Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Hà Nội

Khám phá các phương pháp tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên tại công ty cổ phần du lịch dịch vụ Hà Nội. Nâng cao hiệu suất và sự hài lòng.

• Tác giả: Tran Chiêu Minh
• Người hướng dẫn: TS. Lê Tiến Đạt
• Trường học: Trường Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Du Lịch Hà Nội
• Loại tài liệu: đề án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Hanoi Tourist

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, đặc biệt trong ngành dịch vụ du lịch, động lực làm việc của nhân viên đóng vai trò then chốt quyết định hiệu suất làm việc và sự thành công của công ty. Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Hà Nội (Hanoi Tourist), việc tạo động lực không chỉ là trách nhiệm của quản lý nhân sự (HR) mà còn là yếu tố cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp. Nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên có động lực cao thường có sự gắn kết lớn hơn với công việc, năng suất lao động cao hơn và ít có xu hướng thay đổi công việc. Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và áp dụng các chính sách đãi ngộ phù hợp là vô cùng quan trọng. Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 2017).

1.1. Tầm Quan Trọng Của Động Lực Với Hiệu Suất Công Việc

Động lực làm việc trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động và hiệu quả công việc. Nhân viên có động lực cao sẽ chủ động, sáng tạo và nỗ lực hơn trong công việc, từ đó đóng góp tích cực vào sự phát triển của Hanoi Tourist. Sự hài lòng công việc cũng tăng lên, giảm tỷ lệ nghỉ việc. Mức độ mà một người bị kích thích đề tăng hiệu quả nhằm giành lấy mục tiêu do bản thân mong muốn. Động lực làm việc đề cập đến tỉnh thần của một người cố gắng làm việc hiệu (Rainey, 2000).

1.2. Các Yếu Tố Nội Tại và Bên Ngoài Tác Động Động Lực

Có hai nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc: yếu tố nội tại (như đam mê công việc, cơ hội phát triển) và yếu tố bên ngoài (như hệ thống lương thưởng, môi trường làm việc). Công ty cần hiểu rõ vai trò của từng yếu tố để xây dựng chiến lược phù hợp, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Động lực ở mỗi người được cấu thành bởi các nhu cầu liên quan đến cảm xúc, bản năng, xã hội hay sinh lý

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Nhân Viên Tại Hanoi Tourist

Mặc dù Hanoi Tourist đã có những nỗ lực nhất định trong việc tạo động lực, vẫn còn tồn tại nhiều thách thức cần giải quyết. Một trong số đó là sự khác biệt về nhu cầu và mong muốn của các thế hệ nhân viên khác nhau, đặc biệt là thế hệ Gen Y và Gen Z. Ngoài ra, môi trường làm việc cạnh tranh, áp lực công việc cao và sự thay đổi liên tục của ngành dịch vụ du lịch cũng gây ảnh hưởng đến tinh thần và động lực của người lao động. Nhận thấy những lý do đó, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại ịch Dịch vụ Hà Nội” làm đề tài đề án tốt nghiệp Thạc sĩ của Thông qua đề án nghiên cứu này, tác giả mong muốn phân tích thực trạng hoạt động TĐLLV trong công ty, từ đó rút ra nhận xét, kết luận và đề xuất với mong muốn các kết quả nghiên cứu trong đề án sẽ là cơ sở cho lãnh đạo trong công ty tham khảo và áp dụng các giải pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ Phần Du Lịch Dịch vụ Hà Nội ngày càng tốt hơn.

2.1. Sự Khác Biệt Về Thế Hệ và Kỳ Vọng Của Người Lao Động

Thế hệ Gen Y và Gen Z có những kỳ vọng khác biệt so với các thế hệ trước về công việc, cơ hội phát triển và cân bằng cuộc sống (work-life balance). Công ty cần điều chỉnh chính sách nhân sự để đáp ứng những nhu cầu này, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng. Có thê thấy việc tạo động lực làm việc cho NLD trong giai đoạn kinh tế thị trường hội nhập như hiện nay cần được quan tâm và triển khai một cách khoa học và kịp thời.

