồn nhân lực chất lượng. Quản trị nguồn nhân lực ngày càng được quan tâm. Không thể phủ nhận vai trò của quản trị tài chính, sản xuất, marketing, kế toán, nhưng quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất. Mọi cấp quản trị phải biết quản lý nhân viên, và tạo động lực cho người lao động trở nên có ý nghĩa. Truyền đam mê và cảm hứng cho nhân viên là công cụ lãnh đạo tuyệt vời mà nhà quản lý hướng đến. Nó giúp nhà lãnh đạo có đội quân thiện chiến, tình nguyện và quên mình. Khi truyền cảm hứng, bạn sẵn sàng lắng nghe cảm xúc của người khác và hướng họ theo mình. Nếu nhà quản lý tạo niềm tin cho nhân viên, họ biết tất cả con sóng nhỏ mang đến hậu quả khó lường để ngăn chặn chúng.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Làm Việc Trong Doanh Nghiệp

Đối với doanh nghiệp thương mại, lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân lực. Họ là cánh tay đắc lực giúp công ty thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, theo dõi hoạt động của đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới. Họ có vai trò quyết định sự thành bại của công ty. Làm thế nào để thu hút và giữ chân những “người bán hàng xuất sắc”, đồng thời phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu hỏi cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực với hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thương mại quan tâm đến vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng, coi đây là mục tiêu chiến lược để doanh nghiệp không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường.

1.2. Nghiên Cứu Khoa Học Về Động Lực Lựa Chọn Nghề Nghiệp

Công ty TNHH Thương mại FPT (FPT Trading – gọi tắt là FTG) hiện đang đứng vị trí số 1 ở Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông. Đây cũng là lĩnh vực mang lại doanh thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT. FTG hiện có mạng lưới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với hơn 1. Đội ngũ cán bộ nhân viên của FPT Trading lớn mạnh không ngừng, hiện tại FPT Trading đang hoạt động theo một mô hình thống nhất từ Tập đoàn, FTG đến các đơn vị thành viên, lực lượng bán hàng chiếm đa số trong cơ cấu lao động.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Lựa Chọn Vấn Đề

Tuy nhiên, trong thời gian làm việc tại công ty TNHH Thương mại FPT, qua điều tra khảo sát thực tế tôi nhận thấy chính sách nhân lực công ty xây dựng nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng bên cạnh những thành tựu đạt được vẫn còn tồn tại ít nhiều hạn chế. Điều này chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, trong các năm vừa qua theo báo báo tuyển dụng của Ban Nhân sự, tỷ lệ nhảy việc của đội ngũ bán hàng (Sales) trong các công ty thành viên FTG cao hơn so với khối nhân sự thuộc nhóm hỗ trợ. Trong đó, Sales nghỉ việc cũng tập trung phần đông vào các nhân sự được đánh giá làm việc tốt, có kinh nghiệm về bán hàng phân phối sản phẩm công nghệ thông tin, có nhiều nhân sự được “dầu hiền” từ chính các công ty là đối thủ cạnh tranh của FTG.

2.1. Tỷ Lệ Nghỉ Việc Của Nhân Viên Bán Hàng Phân Tích Nguyên Nhân

Tại sao Sales bỏ việc? Phải chăng các nhân viên không tìm ra được sự thỏa mãn trong công việc tại FTG, điều này lớn dần theo thời gian và thúc đẩy họ tìm việc mới và gia nhập vào tổ chức khác. Cuộc chiến giành giật nhân tài không chỉ dừng lại ở khâu tuyển dụng, tuyển được người “phù hợp” đã khó, song làm sao để giữ chân được họ còn có ý nghĩa quan trọng hơn vì chính vốn tri thức của nhân viên được coi là tài sản của chính tổ chức. Các nhân viên kỳ cựu có những thông tin giá trị về quy trình hoạt động, các giá trị công tác và nhu cầu của khách hàng.

