Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực lao động đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp du lịch và dịch vụ sau đại dịch. Được thành lập theo Quyết định số 1625/QĐ-UB ngày 14/04/1988 của Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội, Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hanoi Toserco) đã trải qua hơn 35 năm phát triển với số vốn điều lệ 748 tỷ đồng. Mặc dù doanh nghiệp ghi nhận sự phục hồi mạnh mẽ với doanh thu thuần năm 2022 đạt 129,19 tỷ đồng (tăng 109% so với mức 61,80 tỷ đồng năm 2021) và lợi nhuận sau thuế lũy kế đến quý II/2023 đạt 50,89 tỷ đồng, công tác quản trị nhân sự vẫn đối mặt với nhiều thách thức lớn.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là sự suy giảm tinh thần cống hiến, năng suất lao động chưa tương xứng với tiềm năng và nguy cơ già hóa nguồn nhân lực. Đề tài tập trung phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động cho toàn bộ 72 cán bộ công nhân viên tại Hanoi Toserco trong giai đoạn 2019 – quý II/2023. Mục tiêu cụ thể nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, chỉ rõ những điểm nghẽn trong chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc, từ đó kiến nghị hệ thống giải pháp tạo động lực đồng bộ với tầm nhìn định hướng đến năm 2030. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn, hỗ trợ ban lãnh đạo nâng cao từ 15% đến 20% hiệu suất thực hiện công việc và củng cố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lữ hành, khách sạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp của các học thuyết quản trị nhân lực kinh điển nhằm nhận diện đa chiều nhu cầu và hành vi của người lao động:

  • Học thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến khẳng định bản thân. Lý thuyết này giúp nhận diện chính xác các đòi hỏi vật chất và tinh thần của người lao động theo từng nhóm tuổi và vị trí công tác.
  • Học thuyết Thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1968): Nhấn mạnh vai trò của việc giao chỉ tiêu rõ ràng, có tính thử thách đi kèm cơ chế phản hồi thường xuyên để thúc đẩy năng suất.
  • Học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Làm rõ mối quan hệ ba bậc giữa Nỗ lực – Thành tích – Phần thưởng, tạo nền tảng cho việc thiết kế chính sách lương thưởng công bằng.
  • Mô hình kết quả công việc của Maier & Lawler (1973): Xác lập công thức $\text{Hiệu quả} = \text{Khả năng} \times \text{Động lực}$, trong đó động lực được tạo nên bởi sự kỳ vọng và tính tự giác.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các khái niệm cốt lõi gồm: động lực làm việc, nhu cầu của con người, kích thích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) và kích thích phi tài chính (đánh giá công việc, bố trí nhân sự, đào tạo, môi trường văn hóa, cơ hội thăng tiến).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp có cấu trúc chặt chẽ:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2019 – quý II/2023, quy chế trả lương, hợp đồng lao động và tài liệu nội bộ của Hanoi Toserco.
  • Điều tra dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến theo thang đo chuẩn hóa. Tổng dung lượng mẫu khảo sát là $N=72$ phiếu phát ra cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, thu về $n=68$ phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 94,44%). Cơ cấu mẫu phân bổ theo cấp bậc gồm: 2 nhà quản lý cấp cao, 12 nhà quản lý cấp trung và 54 chuyên viên, nhân viên thừa hành.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn mẫu phi ngẫu nhiên thuận tiện kết hợp phân tầng theo cấp độ quản lý nhằm đảm bảo tính đại diện cho mọi khối nghiệp vụ.
  • Phương pháp phân tích: Toàn bộ dữ liệu khảo sát được xử lý và kiểm định độ tin cậy bằng phần mềm Microsoft Excel. Phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp và so sánh chỉ số được lựa chọn nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, làm rõ mối tương quan giữa các chính sách đãi ngộ với năng suất lao động thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình điều tra thực trạng tại Hanoi Toserco giai đoạn 2020 – quý II/2023 đã mang lại các phát hiện thực nghiệm quan trọng:

