Luận Văn: Phương Pháp Tạo Động Lực Lao Động Hiệu Quả Tại Công Ty TNHH MDF Hòa Bình

Chuyên khảo phân tích Luận văn tạo động lực lao động tại công ty tnhh mdf medium density fiber hòa bình, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo.

• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo động lực lao động tại công ty TNHH MDF Hòa Bình
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Hòa Bình

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Nhu cầu
• 1.1.2. Động cơ
• 1.1.3. Động lực lao động
• 1.1.4. Tạo động lực lao động
• 1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động
• 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MDF HÒA BÌNH
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MDF HÒA BÌNH

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay, việc tạo động lực lao động cho nhân viên trở thành một yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Công ty TNHH MDF Hòa Bình nhận thức rõ rằng, mặc dù có công nghệ hiện đại và dịch vụ tốt, nhưng nếu không có lực lượng lao động làm việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽ khó có thể đạt được thành công. Các nhà quản lý cần phải phát huy tối đa nguồn lực con người, từ đó tạo ra những chính sách quản lý nhân sự hiệu quả nhằm khuyến khích và động viên người lao động. Việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho nhân viên không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả mà còn tạo ra lòng trung thành với tổ chức. Do đó, việc nâng cao hiệu suất lao động thông qua các biện pháp tạo động lực là một nhiệm vụ cấp thiết.

II. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu về tạo động lực lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học trên thế giới. Các nghiên cứu như của Wallace D.Boeve và Abby M.Brooks đã chỉ ra rằng, việc kết hợp giữa các yếu tố như thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động. Tại Việt Nam, các đề tài nghiên cứu như của Vũ Thị Uyên và Đỗ Thị Thu đã chỉ ra thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp. Những nghiên cứu này không chỉ cung cấp lý thuyết mà còn có giá trị thực tiễn trong việc áp dụng vào các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là trong việc phát triển nguồn nhân lực và đánh giá hiệu quả công việc.

III. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu này là phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm hệ thống hóa lý luận về tạo động lực lao động, phân tích thực trạng và chỉ ra những tồn tại trong công tác quản lý nhân sự tại công ty. Việc xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động sẽ giúp các nhà quản lý có cái nhìn tổng quan và đưa ra các chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

IV. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thu thập thông tin từ cả nguồn thứ cấp và sơ cấp. Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các nghiên cứu đã công bố. Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi với 100 phiếu khảo sát gửi đến người lao động tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình. Phương pháp phân tích số liệu sẽ được thực hiện bằng phần mềm Excel, kết hợp với các phương pháp phân tích hệ thống và so sánh để đưa ra những đánh giá chính xác về thực trạng tạo động lực lao động tại công ty.

V. Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành ba chương chính. Chương 1 sẽ trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Chương 2 sẽ phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình, chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân. Cuối cùng, Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới, việc phát huy hiệu quả nguồn lực con người trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo báo cáo của ngành, một doanh nghiệp dù sở hữu công nghệ hiện đại và chất lượng dịch vụ tốt cũng khó có thể thành công nếu thiếu lực lượng lao động làm việc hiệu quả. Động lực lao động được xem là chìa khóa để khai thác tối đa năng lực của người lao động, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình trong giai đoạn 2016-2018, nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác này. Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm từ gỗ công nghiệp như gỗ MDF, ván sợi ép, ván nhân tạo với đặc thù công việc vất vả, đòi hỏi chính sách tạo động lực phù hợp để giữ chân người lao động. Nghiên cứu có phạm vi không gian tại công ty và thời gian từ năm 2016 đến 2018, với trọng tâm là các chính sách vật chất và tinh thần tác động đến người lao động.

Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Kết quả nghiên cứu cũng hỗ trợ công ty xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết tạo động lực lao động tiêu biểu, bao gồm:

• Học thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành năm bậc thang từ nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp độ nhu cầu sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc hơn.

• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Nhấn mạnh sự so sánh giữa công sức bỏ ra và phần thưởng nhận được, nếu cảm nhận sự công bằng sẽ duy trì động lực, ngược lại sẽ giảm sút hiệu quả làm việc hoặc dẫn đến nghỉ việc.

• Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân chia các yếu tố tạo động lực thành nhóm yếu tố thúc đẩy (thành đạt, thăng tiến, trách nhiệm) và nhóm yếu tố duy trì (tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp). Việc cân bằng và giải quyết tốt các yếu tố này sẽ tạo ra động lực bền vững cho người lao động.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: nhu cầu, động cơ, động lực lao động, tạo động lực lao động, kích thích vật chất và tinh thần, hiệu quả công việc, thái độ làm việc, gắn bó với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định lượng và định tính nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập thông tin sơ cấp qua khảo sát bảng hỏi với 100 phiếu phát ra cho người lao động tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình, tập trung vào mức độ thỏa mãn nhu cầu và các vấn đề liên quan đến tạo động lực. Thông tin thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ, tài liệu ngành, các nghiên cứu đã công bố và dữ liệu thống kê của công ty.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu khảo sát, áp dụng phương pháp phân tích hệ thống, so sánh, tổng hợp và phân tích tài liệu để đánh giá thực trạng tạo động lực lao động. Các chỉ số như mức độ hài lòng, công bằng thu nhập, thái độ làm việc được phân tích chi tiết.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2016-2018, phù hợp với dữ liệu thu thập và đánh giá thực trạng tại công ty trong khoảng thời gian này.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản trong số người lao động đang làm việc tại công ty, đảm bảo tính đại diện cho các nhóm lao động trực tiếp và gián tiếp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tiền lương và thu nhập: Tiền lương bình quân của người lao động tăng qua các năm, năm 2016 là khoảng 4 triệu đồng/người, tăng dần đến năm 2018. Khoảng 72,5% người lao động cảm thấy thỏa mãn với thu nhập hiện tại, trong đó 60-75% lao động gián tiếp và trực tiếp đánh giá thu nhập là công bằng so với đóng góp. Tuy nhiên, vẫn còn khoảng 10% không hài lòng với mức thu nhập.

2. Chính sách tiền thưởng và phúc lợi: Tổng tiền thưởng và phúc lợi năm 2018 đạt khoảng 11 tỷ đồng, trong đó tiền thưởng cho người lao động chiếm 10 tỷ đồng. Khoảng 72% người lao động đánh giá chính sách khen thưởng và phúc lợi là phù hợp và tạo động lực, nhưng vẫn còn 28% chưa hài lòng, cho thấy cần cải tiến.

3. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV): Khoảng 60% người lao động cho rằng các tiêu chuẩn đánh giá công việc là hợp lý, nhưng 40% còn lại cho rằng chưa phù hợp, gây ảnh hưởng đến sự công bằng và động lực làm việc. Mức độ hài lòng với công tác ĐGTHCV đạt 55%, trong khi 31,25% chưa hài lòng và 15% không hài lòng.

4. Đào tạo và phát triển: 75% người lao động cho biết các khóa đào tạo không thường xuyên, chủ yếu tập trung vào lao động gián tiếp. Khoảng 71% đánh giá nội dung đào tạo phù hợp với công việc, nhưng 27,5% cho rằng chưa thực sự phù hợp, ảnh hưởng đến hiệu quả phát triển nguồn nhân lực.

5. Cơ hội thăng tiến: 75% người lao động khảo sát cho rằng không có cơ hội thăng tiến, đặc biệt là lao động trực tiếp có trình độ thấp. Điều này làm giảm động lực và sự gắn bó lâu dài với công ty.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công ty đã có những chính sách tạo động lực vật chất như tiền lương, thưởng và phúc lợi tương đối ổn định, góp phần nâng cao thu nhập và sự hài lòng của người lao động. Tuy nhiên, mức độ hài lòng chưa đạt tối ưu do còn tồn tại sự không công bằng trong đánh giá công việc và thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp cho lao động trực tiếp.

Việc đánh giá công việc mang tính hình thức và chưa phản ánh chính xác hiệu quả làm việc dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực. So sánh với các nghiên cứu trong nước và quốc tế, việc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch là yếu tố then chốt để duy trì động lực lao động bền vững.

Chính sách đào tạo chưa thường xuyên và chưa phù hợp với nhu cầu thực tế của người lao động cũng là nguyên nhân làm giảm khả năng phát triển năng lực và thăng tiến, đặc biệt đối với lao động phổ thông. Điều này cần được cải thiện để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài.

Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp được đánh giá tích cực, tạo điều kiện thuận lợi cho sự hợp tác và phát huy sáng tạo, tuy nhiên vẫn cần tăng cường sự công nhận đóng góp cá nhân để thúc đẩy tinh thần làm việc chủ động, sáng tạo hơn.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về tiền lương, tiền thưởng, đánh giá công việc và cơ hội thăng tiến theo từng nhóm lao động, giúp minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế trong công tác tạo động lực.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, minh bạch và phù hợp với từng vị trí công việc, tăng cường đào tạo cho người đánh giá để đảm bảo tính khách quan. Mục tiêu nâng tỷ lệ hài lòng về đánh giá công việc lên trên 80% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban.

2. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thiết kế các chương trình đào tạo thường xuyên, phù hợp với nhu cầu thực tế của lao động trực tiếp và gián tiếp, đặc biệt chú trọng kỹ năng nghề và kỹ năng mềm. Mục tiêu đào tạo ít nhất 2 khóa/năm cho mỗi nhóm lao động. Chủ thể thực hiện: Trung tâm đào tạo nội bộ và đối tác đào tạo bên ngoài.

3. Xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng và công bằng: Tạo cơ hội thăng tiến cho lao động có năng lực, đặc biệt là lao động trực tiếp, thông qua việc đánh giá năng lực định kỳ và mở rộng các vị trí công việc phù hợp. Mục tiêu tăng tỷ lệ người lao động cảm nhận có cơ hội thăng tiến lên 50% trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

4. Đa dạng hóa chính sách khen thưởng và phúc lợi: Ngoài tiền thưởng, phát triển các hình thức khen thưởng phi vật chất như công nhận trước tập thể, tạo môi trường làm việc thân thiện, tổ chức các hoạt động giao lưu, thể thao để nâng cao tinh thần. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng về phúc lợi lên trên 85% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng hành chính nhân sự.

5. Tăng cường truyền thông nội bộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Thường xuyên tổ chức các buổi họp, hội thảo để lắng nghe ý kiến người lao động, tạo sự đồng thuận và gắn kết. Mục tiêu nâng cao điểm đánh giá về mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên lên trên 4/5 điểm trong khảo sát tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng truyền thông nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất: Có thể áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù lao động sản xuất, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và giữ chân người lao động.

2. Chuyên viên nhân sự và đào tạo: Tham khảo các phương pháp đánh giá công việc, xây dựng chương trình đào tạo và chính sách khen thưởng nhằm cải thiện động lực làm việc.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị nhân lực: Nghiên cứu cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt trong ngành công nghiệp chế biến gỗ.

4. Các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chế biến gỗ và vật liệu xây dựng: Học hỏi kinh nghiệm và bài học thực tiễn từ công ty TNHH MDF Hòa Bình để áp dụng các chính sách nhân sự hiệu quả, phù hợp với đặc thù ngành nghề.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp sản xuất?
   Tạo động lực giúp người lao động làm việc hiệu quả, tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ nghỉ việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ví dụ, tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình, động lực lao động góp phần tăng doanh thu liên tục qua các năm.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực lao động?
   Bao gồm yếu tố cá nhân (nhu cầu, năng lực), yếu tố công việc (bản chất công việc, cơ hội thăng tiến), yếu tố tổ chức (chính sách lương thưởng, môi trường làm việc) và yếu tố bên ngoài (pháp luật, bối cảnh kinh tế). Herzberg phân loại thành yếu tố thúc đẩy và duy trì.

3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
   Thông qua khảo sát mức độ hài lòng, đánh giá thực hiện công việc, tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động và thái độ làm việc. Ví dụ, khảo sát tại công ty cho thấy 55% người lao động hài lòng với công tác đánh giá công việc.

4. Chính sách đào tạo có vai trò gì trong tạo động lực?
   Đào tạo giúp nâng cao kỹ năng, kiến thức, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, từ đó tăng sự hài lòng và gắn bó của người lao động. Tuy nhiên, đào tạo không thường xuyên hoặc không phù hợp sẽ làm giảm hiệu quả động lực.

5. Làm sao để cân bằng lợi ích giữa người lao động và doanh nghiệp?
   Cần xây dựng chính sách công bằng, minh bạch, đảm bảo lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động đồng thời hướng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức. Ví dụ, áp dụng phương pháp trả lương 3P (Position – Person – Performance) giúp minh bạch và công bằng.

Kết luận

• Động lực lao động là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển bền vững của Công ty TNHH MDF Hòa Bình.
• Công ty đã có những chính sách tạo động lực vật chất và tinh thần cơ bản, góp phần nâng cao thu nhập và sự hài lòng của người lao động.
• Tuy nhiên, còn tồn tại hạn chế về hệ thống đánh giá công việc, cơ hội thăng tiến và chương trình đào tạo chưa thường xuyên, ảnh hưởng đến động lực và sự gắn bó của người lao động.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào cải tiến đánh giá công việc, tăng cường đào tạo, xây dựng chính sách thăng tiến và đa dạng hóa khen thưởng nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực.
• Đề nghị công ty triển khai các giải pháp trong vòng 1-2 năm tới, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để đạt hiệu quả tối ưu.

Các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự tại Công ty TNHH MDF Hòa Bình nên bắt đầu xây dựng kế hoạch cải tiến hệ thống đánh giá và đào tạo ngay từ quý tiếp theo, đồng thời tăng cường truyền thông nội bộ để nâng cao nhận thức và sự đồng thuận trong toàn công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu, mục lục, kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn MDF Hòa Bình. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn MDF Hòa Bình. 6 1CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.Một số khái niệm 1.Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr. “ “Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội. “ “ Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.

Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.Động cơ “Động cơ là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn” “Là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người, nó thúc đẩy con người hoạt động theo một tiêu chuẩn nhất định nhằm thoả mãn các nhu cầu, tình cảm của con người. Động cơ rất trừu tượng và khó xác định vì: Một là: Nó thường được che dấu động cơ thực vì nhiều lý do khác nhau, do yếu tố tâm lý, do quan điểm xã hội. 7 “Hai là: Động cơ luôn biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau.

Khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi đã đủ cơm ăn áo mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc luôn giàu có, muốn thể hiện… Do vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc ta phải xét tới từng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể, đối tượng lao động cụ thể. “ “Ba là: Động cơ rất phong phú, điều này có nghĩa là người lao động là do yếu tố thúc đẩy nhưng các yếu tố này có tính chất quan trọng khác nhau đối với người lao động, do tính chất này mà người quản lý thường khó nắm bắt được động cơ chính của người lao động. “ “Ba đặc điểm trên làm cho việc nắm bắt động cơ là khó khăn, do đó khó thực hiện các chính sách thúc đẩy đối với người lao động, một người quản lý giỏi không những nắm bắt động cơ của người lao động một cách chính xác, mà còn phải biến những động cơ không lành mạnh, không có thực của người lao động phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của đơn vị.Động lực lao động “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm làm tăng cường mọi nỗ lực để đạt mục đích hay kết quả cụ thể. Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt.

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương(2003). “Động lực làm việc là những mong muốn, khát khao của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức” Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn( 2016) “ “Từ những khái niệm trên có thể hiểu, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt 8 được mục tiêu trong quản lý.

Theo cách hiểu này, động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động. “ “Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, các yếu tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra một số nhân tố sau: Nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về công việc, các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường làm việc. Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt được mục tiêu tổ chức.

“ “Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiểu quả lớn nhất. Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Như vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạo động lực cho người lao động.

“ “Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp có trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức là do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi chính mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình độ đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quá trình đào tạo có tác động rất lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì càng muốn học tập để phát triển bản thân, và khi khả năng tăng đồng nghĩa với việc tăng động lực làm việc.

“ “Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực 9 hiện công việc được giao sao cho có hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn. Để người lao động có thể tự nguyện làm việc theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân người lao động chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được, tức là phải hướng mục tiêu cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo động lực lao động, và đó chính là khả năng tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.Tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2003).

Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của nhà quản lý. Ở một góc độ khác “Tạo động lực lao động là hệ thống, chính sách, cách ứng xử của doanh nghiệp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và doanh nghiệp”Lê Thanh Hà (2009). Tạo động lực làm việc cho người lao động là quá trình làm nảy sinh động cơ trong mỗi cá nhân người lao động. “Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.

Mục tiêu của tổ chức là làm sao sử dụng có hiệu quả nguồn lực sẵn có của mình để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu phát triển chiến lược của tổ chức. Vì vậy để người lao động luôn toàn tâm toàn ý trong công việc của tổ chức thì cần có các biện pháp cụ thể, rõ ràng để người lao động yên tâm công tác và công hiến hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức.” “Trong quá trình làm việc tại tổ chức của người lao động, công việc luôn lặp đi lặp lại, nên công việc của người lao động luôn có xu hướng bị nhàm chán. Ngoài ra tâm lý của người lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố trong quan hệ công 10 việc và quan hệ xã hội. Vì thế, mà động lực làm việc của họ bị giảm sút, và cuối cùng họ quyết định rời khỏi tổ chức để tìm kiếm một cơ hội mới cho mình.

Cho nên, các tổ chức cần có các biện pháp kịp thời để kích thích, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động bằng cách tạo ra môi trường làm việc để người lao động có thể phát huy tinh sáng tạo của mình trong công việc và luôn tạo thử thách trong công việc cho người lao động để họ cảm thấy không bị nhàm chán trong công việc mình làm. “ “Khi người lao động có tinh thần sảng khoái thì công việc thực hiện tốt hơn rất nhiều. Từ đó năng suất lao động được tăng lên.