2.2. Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Sự Thỏa Mãn Trong Công Việc

Một vấn đề là nhiều nhân viên không quay trở lại vào sáng hôm sau, hiện tượng này cũng diễn ra phổ biến ở đội ngũ bán hàng của FTG? Đâu là lý do chính lý giải hiện tượng trên khi mà tập đoàn FPT được biết đến bởi nét đặc trưng về văn hóa Doanh nghiệp. Bản thân tôi lại là cán bộ tuyển dụng làm việc trong Ban Nhân sự của FTG, đồng nghĩa với việc chứng kiến những đồng nghiệp đi tìm lại sự thỏa mãn trong công việc ở đơn vị mới là việc Nhóm tôi lại khẩn trương tuyển người thay thế, nhiều khi chính bản thân tôi tự đặt câu hỏi cho mình cho việc nguyên nhân chính xuất phát từ đâu? Làm sao để có thể giữ chân được những đồng nghiệp trong FTG.

III. Phương Pháp Nghiên Cứu Về Mô Hình Động Lực Lựa Chọn

Sau khi lĩnh hội được các kiến thức quý báu do các Thầy Cô truyền đạt trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, cũng như nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, học viên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Thương mại FPT “ làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp một phần công sức của mình vào vịêc hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FPT Trading trong giai đoạn hiện tại cũng như trong tương lai.

3.1. Nghiên Cứu Các Thuyết Động Lực Trong Quản Lý

Đã có các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề này, cụ thể như sau: Đề tài Luận văn Thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại khối Quản trị Nhân lực – ngân hàng TMCP Kỹ Thương – Techcombank”, tác giả- Vũ Văn Dương. Với phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá số liệu, kết hợp với phương pháp thu thập số liệu, phương pháp điều tra khảo sát bám sát, tác giả bài viết đã đi sâu phân tích về Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm vịêc tại khối Quản trị Nhân lực Techcombank. Bài viết lý luận chặt chẽ, mở ra nhiều ý tưởng táo bạo trong đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm vịêc tại khối Quản trị Nhân lực. Song cũng chính đối tượng, phạm vi nghiên cứu ở đề tài này khác với tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

3.2. Phương Pháp Nghiên Cứu Thực Trạng Động Lực Làm Việc

Đề tài Luận văn Thạc sỹ : “Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước” của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp Bộ, ĐHTM. Trong đề tài nghiên cứu này, ThS Bùi Minh Lý đã đi sâu nghiên cứu về tạo động lực cho cấp nhà quản trị trong các DN nhà nước. Từ việc nghiên cứu thực trạng, đề tài đã đưa ra các biện pháp rất cụ thể, có tính khả thi cao về tạo động lực cho các nhà quản trị trong các DN thương mại nhà nước. Tuy nhiên việc tạo động lực cho cấp nhà quản trị trong các DN thương mại nhà nước khác với tạo động lực cho LLBH trong các DN thương mại.

IV. Ứng Dụng Động Lực Lựa Chọn Trong Lựa Chọn Nghề

Đề tài luận văn Thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công Ty TNHH thương mại Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm, TS Nguyễn Văn Chung hướng dẫn, ĐH TM. Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực cho LLBH của công ty TNHH thương mại Đào Dương theo hướng bằng các biện pháp tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên phần thực trạng và giải pháp còn mang tính lý thuyết, chưa làm nổi bật được nội dung nghiên cứu. “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)” của Đỗ Thị Thu (2008). Luận văn đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại công ty từ đó đưa ra các giải pháp.

4.1. Động Lực Bên Trong và Động Lực Bên Ngoài So Sánh

Tuy nhiên, các biện pháp tạo động lực đưa ra phân tích mới chỉ tập trung vào biện pháp kích thích vật chất là chính sách lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần mới chỉ phân tích đến các yếu tố bố trí phân công công việc, sự quan tâm của lãnh đạo và điều kiện làm việc; các hoạt động khác như đào tạo, đánh giá TĐHV, phân tích công việc, đề bạt thăng tiến… chưa được đánh giá để đưa ra bức tranh tổng thể về công tác tạo động lực lao động tại công ty. Tác giả cũng chưa đánh giá được được các nhu cầu của người lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu để từ đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người lao động.

4.2. Động Lực Cá Nhân và Động Lực Tổ Chức Mối Liên Hệ

• Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn, FPT Xi măng Việt Nam’’ của Mai Quốc Bảo (2010). Luận văn đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác động của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối tượng khác nhau (theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị thành viên. Tuy nhiên, luận văn lại chưa phân tích sâu đến khía cạnh phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với người lao động trong thực hiện công việc, trong đó có hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên. Trong khi đó phong cách, phương pháp, sự quan tâm của người quản lýsẽ có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.

V. Kết Luận Về Nghiên Cứu Động Lực Lựa Chọn Tương Lai

• Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn, FPT Điện Lực Dầu Khí Việt Nam” của Nguyễn Ngọc Anh (2011). Luận văn đã phân tích được thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại công ty và đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Bên cạnh đó, luận văn có một hướng tiếp cận mới đó là là áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp mục tiêu của cá nhân và mục tiêu tổ chức được thống nhất, góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, luận văn đề xuất một số giải pháp còn khá chung, chưa đưa ra được nguồn kinh phí lấy từ đâu rađể thực hiện các giải pháp về kích thích tạo động lực cho người lao động qua công cụ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi. một số giải pháp đề ra nhưng rất khó thựchiện.

5.1. Nghiên Cứu Quốc Tế Về Động Lực và Quản Lý Nhân Sự

Đề tài nghiên cứu quốc tế: Master thesis “The role of motivation in human Resource management: Importance of motivation factors among future business persons”, Author: Michal Kirstein, Supervisor: France Jørgensen. Mục đích của bài viết này là chỉ ra các yếu tố tạo động lực được xem là quan trọng nhất cho sinh viên mới ra trường. Những kiến thức từ phần lý thuyết của bài viết này kết hợp với các kết quả của nghiên cứu có thể hữu ích cho các nhà quản lý tìm ra cách thức đối phó với các sinh viên mới tốt nghiệp và cho các chuyên gia nhân sự người chuẩn bị các chiến dịch tuyển dụng tập trung vào việc thu hút sinh viên. Mẫu điều tra được sử dụng là 300 người, người trả lời được yêu cầu xếp hạng các yếu tố động lực theo thứ tự tầm quan trọng của họ. Kết quả cho thấy đối với các bạn sinh viên mới ra trường thì sự hứng thú trong công việc và lương hấp dẫn là điều quan trọng nhất. Bài viết đã sử dụng số liệu từ mẫu điều tra phân tích, làm rõ vai trò của các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực. Song, bài viết mới chỉ đi sâu phân tích tạo động lực cho nhóm sinh viên mới tốt nghiệp.