2.2. Áp Lực Công Việc và Ảnh Hưởng Đến Tinh Thần Nhân Viên

Áp lực công việc cao, đặc biệt trong mùa du lịch cao điểm, có thể dẫn đến căng thẳng, mệt mỏi và giảm động lực làm việc. Hanoi Tourist cần có các biện pháp hỗ trợ nhân viên giảm tải áp lực, tạo điều kiện cho họ nghỉ ngơi, thư giãn và tái tạo năng lượng. Trải qua đại dịch Covid-19 trong suốt 4 năm, các doanh nghiệp đã có rất nhiều phương án, hướng đi khác nhau phục vụ mục đích làm hài lòng cho vấn đề nhu cầu về kinh doanh, thêm vào đó là đảm bảo môi trường làm việc sau đại dịch phù hợp. cho người lao động. Tuy nhiên, làm sao để khích lệ, thúc đẩy và duy trì năng lượng của nhân viên, những yếu tố đó rất quan trọng

2.3. Khó khăn trong đo lường và đánh giá hiệu quả động lực làm việc

Việc đo lường và đánh giá chính xác hiệu quả của các chính sách tạo động lực là một thách thức lớn. Hanoi Tourist cần xây dựng các chỉ số đánh giá (KPI) phù hợp và thực hiện khảo sát định kỳ để thu thập phản hồi từ nhân viên, từ đó điều chỉnh và cải thiện liên tục.

III. Giải Pháp Khen Thưởng Ghi Nhận Đóng Góp Cho Nhân Viên

Một trong những giải pháp hiệu quả nhất để tạo động lực làm việc là khen thưởng và ghi nhận đóng góp của nhân viên. Hệ thống lương thưởng cạnh tranh, chính sách phúc lợi hấp dẫn và các hình thức khen thưởng kịp thời sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và khuyến khích nỗ lực hơn. Bên cạnh đó, việc ghi nhận những thành tích, đóng góp dù nhỏ cũng tạo tinh thần tích cực và sự gắn kết với công ty. Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác TĐLLV cho người lao động tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội để đem lại hiệu quả, nâng cao năng suất làm việc của CBCNV trong Công ty sau đại dịch, mang lại hiệu quả bền vững trong tương lai.

3.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng và Phúc Lợi Hấp Dẫn

Hệ thống lương thưởng cần được xây dựng dựa trên đánh giá hiệu quả công việc công bằng, minh bạch và cạnh tranh so với thị trường. Chính sách phúc lợi cần đa dạng, đáp ứng nhu cầu của nhân viên ở các độ tuổi, vị trí khác nhau (ví dụ: bảo hiểm, du lịch, chăm sóc sức khỏe). Cải thiện và bỗ sung chính sách chỉ trả tiền lương, khen thưởng và các chế độ phúc lợi.

3.2. Các Hình Thức Khen Thưởng và Ghi Nhận Đa Dạng

Ngoài tiền thưởng, Hanoi Tourist có thể áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác như: tặng quà, vinh danh, cơ hội đào tạo, phát triển nghề nghiệp, team building. Quan trọng là ghi nhận những đóng góp của nhân viên một cách kịp thời, công khai và chân thành. TĐLLV đối với các CBCNV dang làm việc tại Công ty, nhằm cải thiện, nâng cao những chính sách tiêu biểu và kiến nghị một số giải pháp trong giai đoạn tới.

3.3. Giao tiếp hiệu quả và minh bạch trong đánh giá khen thưởng

Quá trình đánh giá hiệu quả công việc và khen thưởng cần được thực hiện một cách minh bạch và công khai. Giao tiếp nội bộ cần được tăng cường để nhân viên hiểu rõ tiêu chí đánh giá, cơ hội phát triển và các chính sách đãi ngộ của công ty.

IV. Tạo Môi Trường Làm Việc Tích Cực Tại Công Ty Du Lịch

Một môi trường làm việc tích cực là yếu tố quan trọng để duy trì động lực làm việc của nhân viên. Hanoi Tourist cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, thân thiện, tôn trọng sự khác biệt và khuyến khích giao tiếp hiệu quả. Lãnh đạo cần tạo điều kiện cho nhân viên được tự chủ, ủy quyền và tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề. Trong nghiên cứu đề án, đề án có sử dụng các phương pháp như thống kê, thu thập thông tin định lượng, kết hợp với các phương pháp so sánh, phân tích tông hợp, để tìm ra câu trả lời cho thực trạng hoạt đọng TĐLLV tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội.

4.1. Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Cởi Mở và Thân Thiện

Văn hóa doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên được tự do giao tiếp, chia sẻ ý kiến, đóng góp ý tưởng và hợp tác với nhau. Các hoạt động team building, sự kiện nội bộ giúp tăng cường tinh thần đoàn kết và sự gắn kết giữa các thành viên. Các hoạt động team building, sự kiện nội bộ giúp tăng cường tinh thần đoàn kết và sự gắn kết giữa các thành viên.