  1. Cơ cấu nhân sự có sự già hóa rõ nét: Nhóm lao động trên 45 tuổi chiếm áp đảo với tỷ trọng 68,06% (49 người), nhóm từ 36 đến 45 tuổi chiếm 26,39% (19 người), nhóm từ 26 đến 35 tuổi chỉ chiếm 5,56% (4 người), và hoàn toàn không có lao động trong độ tuổi thanh niên từ 18 đến 25 tuổi (0%).
  2. Trình độ học vấn cao nhưng thiếu hụt lao động trẻ kế cận: Tỷ lệ lao động sở hữu trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tới 68,06% (49 người), bậc Cao đẳng/Trung cấp chiếm 6,94% (5 người) và Sơ cấp/kỹ thuật chiếm 25,00% (18 người). Tổng biên chế đã giảm 15,29% từ 85 người năm 2020 xuống 72 người năm 2022 để tinh gọn bộ máy sau dịch bệnh.
  3. Cơ cấu giới tính cân bằng theo đặc thù ngành: Lao động nam chiếm 54,17% (39 người) và lao động nữ chiếm 45,83% (33 người), đáp ứng tốt tính chất công việc điều hành văn phòng và dịch vụ lữ hành.
  4. Hiệu quả tài chính tăng trưởng nhưng chính sách lương thưởng chưa phân hóa: Tổng tài sản tăng từ 825,66 tỷ đồng năm 2021 lên 893,59 tỷ đồng vào quý II/2023 (tăng 8,23%), nhưng hệ thống trả thưởng vẫn chủ yếu dựa trên thâm niên thay vì gắn chặt với hiệu suất KPI cá nhân.
Cơ cấu độ tuổi nhân lực Hanoi Toserco (N=72):
- Độ tuổi 18-25: 0%  (0 người)
- Độ tuổi 26-35: 5.56%  (4 người)
- Độ tuổi 36-45: 26.39% (19 người)
- Độ tuổi trên 45: 68.06% (49 người)

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu phản ánh bức tranh đa chiều về thực trạng tạo động lực tại Hanoi Toserco. Khi trình bày qua biểu đồ tròn về cơ cấu độ tuổi và bảng đối sánh thu nhập qua các năm, sự chênh lệch thế hệ thể hiện rõ nét. Nhóm nhân sự trên 45 tuổi chiếm hơn 2/3 tổng biên chế mang lại lợi thế vượt trội về kinh nghiệm và độ trung thành cao, tuy nhiên lại tạo ra sức ỳ tâm lý, giảm khả năng thích ứng với công nghệ số trong vận hành tour du lịch và cho thuê bất động sản.

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ công tác phân tích công việc chưa được lượng hóa chi tiết. Bản mô tả công việc ở nhiều bộ phận còn chung chung, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chưa gắn với mức độ phức tạp. Việc thiếu vắng hoàn toàn lực lượng lao động trẻ (18 – 25 tuổi) cho thấy chính sách thu hút và tạo cơ hội thăng tiến của doanh nghiệp chưa đủ sức cạnh tranh so với các đơn vị tư nhân cùng ngành. So sánh với các nghiên cứu thực nghiệm trong ngành du lịch, mô hình tạo động lực của công ty hiện mới chỉ đáp ứng tốt nhu cầu bậc thấp (nhu cầu sinh lý và an toàn theo Maslow), trong khi các nhu cầu bậc cao như sự ghi nhận thành tích vượt trội và cơ hội phát triển năng lực bản thân chưa được kích hoạt thỏa đáng.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động tại Hanoi Toserco hướng tới năm 2030, tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính chiến lược:

  1. Cải cách triệt để chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi tài chính:

    • Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức Hành chính cần tái cấu trúc thang bảng lương theo vị trí việc làm và giá trị đóng góp, phân tách rõ lương cứng và lương mềm hiệu quả (3P).
    • Thiết lập quỹ thưởng đột xuất theo thành tích kinh doanh từng quý; bổ sung các gói phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe nâng cao, hỗ trợ khám chữa bệnh định kỳ.
    • Mục tiêu: Nâng chỉ số hài lòng về thu nhập lên trên 85% trong giai đoạn 2024 – 2026.

  2. Chuẩn hóa công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc (KPIs):

    • Trưởng các bộ phận chuyên môn xây dựng lại 100% bản mô tả công việc và khung tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí chức danh trước năm 2025.
    • Triển khai quy trình đánh giá minh bạch, công khai kết quả định kỳ theo tháng/quý để làm căn cứ quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.
    • Mục tiêu: 100% người lao động nắm vững tiêu chuẩn đầu ra công việc và nhận phản hồi trực tiếp từ cấp quản lý.

  3. Đẩy mạnh các chương trình đào tạo và trẻ hóa nguồn nhân lực:

    • Phòng Tổ chức Hành chính phối hợp với các cơ sở đào tạo du lịch uy tín tổ chức các khóa nâng cao kỹ năng số, ngoại ngữ chuyên ngành và quản trị lữ hành hiện đại.
    • Ban hành chính sách tuyển dụng cởi mở đối với sinh viên tốt nghiệp loại giỏi, xây dựng lộ trình quy hoạch cán bộ nguồn rõ ràng nhằm thu hút lao động thuộc thế hệ Gen Z.
    • Mục tiêu: Đạt tỷ lệ 25% – 30% nhân sự dưới 35 tuổi vào năm 2028.