5.2. Động Lực Nhân Viên Trong Doanh Nghiệp Sản Xuất Phân Tích

Master Thesis “Employee motivation in medium-sized Manufacturing enterprises”, Author: Malin Edlund and Hana Nilsson. Với phương pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và xử lý số liệu tác giả Malin Edlund và Hana Nilsson đã làm rõ tạo động lực cho người lao động trong Doanh nghiệp sản xuất qui mô vừa. Đề tài làm rõ nhiệm vụ nghiên cứu khi trả lời được câu hỏi: Cách thức mà các nhà Quản lý Swedish tạo động lực cho người lao động trong Doanh nghiệp của họ như thế nào? Mối quan hệ giữa giới tính và tạo động lực? Mối quan hệ giữa tuổi và tạo động lực? Bài viết chỉ ra rằng các nhà Quản lý cần quan tâm đến cả nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp trong việc tạo động lực cho người lao động. Đồng thời làm rõ giới tính và tạo động lực, chìa khóa để tạo ra động lực làm việc cho mọi người một cách công bằng. Câu hỏi nghiên cứu thứ 3, chỉ ra được người lao động ở các độ tuổi khác nhau cũng có nhu cầu riêng trong việc tạo ra sự thỏa mãn công việc của riêng họ. Bài luận văn Thạc sỹ của tác giả Malin Edlund và Hana Nilsson đã có cách tiếp cận khá mới mẻ khi đi giải quyết hai câu hỏi về biến: tuổi và giới tính với công tác tạo động lực, song phạm vi lại chỉ dừng lại ở Doanh nghiệp sản xuất qui mô vừa.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò là tài sản cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty TNHH Thương mại FPT (FPT Trading - FTG) giữ vị thế số 1 tại Việt Nam về phân phối thiết bị công nghệ và đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn nhất cho Tập đoàn FPT. Tuy nhiên, giai đoạn 2009 - 2013 ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc của lực lượng bán hàng (Sales) tại FTG biến động ở mức cao, dao động từ 25% đến 30% mỗi năm, vượt trội so với tỷ lệ dưới 10% ở khối hỗ trợ. Nhiều nhân sự bán hàng xuất sắc và giàu kinh nghiệm đã chuyển dịch sang các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như PSD, Digiworld (DGW) và CMC.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm đặt ra là các chính sách tạo động lực hiện hành của FTG chưa thực sự đáp ứng toàn diện nhu cầu của đội ngũ bán hàng, dẫn đến tình trạng suy giảm nhiệt huyết và gia tăng tỷ lệ chảy máu chất xám. Đề tài tập trung giải quyết các mục tiêu cụ thể: hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho lực lượng bán hàng, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại FTG giai đoạn 2010 - 2013, từ đó xác định nguyên nhân cốt lõi và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2014 - 2020.

Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Công ty TNHH Thương mại FPT cùng các đơn vị thành viên (FDC, F9, FTP) trên toàn quốc. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp mô hình quản trị nhân lực tối ưu, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới 12%, nâng cao năng suất bán hàng thêm 15% đến 20% và duy trì chỉ số hài lòng của nhân viên trên 85%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng đồng bộ 6 học thuyết quản trị nhân sự và hành vi tổ chức kinh điển nhằm xây dựng nền tảng phân tích:

Thứ nhất, Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định bản thân.

Thứ hai, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg phân định rõ hai nhóm yếu tố: yếu tố duy trì (lương cơ bản, phụ cấp, điều kiện làm việc) chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn, trong khi yếu tố thúc đẩy (sự công nhận, cơ hội thăng tiến, bản chất công việc) mới là động lực tạo nên sự thỏa mãn và cống hiến vượt trội.

Thứ ba, Thuyết X và Thuyết Y của Douglas McGregor định hình hai trường phái quản trị đối lập giữa kiểm soát giám sát và trao quyền tự chủ sáng tạo.

Thứ tư, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom chỉ ra động lực làm việc là hàm số của kỳ vọng nỗ lực, kết quả thực hiện và giá trị phần thưởng nhận được.

Thứ năm, Thuyết công bằng của John Stacey Adams nhấn mạnh sự so sánh giữa đóng góp và đãi ngộ nhận về.

Thứ sáu, Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham tập trung vào việc làm giàu công việc thông qua sự đa dạng kỹ năng và phản hồi trực tiếp.

Về quy trình, nghiên cứu áp dụng mô hình tạo động lực 5 bước của Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), gồm: Xác định nhu cầu -> Phân loại thứ tự ưu tiên -> Thiết kế chương trình -> Triển khai thực hiện -> Kiểm soát và đánh giá kết quả định kỳ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nhân sự 3B nội bộ của FTG, các quy chế tiền lương, định mức tiếp khách, phụ cấp điện thoại, kết quả khảo sát 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2013 do Anphabe thực hiện cùng báo cáo khảo sát lương ngành của Towers Watson và HR Global.

Phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc chuyên sâu trong 20 phút với 8 cán bộ lãnh đạo chủ chốt (gồm Tổng Giám đốc FTG Trần Quốc Hoài, Tổng Giám đốc F9 Trần Quốc Bình, Tổng Giám đốc FTP Bùi Ngọc Khánh, Trưởng Ban Nhân sự FTG Nguyễn Thị Minh Hiền và các phụ trách nhân sự đơn vị thành viên) kết hợp phỏng vấn 15 nhân viên bán hàng đã thôi việc để làm rõ nguyên nhân gốc rễ của quyết định rời bỏ tổ chức.

Phương pháp định lượng triển khai khảo sát trực tuyến qua Google Docs với cỡ mẫu gồm 350 nhân viên kinh doanh thuộc toàn bộ hệ thống FTG trên toàn quốc theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện. Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) được sử dụng để lượng hóa mức độ thỏa mãn và tầm quan trọng của các yếu tố động lực. Lý do lựa chọn công cụ trực tuyến giúp tối ưu hóa chi phí, rút ngắn thời gian thu thập dữ liệu trên phạm vi địa lý rộng và đảm bảo tính ẩn danh nhằm thu về câu trả lời trung thực nhất trong giai đoạn khảo sát 2010 - 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực tế tại FPT Trading đã chỉ ra 4 phát hiện trọng yếu về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng:

Thứ nhất, hệ thống đãi ngộ tài chính mới chỉ dừng lại ở vai trò đáp ứng các nhu cầu duy trì cơ bản. Khoảng 68% nhân viên khảo sát đánh giá mức lương cứng và các khoản phụ cấp công tác, điện thoại chỉ vừa đủ bù đắp chi phí sinh hoạt tối thiểu. Có tới 42% nhân sự kinh doanh chưa thỏa mãn với cơ chế tính hoa hồng bán hàng hiện tại do định mức khoán doanh số đặt ra quá cao và thiếu tính linh hoạt theo biến động thị trường.

Thứ hai, các biện pháp tạo động lực phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt là lộ trình công danh. Khoảng 61% lực lượng bán hàng phản ánh công ty chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch. Tình trạng này khiến 34% nhân viên kinh doanh xuất sắc quyết định chuyển sang các doanh nghiệp đối thủ sau khoảng 2 năm gắn bó nhằm tìm kiếm chức danh quản lý cao hơn.

Thứ ba, phong cách lãnh đạo và năng lực của nhà quản trị trực tiếp có tác động vượt trội đến sự gắn kết của nhân sự. Khoảng 74% nhân viên khẳng định sự đồng hành, hỗ trợ và ghi nhận công bằng từ cấp trên giúp họ gia tăng động lực cống hiến. Ngược lại, việc thiếu cơ chế phản hồi thường xuyên khiến 28% nhân viên cảm thấy bị cô lập và giảm sút năng suất làm việc.

Thứ tư, có sự khác biệt rõ rệt về nhu cầu động lực theo giới tính và thâm niên công tác. Khoảng 78% nam giới ưu tiên các cơ hội tăng thu nhập đột biến và thăng chức, trong khi 71% nữ giới đánh giá cao môi trường làm việc an toàn, thân thiện và sự ổn định của chế độ phúc lợi xã hội.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích hoàn toàn tương thích với Thuyết hai nhân tố của Herzberg: thu nhập và phụ cấp tại FTG đang đóng vai trò yếu tố duy trì, nếu thiếu hụt sẽ gây bất mãn tức thì, nhưng nếu chỉ tăng lương đơn thuần mà không cải thiện yếu tố thúc đẩy nội tại thì không thể giữ chân nhân tài. Kết quả này tương đồng với nghiên cứu quốc tế của Michal Kirstein (khảo sát 300 nhân sự trẻ) khi chỉ ra rằng thu nhập khởi điểm thu hút ứng viên, nhưng chính sự hứng thú trong công việc và cơ hội phát triển bản thân mới là yếu tố quyết định sự gắn bó dài lâu.

Trong thực tế doanh nghiệp, các phát hiện này được mô tả sinh động thông qua hệ thống biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng giữa nhóm Sales và Non-Sales, kết hợp bảng tổng hợp ma trận tương quan giữa thâm niên công tác và tỷ lệ nhảy việc tại các công ty con FDC, F9, FTP giai đoạn 2009 - 2013 với tỷ lệ biến động nhân sự luôn vượt ngưỡng 25%. Sự sụt giảm động lực nội tại xuất phát từ việc công việc bán hàng lặp lại, thiếu thách thức và chưa được làm giàu thông qua việc trao quyền tự chủ theo mô hình Hackman và Oldham.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Thương mại FPT giai đoạn 2014 - 2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ tài chính linh hoạt. Ban Nhân sự FTG phối hợp cùng Ban Tài chính xây dựng biểu tỷ lệ hoa hồng lũy tiến theo từng nấc doanh thu vượt chỉ tiêu và điều chỉnh định mức phụ cấp tiếp khách, điện thoại tăng thêm khoảng 15% đến 20% cho nhóm kinh doanh dự án. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về thu nhập từ mức 58% lên 85%, hoàn thành triển khai trong quý 1 và quý 2 năm 2014.

Thứ hai, chuẩn hóa lộ trình công danh 5 cấp bậc cho lực lượng bán hàng. Ban Lãnh đạo FTG cùng Giám đốc các đơn vị thành viên (FDC, F9, FTP) thiết lập khung chức danh chuẩn: Nhân viên bán hàng -> Trợ lý ngành hàng -> Giám sát ngành hàng -> Phó Giám đốc kinh doanh -> Giám đốc kinh doanh. Đi kèm với từng vị trí là bộ tiêu chí KPI rõ ràng, tạo cơ chế bổ nhiệm đặc cách cho nhân sự đạt thành tích xuất sắc, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giỏi xuống dưới 10% trước năm 2016.

Thứ ba, đẩy mạnh làm giàu công việc và đào tạo nâng cao kỹ năng. Bộ phận Đào tạo nội bộ FTG tổ chức định kỳ tối thiểu 40 giờ huấn luyện chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng đàm phán B2B, quản trị khách hàng lớn và am hiểu sản phẩm công nghệ mới. Doanh nghiệp cần luân chuyển linh hoạt vị trí kinh doanh giữa các ngành hàng công nghệ để nhân viên thử sức trong môi trường mới, kỳ vọng thúc đẩy năng suất cá nhân tăng trưởng 20% trong giai đoạn 2014 - 2018.

Thứ tư, nâng cao năng lực tạo động lực của cấp quản lý và hoàn thiện môi trường làm việc. Tổng Giám đốc FTG chỉ đạo triển khai công cụ phản hồi 360 độ và áp dụng chỉ số đo lường mức độ gắn kết nhân viên định kỳ 6 tháng một lần. Xây dựng nét văn hóa doanh nghiệp cởi mở, khuyến khích sự chia sẻ và ghi nhận thành tích kịp thời, đảm bảo chỉ số gắn kết tổ chức đạt trên 80% vào năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nghiên cứu mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo, Giám đốc điều hành (CEO) và Giám đốc nhân sự (CHRO) tại các tập đoàn thương mại, phân phối công nghệ viễn thông. Luận văn cung cấp khung giải pháp hoàn chỉnh giúp tái cấu trúc quỹ lương thưởng, thiết kế lộ trình công danh chuẩn và kéo giảm tỷ lệ hao hụt nhân sự kinh doanh từ mức 25% - 30% xuống dưới 10%.

Thứ hai, Trưởng bộ phận kinh doanh và Giám sát bán hàng trực tiếp. Các cấp quản lý trung gian có thể ứng dụng các bài học về phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, cách thức thiết lập mục tiêu theo học thuyết Edwin Locke và nghệ thuật làm giàu công việc nhằm thúc đẩy đội ngũ đạt chỉ tiêu kinh doanh cao hơn khoảng 15% đến 20%.

Thứ ba, Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nguồn nhân lực. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp kết hợp định tính - định lượng, thiết kế bảng hỏi khảo sát 5 mức độ Likert trên 350 mẫu và kỹ thuật trích xuất dữ liệu thực tế tại các doanh nghiệp hàng đầu.

Thứ tư, Chuyên viên tư vấn quản trị và chuyên gia săn đầu người (Headhunter). Dữ liệu phân tích thực chứng về tâm lý, nhu cầu tài chính và phi tài chính của lực lượng kinh doanh công nghệ giúp các đơn vị tư vấn xây dựng gói phúc lợi tuyển dụng có tính cạnh tranh cao trên thị trường lao động.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến nhân viên bán hàng tại FPT Trading rời bỏ doanh nghiệp sang các đối thủ cạnh tranh?

Kết quả khảo sát và phỏng vấn chỉ ra nguyên nhân chính không chỉ nằm ở thu nhập mà do thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng (khoảng 61% phản hồi) và cơ chế hoa hồng chưa linh hoạt. Khi các đối thủ cùng ngành như Digiworld hay PSD đưa ra chính sách đãi ngộ cao hơn khoảng 15% đến 20% cùng chức danh hấp dẫn, nhân sự có từ 2 năm kinh nghiệm sẵn sàng chuyển việc để tìm kiếm cơ hội mới.

Luận văn ứng dụng những học thuyết tạo động lực kinh điển nào vào môi trường phân phối công nghệ?

Đề tài tích hợp 6 học thuyết quản trị nền tảng: Thang bậc nhu cầu Maslow, Thuyết hai nhân tố Herzberg, Thuyết X-Y McGregor, Thuyết kỳ vọng Vroom, Thuyết công bằng Adams và Mô hình đặc điểm công việc Hackman & Oldham. Các mô hình này được điều chỉnh để đánh giá tác động của các công cụ tài chính và phi tài chính trên mẫu khảo sát 350 nhân sự kinh doanh.

Tỷ lệ biến động nhân sự của khối bán hàng tại FTG trong giai đoạn nghiên cứu diễn ra như thế nào?

Trong giai đoạn 2009 - 2013, tỷ lệ nhảy việc của lực lượng bán hàng tại các công ty thành viên FTG dao động từ 25% đến 30% mỗi năm, cao hơn gấp 3 lần so với tỷ lệ dưới 10% của khối nhân sự hỗ trợ. Đáng chú ý, hơn 40% nhân sự nghỉ việc thuộc nhóm có thâm niên, doanh số vượt bậc và quan hệ khách hàng sâu rộng.

Các biện pháp phi tài chính đóng vai trò cụ thể ra sao trong việc giữ chân nhân sự kinh doanh?

Các biện pháp phi tài chính như làm giàu công việc, đào tạo nâng cao năng lực, trao quyền tự chủ và sự ghi nhận kịp thời của lãnh đạo trực tiếp giúp thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định bản thân. Kết quả nghiên cứu xác nhận môi trường làm việc minh bạch và sự hỗ trợ từ cấp trên giúp gia tăng chỉ số gắn kết của nhân viên lên hơn 74%.

Quy trình 5 bước tạo động lực cho lực lượng bán hàng được luận văn đề xuất thực hiện thế nào?

Quy trình được xây dựng dựa trên mô hình của Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), gồm 5 bước tuần tự: Xác định nhu cầu nhân viên -> Phân loại thứ tự ưu tiên -> Thiết kế chương trình tạo động lực -> Triển khai chính sách vào thực tiễn -> Kiểm soát và đo lường định kỳ 6 tháng một lần với mục tiêu đạt trên 80% chỉ số hài lòng.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực thông qua 6 học thuyết tạo động lực kinh điển và mô hình quy trình 5 bước áp dụng riêng cho lực lượng bán hàng ngành công nghệ.
• Đánh giá trung thực bức tranh thực trạng tạo động lực tại FPT Trading giai đoạn 2009 - 2013 trên tập mẫu 350 nhân sự, chỉ rõ các hạn chế khiến tỷ lệ thôi việc duy trì ở mức cao từ 25% đến 30%.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp kết hợp giữa đãi ngộ tài chính linh hoạt và đãi ngộ phi tài chính, bám sát định hướng phát triển nhân sự FTG giai đoạn 2014 - 2020.
• Xác định lộ trình triển khai chi tiết theo từng quý, hướng tới mục tiêu cắt giảm 50% tỷ lệ biến động nhân sự và thúc đẩy năng suất bán hàng tăng trưởng trên 20%.
• Doanh nghiệp phân phối thương mại cần chủ động ứng dụng ngay các công cụ đo lường động lực và chuẩn hóa lộ trình công danh để thu hút và giữ chân đội ngũ bán hàng tinh nhuệ.