4.2. Tạo Điều Kiện Cho Nhân Viên Tự Chủ và Ủy Quyền

Lãnh đạo cần tin tưởng, trao quyền cho nhân viên để họ được tự quyết định trong công việc. Ủy quyền giúp nhân viên cảm thấy được tin tưởng, khuyến khích tinh thần trách nhiệm và sáng tạo. Đề án được nghiên cứu cho toàn bộ nhân lực tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội.

V. Đào Tạo Phát Triển Nâng Cao Động Lực Làm Việc Nhân Viên

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân viên. Hanoi Tourist cần đầu tư vào các chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và phát triển lãnh đạo để nâng cao năng lực của người lao động. Việc tạo cơ hội phát triển rõ ràng giúp nhân viên có động lực để không ngừng học hỏi, cải thiện và đóng góp cho công ty. Hoàn thiện các hoạt động phân tích và đánh giá thực. lên công việc

5.1. Các Chương Trình Đào Tạo Kỹ Năng Chuyên Môn và Mềm

Công ty cần cung cấp các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn (ví dụ: nghiệp vụ du lịch, ngoại ngữ) và kỹ năng mềm (ví dụ: giao tiếp, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề) để đáp ứng yêu cầu công việc và thách thức mới. Hoàn thiện các hoạt động phân tích và đánh giá thực. lên công việc

5.2. Xây Dựng Lộ Trình Phát Triển Nghề Nghiệp Rõ Ràng

Mỗi nhân viên cần có một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, từ đó biết được mình cần phải làm gì để đạt được mục tiêu cao hơn. Công ty cần cung cấp các cơ hội thăng tiến, luân chuyển vị trí và đào tạo lãnh đạo để giúp nhân viên phát huy tối đa tiềm năng. Tạo cơ hội phát triển rõ ràng giúp nhân viên có động lực để không ngừng học hỏi, cải thiện và đóng góp cho công ty.

VI. Ứng Dụng Đánh Giá Hiệu Quả Các Giải Pháp Động Lực

Việc triển khai các giải pháp tạo động lực cần được thực hiện một cách đồng bộ và có hệ thống. Quan trọng hơn, Hanoi Tourist cần liên tục đánh giá và điều chỉnh các chính sách để đảm bảo chúng vẫn phù hợp và mang lại hiệu quả. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, đo lường năng suất lao động và theo dõi tỷ lệ nghỉ việc là những phương pháp hữu ích để đánh giá tác động của các giải pháp. Động lực làm việc đề cập đến tỉnh thần của một người cố gắng làm việc hiệu (Rainey, 2000).

6.1. Đánh Giá Định Kỳ Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên

Thực hiện khảo sát định kỳ để thu thập phản hồi từ nhân viên về các yếu tố như: môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, cơ hội phát triển, sự cân bằng cuộc sống. Sử dụng kết quả khảo sát để điều chỉnh và cải thiện các giải pháp.

6.2. Theo Dõi Năng Suất Lao Động và Tỷ Lệ Nghỉ Việc

Theo dõi năng suất lao động (ví dụ: doanh thu, số lượng khách hàng) và tỷ lệ nghỉ việc để đánh giá tác động của các chính sách tạo động lực. Nếu năng suất lao động tăng lên và tỷ lệ nghỉ việc giảm xuống, điều đó cho thấy các giải pháp đang mang lại hiệu quả.

6.3. Điều Chỉnh Chính Sách Dựa Trên Phản Hồi và Kết Quả

Các chính sách tạo động lực cần được xem xét và điều chỉnh định kỳ dựa trên phản hồi từ nhân viên và kết quả đánh giá. Quá trình này cần được thực hiện một cách liên tục và linh hoạt để đảm bảo các giải pháp luôn phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp và tô chức Chương Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ Phan Du lịch Dịch vụ Hà Nội. Chương III: Kiến nghị giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội cho tới năm 2030. CHUONG "0 SO LY LUAN VE VAN DE TAO DONG LUC TRON DOANH NGHIEP VA TO CHUC 1. Một số định nghĩa cơ bản 1.

Động lực làm việc Trong các quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp để có hiệu quả, năng suất cao, thì bất kỳ doanh nghiệp, công ty, đơn vị nào cũng cần có một lực lượng lao. động, nhân viên mạnh. Ngoài những yếu tố về trình độ học vấn, kỹ năng làm việc, yếu tố TĐLLĐ, làm việc cũng là một trong các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả lao động của nhân viên. Đề tạo cho họ có động lực làm việc tích cực, hãng hái và khơi lên nguồn cảm hứng mới trong lao động, thì doanh nghiệp, công ty cần có những giải pháp tạo động lực hiệu quả.

Vậy, chúng ta cần biết được như thế nào là động lực và động lực làm việc. Mỗi thời điểm khách nhau đều có những quan điểm khác nhau liên quan tới động lực như: Động lực là yếu tố giúp định hướng, thúc đây và duy trì hành vi của một các nhân có chủ đích nhằm hoàn thành một mục tiêu nảo đó. Động lực ở mỗi người được cấu thành bởi các nhu cầu liên quan đến cảm xúc, bản năng, xã hội hay sinh lý Đông lực là sức mạnh tiềm ẩn bên trong con người hay là năng lượng, sự nhiệt huyết, niềm đam mê, khát khao, tham vọng, thúc đây chúng ta hoạt động, tiếp tục hướng tới và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra Đông lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. (Herzberg, 2017) Theo Rainey (2000) , Khi nói đến động lực, các nhà nghiên cứu thường nói đến mức độ mà một người bị kích thích đề tăng hiệu quả nhằm giành lấy mục tiêu do bản thân mong muốn.

Động lực làm việc đề cập đến tỉnh thần của một người cố gắng làm việc hiệu quả đến mức nảo trước sự khích lệ, định hướng và sự kiên trì trong một thời gian dài trong một môi trường làm việc. Mỗi tác giả đều có các khái niệm khác nhau về động lực và TĐLLV, nhưng ta có thê hiểu rằng: Kích thích làm việc là các yếu tố bên trong con người được thúc đây, được khích lệ đề tạo ra năng suất hiệu quả và dấu hiệu của động lực chính là sự siêng năng, chăm chỉ, ham mê trong công việc nhằm đóng góp, hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, cũng như của người lao động. Đồng thời, động lực cũng có tác động rất lớn tới kết quả, hiệu suất đạt được của công việc của các cá nhân, đồng thời là doanh nghiệp. Căn cứ theo mô hình của Maier và Lawler (1973) về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Hiệu quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực Trong đó: Kha nang = Khả năng thích ứng + Giáo dục/huấn luyện + Yếu tố lực lượng.

Đông lực = Sự hy vọng + sự tự giác Như vậy, động lực có ảnh hưởng khá nhiều đối với kết quả hoàn thành nhi vụ của từng cá nhân. Khi nhắc đến động lực, thông qua mô hình trên, điều ta có thê nhắc đến đó là sự thúc đây, sự khao khát, quyết tâm khiến mỗi cá nhân người lao. động thực hiện công việc. Biểu hiện của động lực thể hiện khá rõ rằng như sự sẵn lòng, sẵn sàng của nhân viên khi tập trung cống hiến giá trí của bản thân nhằm phát triển, gia tăng mức độ phấn đấu nhằm hướng đến mục đích, một kết quả nhất định nao day.

Do vậy, để có được một đội ngũ nhân viên hoàn thành năng nổ, nhiệt thành, có sức công hiến cao thì người quản lý cần biết chính xác người lao động có nguyện vọng nào, mong muốn nhằm biết phương hướng giải quyết, chuyển đổi áp lực thành cơ hội góp phần khuyến khích người lao động có ý thức trong công việc. Nhu cầu của con người Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là nhu cầu, mong ước, nguyện vọng của con người đối với vật chất và tỉnh thần nhằm sinh tồn và phát triển tuỳ thuộc theo trình độ hiểu biết, môi trường xã hội, các đặc điềm sinh lý, từng cá nhân sẽ có các nhu câu khách nhau 10 “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân đề tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, như cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh như cá nhân và xã hội” (Bùi Anh Tuấn, 2009) Nhu cầu được định nghĩa là tính cấp thiết đối với một cái gì đó. Nhưng "cái gì đó" chính là hình thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu. Sau hình thức biểu hiện chứa đựng bản chất của nhu cầu mà chúng ta tạm dịch là "nhu yếu".

Nhu yếu đang nhắc đến cũng sẽ được hiêu là hình thức biều hiện của một nhu yếu khác căn bản hơn. Như vậy khái niệm nhu cầu và nhu yếu mang tính xắp xỉ với nhau. Điều đó cho biết thêm nhu cầu của tâm trí con người là được biểu thị theo hệ thống phức tạp, đa tầng lớp, gồm hàng loạt những chuỗi mắc xích của hình thức biêu hiện và nhu yếu kết nối chằng chịt, có khả năng tăng trưởng và mở rộng. Tuy nhiên, để dễ dàng nhận biết, một nhu cầu riêng biệt đơn giản nhất được hợp thành từ một nhu yếu và một hình thức biểu hiện.

Như vậy, ta sẽ thấy nhu cầu thực chất là một tình trạng tâm lý khi con người có nhu cầu muốn đáp ứng đối với một thứ gì đấy và mong muốn thoả mãn điều ấy, gắn chặt với sự duy trì và phát triển của con người, xã hộ Nhu cầu phân thành hai nhóm: Nhóm nhu cầu hữu hình và Nhóm nhu cầu vô hình. Nhu cầu về hữu hình thông thường sẽ hướng tới các nhu cầu liên quan tới vật chất nhằm duy trì và thúc đây con người tiến hóa, nhu cầu vô hình sẽ liên quan tới các vấn đề về đáp ứng tâm lý. Song hành cùng sự phát triển của đời sống kinh tế và xã hội hiện nay, sự nắm bắt, nghiên cứu về nhu cầu của người lao động là một cách quản lý hữu hiệu để những người lãnh đạo có những phương án, kế hoạch giúp đỡ người lao động làm việc hiệu quả, giúp lực lượng làm việc được yên tâm lao động, đóng góp hết mình những giá trị của bản thân cho nơi họ làm việc 1. Tạo động lực làm việc Một hệ thống nhân lực hoạt động hiệu quả, ngoại trừ việc giúp mỗi doanh nghiệp, công ty, tổ chức có một hệ thống nhân lực chất lượng, cả về quy mô và lẫn trình độ, thì cần nên biết cách phát triển, huấn luyện nhằm gìn giữ các giá trị tiềm ll ẩn nơi mỗi một nhân viên.

Mỗi người lao động đều có một giá trị riêng của bản thân, TĐLLĐ giống như việc "khai thác” giá trị đó theo hướng thỏa mãn cả hai bên doanh nghiệp và nhân viên. Theo FredericHerzberg (1959) trình bày quan điểm về động lực làm việc “Work motivation is desire and voluntary effort of the workforce toward achieving organizational objectives” hay ta có thể hiểu động lực làm việc là mong muốn và nỗ lực tự nguyện của lực lượng lao động hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, để thỏa mãn điều này, như đã trình bảy ở trên, trách nhiệm và mục. tiêu một phần cũng thuộc về phía tô chức lao động, doanh nghiệp chủ quản.

Tổ chức, doanh nghiệp có trách nhiệm nắm bat được các nhu cầu, động cơ làm việc của các cá nhân lao động và tìm cách làm sao để thỏa mãn trên cơ sở phù hợp. với điều kiện và mục tiêu của từng tô chức, doanh nghiệp. Đồng thời, cũng cần cho. người lao động thấy được lợi ích lâu dài về vật chất hay tinh thần mà họ có thể nhận lại từ sự cống hiến của bản thân họ.

Từ đó sản sinh ra niềm vui, sự hứng thú và nhiều sự sáng tạo mới mẻ sẽ xuất hiện trong quá trình làm việc và sự gắn bó với tô chức. Qua đó, có thê hiểu TĐLLV là quá trình phát triển nguồn động lực vốn có trong mỗi cá nhân người lao động: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tô chức tác động đến người lao động nhằm làm. cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đây họ hải lòng hơn với công việc và nỗ lực phần đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tô chức” (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2011) Vậy thực chất của việc tạo động lực chính là xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn chúng một cách phù hợp để kích thích để họ nhận thấy giá trị của bản thân, từ đó làm việc tích cực, có tính tự giác, sáng tạo và năng suất, đem lợi ích chung cho mục tiêu của doanh nghiệp và tổ chức. Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực làm việc 1.

Học thuyết Tháp nhu cầu của Maslow 'Vào năm 1943, một nhà tâm lý học người Mỹ có tên Abraham Maslow, trong bài viết “A Theory of Human Motivation” tam dịch: Học thuyết về động lực của 12 con người” trong Đánh giá tâm lý học. Lý thuyết này giúp chúng ta hiểu được động lực của con người và có thể sử dụng các yếu tố đó đề thúc đây, tác động lên hành vi của con người. Ông cho rằng, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao và chia nhu cầu của con người ra thành 5 bậc theo thứ tự từ thấp tới cao: Những nhu cầu về sinh lý, Những nhu cầu về sự an toàn, Những nhu cầu về xã hội, Những nhu cầu về sự tôn trọng và Những nhu cầu được hiện thực hóa Nhu cầu về sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người phục vụ cho mục đích tồn tại như không khí đề thở, nước để uống, thực phâm đề ăn,. Qua đây, có thê nhận thấy việc trả công cho người lao động cần đáp ứng tối thiểu những nhu cầu trên để giúp họ đảm bảo được cho cuộc sống của họ và gia đình họ.