  4. Xây dựng môi trường làm việc văn minh, nâng cao sự quan tâm của ban lãnh đạo:

    • Công đoàn phối hợp với Đoàn Thanh niên tổ chức định kỳ các buổi đối thoại mở, diễn đàn lắng nghe tâm tư nguyện vọng của người lao động.
    • Hiện đại hóa cơ sở vật chất văn phòng tại trụ sở 273 Kim Mã và tòa nhà Vạn Phúc, thiết lập không gian làm việc sáng tạo, gắn kết văn hóa doanh nghiệp đến năm 2030.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu cung cấp cơ sở dữ liệu thực nghiệm và hệ thống giải pháp ứng dụng cao cho các nhóm độc giả:

  • Ban Lãnh đạo và Trưởng bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp lữ hành, khách sạn: Sử dụng luận văn như cẩm nang tham khảo để tái cấu trúc hệ thống tiền lương 3P, thiết kế các chương trình phúc lợi linh hoạt và xử lý bài toán già hóa lực lượng lao động.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Tiếp cận mô hình nghiên cứu kết hợp giữa các học thuyết động lực cổ điển với dữ liệu thực nghiệm đặc thù trong ngành dịch vụ du lịch giai đoạn hậu Covid-19.
  • Giảng viên và chuyên gia đào tạo nhân sự: Khai thác các số liệu thống kê thực tế, quy trình khảo sát $N=68$ mẫu và bài học kinh nghiệm tại Hanoi Toserco làm tình huống nghiên cứu (case study) trong giảng dạy môn Quản trị nguồn nhân lực.
  • Chuyên viên tư vấn quản trị tổ chức: Ứng dụng khung giải pháp phân tích công việc, đánh giá KPI và lộ trình phát triển nhân tài cho các doanh nghiệp có vốn nhà nước đang chuyển đổi mô hình cổ phần.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao nghiên cứu tạo động lực lại đặc biệt cấp thiết với Hanoi Toserco sau đại dịch?
Doanh thu năm 2021 giảm sâu khiến doanh nghiệp phải cắt giảm 15,29% biên chế để duy trì hoạt động. Khi thị trường du lịch phục hồi với lợi nhuận sau thuế quý II/2023 đạt 50,89 tỷ đồng, việc tái tạo động lực làm việc giúp giữ chân người tài, ổn định tâm lý và nâng cao năng suất phục vụ khách hàng.

2. Tỷ trọng 68,06% lao động trên 45 tuổi đặt ra thách thức gì cho công tác tạo động lực?
Lao động thâm niên cao thường có nhu cầu an toàn công việc và sự tôn trọng vượt trội hơn nhu cầu thử thách bản thân. Doanh nghiệp cần cân bằng giữa việc tôn vinh cống hiến của nhân sự lớn tuổi với việc áp dụng các chỉ số KPI mới, tránh tạo ra xung đột văn hóa giữa các thế hệ.

3. Phương pháp thu thập dữ liệu trong đề tài được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan?
Nghiên cứu tiến hành điều tra online đối với 72 cán bộ công nhân viên, thu được 68 phiếu hợp lệ từ 3 nhóm: lãnh đạo cấp cao (2 phiếu), quản lý cấp trung (12 phiếu) và nhân viên thừa hành (54 phiếu). Quy trình chọn mẫu phân tầng đảm bảo phản ánh toàn diện các khối chức năng.

4. Biện pháp tài chính hay phi tài chính đóng vai trò quyết định hơn đối với nhân sự công ty?
Cả hai nhóm biện pháp cần được triển khai song hành. Tiền lương và thưởng minh bạch đảm bảo đời sống sinh hoạt theo biến động thị trường, trong khi đánh giá công bằng, cơ hội đào tạo và sự quan tâm của cấp trên đáp ứng nhu cầu khẳng định bản thân của đội ngũ có 68,06% trình độ đại học.

5. Lộ trình triển khai các giải pháp kiến nghị được phân bổ ra sao đến năm 2030?
Giai đoạn 2024 – 2026 tập trung chuẩn hóa bản mô tả công việc, áp dụng KPI và cải cách thang bảng lương. Giai đoạn 2026 – 2030 đẩy mạnh đào tạo chuyên sâu, trẻ hóa đội ngũ nhân sự và hoàn thiện môi trường văn hóa doanh nghiệp số.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa vững chắc các học thuyết Maslow, Locke, Vroom và mô hình Maier & Lawler trong tạo động lực lao động ngành du lịch.
  • Phân tích chi tiết thực trạng nhân sự tại Hanoi Toserco với 68,06% lao động trình độ đại học và 68,06% nhân sự trên 45 tuổi.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn về cơ chế đãi ngộ, thiếu hụt lực lượng kế cận và khoảng trống trong công tác đánh giá KPI định lượng.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động đồng bộ về lương thưởng, phân tích công việc, đào tạo nhân lực và văn hóa tổ chức với tầm nhìn 2030.
  • Ban điều hành doanh nghiệp cần sớm phê duyệt quy chế đánh giá mới và thiết lập kế hoạch ngân sách đào tạo cho năm tài chính tiếp theo để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng.