Hướng Dẫn Chỉnh Sửa Luận Văn Thạc Sĩ Theo Nhận Xét Của Hội Đồng

Hướng dẫn chỉnh sửa luận văn Microsoft Word theo nhận xét của hội đồng, giúp nâng cao chất lượng và tính chuyên nghiệp cho bài luận.

• Tác giả: Vo Thi My
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Phong Nguyen
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Inefficient Sales Plan At Amann Vietnam Co., Ltd
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. PART 1: COMPANY BACKGROUND
• 1.1. Overview about Amann Group and Amann Vietnam Co.
• 1.2. Overview about Amann Group
• 1.3. Overview about Amann Vietnam Co.
• 1.4. Organizational structure of Amann Vietnam
• 1.5. Sale revenue of AVN
• 1.6. Industry overview
• 1.7. Negative profit
• 1.8. Decrease in gross profit margin
• 1.9. Breakdown to products
• 1.10. Breakdown to customer
• 1.11. Increase in COGS
• 1.12. The initial cause-effect map
• 2. PART 2 – PROBLEM JUSTIFICATION
• 2.1. Definition of “inefficient sales plan”
• 2.2. Measurement to measure the degree of the problem in the organization
• 3. PART 3 - CAUSES VALIDATION AND SOLUTIONS
• 3.1. List of real causes
• 3.2. The initial list of causes of the central problem using the literature
• 3.3. List of the new caused obtained from the company (via interviews)
• 3.4. A full list of real causes of the central problem
• 3.5. The relative importance of the real causes
• 3.6. Lack of market orientation
• 3.7. Lack of middle thread sizes
• 3.8. Applying price centralized decision-making structure
• 3.9. No factory in Vietnam
• 3.10. The set of solutions
• EXECUTIVE SUMMARY

Tóm tắt

I. Hướng Dẫn Chỉnh Sửa Luận Văn Thạc Sĩ Theo Nhận Xét Của Hội Đồng

Chỉnh sửa luận văn thạc sĩ là một bước quan trọng trong quá trình hoàn thiện nghiên cứu. Nhận xét từ hội đồng không chỉ giúp cải thiện chất lượng luận văn mà còn nâng cao khả năng bảo vệ. Việc tiếp nhận và xử lý các nhận xét này một cách hiệu quả sẽ quyết định đến sự thành công của luận văn.

1.1. Tổng Quan Về Quy Trình Chỉnh Sửa Luận Văn

Quy trình chỉnh sửa luận văn thạc sĩ thường bắt đầu bằng việc tiếp nhận nhận xét từ hội đồng. Các nhận xét này có thể bao gồm cả nội dung, cấu trúc và phương pháp nghiên cứu. Việc phân loại và ưu tiên các nhận xét là rất quan trọng để đảm bảo rằng các vấn đề chính được giải quyết trước.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Nhận Xét Từ Hội Đồng

Nhận xét từ hội đồng không chỉ là phản hồi về chất lượng luận văn mà còn là cơ hội để cải thiện kỹ năng nghiên cứu và viết lách. Những nhận xét này giúp sinh viên nhận ra những điểm yếu trong luận văn và từ đó có thể điều chỉnh cho phù hợp.

II. Các Vấn Đề Thường Gặp Khi Chỉnh Sửa Luận Văn Thạc Sĩ

Trong quá trình chỉnh sửa, sinh viên thường gặp phải nhiều vấn đề như thiếu thời gian, không hiểu rõ các nhận xét hoặc không biết cách áp dụng chúng vào luận văn. Những vấn đề này có thể dẫn đến việc chỉnh sửa không hiệu quả.

2.1. Thiếu Thời Gian Để Chỉnh Sửa

Nhiều sinh viên thường không có đủ thời gian để thực hiện các chỉnh sửa cần thiết. Điều này có thể do lịch trình bận rộn hoặc áp lực từ các môn học khác. Việc lập kế hoạch và phân bổ thời gian hợp lý là rất cần thiết.

2.2. Không Hiểu Rõ Nhận Xét Của Hội Đồng

Đôi khi, các nhận xét từ hội đồng có thể không rõ ràng hoặc khó hiểu. Sinh viên cần chủ động hỏi lại để làm rõ các điểm mà hội đồng đã nêu ra, từ đó có thể thực hiện các chỉnh sửa một cách chính xác.

III. Phương Pháp Chỉnh Sửa Luận Văn Thạc Sĩ Hiệu Quả

Để chỉnh sửa luận văn thạc sĩ một cách hiệu quả, sinh viên cần áp dụng một số phương pháp nhất định. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng luận văn mà còn giúp sinh viên tự tin hơn trong quá trình bảo vệ.

3.1. Phân Tích Nhận Xét Một Cách Chi Tiết

Phân tích từng nhận xét một cách chi tiết sẽ giúp sinh viên hiểu rõ hơn về những gì cần chỉnh sửa. Việc này bao gồm việc ghi chú lại các điểm cần cải thiện và lập kế hoạch cụ thể cho từng phần.

3.2. Tham Khảo Tài Liệu Hỗ Trợ

Tham khảo các tài liệu hỗ trợ như sách, bài báo hoặc các luận văn mẫu có thể giúp sinh viên có thêm ý tưởng và phương pháp để chỉnh sửa luận văn của mình. Điều này cũng giúp nâng cao chất lượng nội dung.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Việc Chỉnh Sửa Luận Văn

Việc chỉnh sửa luận văn không chỉ là một bước cần thiết để hoàn thiện nghiên cứu mà còn có thể mang lại nhiều lợi ích trong thực tiễn. Những kỹ năng và kiến thức thu được từ quá trình này có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

4.1. Nâng Cao Kỹ Năng Nghiên Cứu

Quá trình chỉnh sửa giúp sinh viên nâng cao kỹ năng nghiên cứu, từ việc thu thập dữ liệu đến phân tích và trình bày kết quả. Những kỹ năng này rất hữu ích trong công việc sau này.

4.2. Cải Thiện Kỹ Năng Viết

Chỉnh sửa luận văn cũng giúp cải thiện kỹ năng viết, từ cách diễn đạt ý tưởng đến cấu trúc bài viết. Kỹ năng viết tốt sẽ giúp sinh viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau, không chỉ trong học thuật.

V. Kết Luận Về Chỉnh Sửa Luận Văn Thạc Sĩ

Chỉnh sửa luận văn thạc sĩ là một quá trình quan trọng và cần thiết. Việc tiếp nhận và xử lý các nhận xét từ hội đồng một cách hiệu quả sẽ giúp nâng cao chất lượng luận văn và tăng khả năng bảo vệ thành công.

5.1. Tương Lai Của Chỉnh Sửa Luận Văn

Trong tương lai, việc chỉnh sửa luận văn sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn khi yêu cầu về chất lượng nghiên cứu ngày càng cao. Sinh viên cần chuẩn bị tốt để đáp ứng những yêu cầu này.

5.2. Lời Khuyên Cho Sinh Viên

Sinh viên nên chủ động trong việc tiếp nhận nhận xét và không ngại hỏi lại để làm rõ. Việc này sẽ giúp quá trình chỉnh sửa diễn ra suôn sẻ và hiệu quả hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may và da giày giữ vị thế trụ cột trong nền kinh tế Việt Nam khi đóng góp tới 23% tổng kim ngạch xuất khẩu quốc gia năm 2016, tương đương 28,30 tỷ USD đối với hàng dệt may và 16,14 tỷ USD đối với giày dép. Với giả định chi phí chỉ may chiếm khoảng 1% giá xuất khẩu theo điều kiện giao hàng trên tàu (FOB), quy mô thị trường chỉ may tại Việt Nam ước tính đạt 400 triệu USD, bao gồm 240 triệu USD từ ngành may mặc và 160 triệu USD từ ngành da giày. Trong bối cảnh tiềm năng to lớn này, Công ty TNHH Amann Việt Nam – đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Amann của Đức được thành lập từ năm 1854 với hơn 2.300 nhân sự toàn cầu – đang phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng về hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Báo cáo tài chính năm 2018 của doanh nghiệp cho thấy dù doanh thu thuần ghi nhận mức tăng trưởng 58%, đạt 34,92 tỷ VND (tương đương khoảng 1,50 triệu USD), nhưng lợi nhuận sau thuế lại rơi vào trạng thái lỗ nặng 3,71 tỷ VND so với mức lãi 2,60 tỷ VND của năm 2017. Đồng thời, biên lợi nhuận gộp suy giảm nghiêm trọng từ mức 34% xuống còn 26%, cách xa biên độ tiêu chuẩn 30% đến 35% của tập đoàn và mức 40% đến 42% của đối thủ dẫn đầu ngành là Coats Phong Phú.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm được xác định là "Kế hoạch bán hàng kém hiệu quả". Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm việc nhận diện các triệu chứng tài chính, bóc tách nguyên nhân gốc rễ dẫn đến sự suy giảm biên độ lợi nhuận, và xây dựng gói giải pháp hoàn thiện kế hoạch bán hàng gắn liền với định hướng thị trường và cơ chế phân quyền định giá. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của Amann Việt Nam tại văn phòng TP. Hồ Chí Minh và dự án xây dựng nhà máy 45.000 m² tại Khu công nghiệp Tam Thăng, tỉnh Quảng Nam trong giai đoạn 2017 - 2018, đồng thời dự phóng chiến lược đến năm 2024. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn then chốt trong việc giúp doanh nghiệp khôi phục biên lợi nhuận gộp lên 30% vào năm 2020, mở rộng mạng lưới từ 150 lên 300 khách hàng vào năm 2023 và đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) ở mức 38,5% giai đoạn 2019 - 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng phân tích dựa trên sự kết hợp của nhiều mô hình quản trị kinh doanh hiện đại:

• Khung Hoạch định Bán hàng và Vận hành (S&OP) của Jan và các cộng sự (2012): Mô hình này khẳng định kế hoạch bán hàng cung cấp dữ liệu đầu vào cốt lõi về dự báo nhu cầu cho kế hoạch sản xuất và năng lực vận hành. Một kế hoạch bán hàng sai lệch sẽ trực tiếp phá vỡ cấu trúc chi phí và làm suy giảm mức độ phục vụ khách hàng.
• Lý thuyết Định hướng thị trường của Ajay Kohli và Bernard Jaworski (1990), bổ trợ bởi các quan điểm của Webster (1988) và Felton (1959): Khung lý thuyết này xác lập ba trụ cột bao gồm định hướng khách hàng, phối hợp liên phòng ban và khả năng sinh lời. Đồng thời, nghiên cứu tích hợp lý thuyết của Argyris (1977) về "khoảng cách giữa lời nói và hành động của nhà quản trị cấp cao" để giải thích sự sai lệch trong triển khai chiến lược.
• Lý thuyết Cấu trúc ra quyết định định giá phi tập trung của Anderson và các cộng sự (2000), Pelin và các cộng sự (2007), và Pekgün và các cộng sự (2008): Mô hình chứng minh rằng trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt và áp lực rút ngắn thời gian giao hàng (lead-time), cơ chế phân quyền định giá mang lại hiệu quả thích ứng và khả năng sinh lời vượt trội so với cơ chế tập trung quyền lực tại trụ sở chính.
• Các khái niệm học thuật cốt lõi được áp dụng xuyên suốt gồm: Lập kế hoạch bán hàng toàn diện theo cấu trúc đầu vào - đầu ra (Henry et al.), Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm (Ho et al., 2011; Xiang et al., 2013), và Đo lường hiệu quả vận hành doanh nghiệp (Neely, 1995).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích định lượng tài chính để bảo đảm tính chuẩn xác của các kết luận:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn sâu cá nhân với 9 nhân sự chủ chốt đại diện cho toàn bộ các mắt xích vận hành, bao gồm Giám đốc bán hàng, Trưởng bộ phận Khách hàng trọng điểm toàn cầu (GKA), 2 Phó phòng bán hàng, Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng, Chuyên viên hỗ trợ kinh doanh, Chuyên viên dịch vụ khách hàng, Tổng giám đốc và Giám đốc điều hành. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán năm 2017 - 2018 của công ty, hệ thống dữ liệu bán hàng HOSTrade, số liệu thống kê xuất khẩu của Tổng cục Hải quan và dữ liệu thị trường từ Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS).
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) với quy mô 9 người. Lý do lựa chọn cỡ mẫu này xuất phát từ đặc thù cơ cấu tổ chức tinh gọn của văn phòng đại diện thương mại (dưới 20 nhân sự) và yêu cầu người tham gia phỏng vấn phải có từ 10 đến 20 năm kinh nghiệm chuyên sâu trong ngành chỉ may để cung cấp góc nhìn chính xác về chuỗi giá trị.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng kỹ thuật Sơ đồ hóa nguyên nhân - kết quả (Cause-and-effect mapping) qua 3 giai đoạn tinh chỉnh để bóc tách từ các triệu chứng bề nổi đến vấn đề trung tâm và nguyên nhân gốc rễ. Kết hợp phương pháp phân tích phương sai tài chính, đánh giá cấu trúc chi phí giá vốn và biên lợi nhuận theo từng dòng sản phẩm và từng nhóm khách hàng.
• Trục thời gian nghiên cứu: Quá trình khảo sát, thu thập dữ liệu và phỏng vấn sâu được triển khai từ tháng 06/2018 đến tháng 04/2019, phục vụ trực tiếp cho việc hoạch định chiến lược vận hành nhà máy mới vào tháng 09/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích toàn diện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã làm sáng tỏ 3 phát hiện quan trọng:

• Doanh thu tăng trưởng nhưng giá vốn hàng bán bùng nổ làm triệt tiêu lợi nhuận: Doanh thu thuần năm 2018 đạt 34,92 tỷ VND, tăng 58% so với mức 22,27 tỷ VND của năm 2017. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán (COGS) lại tăng đột biến 75%, từ 14,77 tỷ VND lên 25,89 tỷ VND. Tốc độ tăng giá vốn vượt xa tốc độ tăng doanh thu khiến biên lợi nhuận gộp bình quân cả năm rơi xuống mức 26%. Biên độ này suy giảm liên tục từ mức 35% trong tháng 1 xuống mức chạm đáy 16% vào tháng 8/2018, dẫn đến kết quả lợi nhuận sau thuế bị âm 3,71 tỷ VND.
• Giá bán bình quân suy giảm và sự đánh đổi phân khúc không hiệu quả: Giá bán bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm sụt giảm 6% trong năm 2017 (từ mức 3,17 USD) và tiếp tục giảm thêm 5% trong năm 2018 (xuống còn 3,04 USD). Do chưa có nhà máy sản xuất nội địa trong năm 2018, công ty phải nhập khẩu chỉ từ Đức và nhà máy Diêm Thành (Trung Quốc) qua đường hàng không với chi phí vận chuyển tăng 18% (lên 40.000 USD). Nhằm giành thị phần từ các đối thủ địa phương, công ty bán các dòng sản phẩm phổ thông với mức giá thấp hơn giá thành, dẫn tới biên lợi nhuận âm tại dòng chỉ Universal (-13%) và biên độ cực thấp ở các dòng Isamet (12%), SabaTEX (19%). Phân tích theo đối tượng khách hàng cho thấy nhiều đối tác lớn ghi nhận tỷ suất lợi nhuận âm hoặc quá thấp, tiêu biểu như Công ty TNHH Maxport Limited (-17%), Thêu DJ (10%) và Long Hưng (13%).
• Kế hoạch bán hàng thiếu ổn định do thiếu kích thước chỉ và định giá tập trung: Kế hoạch bán hàng năm 2019 và tầm nhìn 5 năm bị chỉnh sửa tới 19 lần do áp đặt mục tiêu doanh số thiếu căn cứ thực tiễn. Danh mục sản phẩm thiếu hụt nghiêm trọng các cỡ chỉ trung bình như Tex 21 và Tex 24 ở dòng SabaTEX/SabaSOFT, cùng các cỡ Tex 120, Tex 150, Tex 180 ở dòng SabaC và Rasant phục vụ may vải denim. Khi khách hàng buộc phải chuyển sang cỡ Tex 18 có sẵn, tốc độ máy may giảm từ 3.500 - 4.000 mũi/phút xuống còn 2.500 - 3.000 mũi/phút, gây sụt giảm năng suất nhà xưởng. Song song đó, cơ chế định giá tập trung tại trụ sở chính kéo dài thời gian phản hồi báo giá từ 3 đến 5 ngày, làm mất cơ hội kinh doanh trước các đối thủ giao hàng nhanh.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm chứng minh rằng vấn đề trung tâm "Kế hoạch bán hàng kém hiệu quả" không xuất phát từ năng lực bán hàng cá nhân hay hệ thống nhân sự, mà bắt nguồn trực tiếp từ 2 nguyên nhân cốt lõi:

• Sự thiếu hụt định hướng thị trường nhất quán: Có sự mâu thuẫn rõ rệt trong tư duy quản trị giữa các cấp lãnh đạo. Ban điều hành tập đoàn muốn giữ vững vị thế phân khúc siêu cao cấp (như Serafil, TechX), trong khi Giám đốc điều hành nhà máy muốn áp dụng mô hình sản xuất của Bangladesh, và Giám đốc bán hàng tìm mọi cách tăng sản lượng. Cơ cấu xuất khẩu dệt may Việt Nam năm 2017 tập trung vào áo jacket (22%), áo thun (21%) và quần tây (17%), tạo ra nhu cầu tới 50% cho chỉ Spun Polyester A và 17% cho Texturized Filament Polyester. Việc tập đoàn chậm trễ thích ứng với phân khúc trung cấp khiến kế hoạch bán hàng bị mất phương hướng.
• Cấu trúc ra quyết định định giá tập trung cứng nhắc: Việc phụ thuộc hoàn toàn vào phê duyệt giá từ bộ phận Quản lý tài khoản trọng điểm toàn cầu (GKAM) tại Đức làm triệt tiêu tính linh hoạt của đội ngũ bán hàng địa phương. Trong khi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Coats Phong Phú (năng lực 35 tấn/ngày với 2 nhà máy tại TP.HCM và Hưng Yên), Gunzetal (50 tấn/ngày tại VSIP 2 Bình Dương) và A&E (20-30 tấn/ngày tại Đồng Nai) sở hữu nhà máy nội địa và tự chủ định giá, Amann Việt Nam lại chịu gánh nặng chi phí nhập khẩu và giá chào cứng nhắc.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan và logic thông qua sơ đồ nguyên nhân - kết quả 3 cấp độ, biểu đồ diễn tiến biên lợi nhuận theo 12 tháng năm 2018 (thể hiện rõ sự phân hóa giữa mức 31% nửa đầu năm và 21% nửa cuối năm), cùng bảng ma trận đối chiếu biên lợi nhuận của 24 dòng sản phẩm và 20 khách hàng quy mô lớn nhất.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giải quyết triệt để vấn đề kế hoạch bán hàng kém hiệu quả, hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất như sau:

• Thu hẹp khoảng cách giữa lời nói và hành động của ban lãnh đạo cấp cao về định hướng thị trường: Tổ chức chuỗi hội nghị chiến lược trực tiếp giữa Tổng giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính, Giám đốc vận hành tập đoàn và Ban giám đốc Amann Việt Nam để thống nhất định vị thị trường Việt Nam. Chuyển hóa cam kết thành hành động bằng việc cấp ngân sách nghiên cứu thị trường và chuẩn hóa thông điệp chiến lược xuống toàn thể nhân viên. Ngân sách thực hiện ước tính 11.000 USD. Tiến độ hoàn thành: Quý 3/2019. Chủ thể thực hiện: Hội đồng quản trị và Ban giám đốc điều hành.
• Thiết lập cấu trúc ra quyết định định giá phi tập trung tại thị trường nội địa: Xây dựng bản đề xuất phân quyền định giá toàn diện, phân định rõ danh mục khách hàng toàn cầu phải tuân thủ khung giá GKAM và danh mục khách hàng khu vực do đội ngũ bán hàng Việt Nam tự chủ quyết định giá bán dựa trên biến động giá vốn thực tế. Trình bày và thông qua đề xuất tại kỳ họp GKAM thường niên. Ngân sách thực hiện ước tính 5.500 USD (tổng chi phí cho 2 gói giải pháp là 16.500 USD). Tiến độ hoàn thành: Quý 4/2019. Chủ thể thực hiện: Giám đốc bán hàng và Trưởng phòng GKA.
• Chuẩn hóa danh mục sản phẩm và bổ sung các kích thước chỉ trung gian: Phòng Cố vấn Kỹ thuật (TAS) phối hợp cùng bộ phận sản xuất của nhà máy Tam Thăng đưa vào quy trình sản xuất ngay các cỡ chỉ Tex 21, Tex 24 cho SabaTEX và Tex 120, Tex 150 cho SabaC. Mục tiêu nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn may mật độ cao 4.000 mũi/phút của các nhà máy gia công xuất khẩu lớn. Tiến độ hoàn thành: Tháng 09/2019 khi nhà máy chính thức vận hành. Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng TAS và Giám đốc sản xuất.
• Chuyển đổi hệ thống quản trị và hoàn thiện quy trình liên kết S&OP: Thay thế hoàn toàn phần mềm thủ công HOSTrade bằng hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp SAP từ tháng 06/2019. Tích hợp dữ liệu tự động giữa bộ phận Bán hàng, Dịch vụ khách hàng, Kế toán và Chuỗi cung ứng nhằm kiểm soát hạn mức tín dụng, tính toán chính xác ngày giao hàng, loại bỏ chi phí làm thêm giờ và tối ưu hóa chi phí logistics hàng không. Tiến độ hoàn thành: Quý 3/2019. Chủ thể thực hiện: Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng và Trưởng bộ phận CNTT.

Gói giải pháp hướng tới các chỉ số mục tiêu cụ thể: Nâng biên lợi nhuận gộp từ 26% lên 30% năm 2020; gia tăng số lượng khách hàng hoạt động từ 150 lên 200 khách hàng năm 2020 và đạt 300 khách hàng năm 2023; duy trì tốc độ tăng trưởng kép doanh thu 38,5% trong giai đoạn 2019 - 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung phân tích của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

• Ban giám đốc và Giám đốc kinh doanh tại các doanh nghiệp FDI ngành phụ liệu may mặc: Cung cấp bài học kinh nghiệm sâu sắc về cách thức thâm nhập thị trường sau các đối thủ lớn, xử lý xung đột giữa định vị thương hiệu cao cấp toàn cầu và yêu cầu thích ứng sản phẩm bình dân tại thị trường đang phát triển.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị vận hành chuỗi cung ứng: Sử dụng khung quy trình S&OP và phương pháp sơ đồ hóa nguyên nhân - kết quả để giải quyết sự mất cân đối giữa dự báo bán hàng, năng lực tồn kho và kế hoạch sản xuất nhà máy.
• Trưởng bộ phận Định giá và Quản lý tài khoản khách hàng trọng điểm (GKAM): Tham khảo mô hình phân quyền định giá theo vùng địa lý nhằm rút ngắn thời gian phản hồi báo giá, gia tăng tính cạnh tranh trong bối cảnh làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng may mặc về Việt Nam.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA): Bổ sung nguồn tài liệu nghiên cứu tình huống thực tế có độ tin cậy cao về mối liên hệ hữu cơ giữa định hướng thị trường, cấu trúc quyền lực định giá và năng lực sinh lời của doanh nghiệp B2B.

Câu hỏi thường gặp

• Đâu là nguyên nhân trực tiếp khiến biên lợi nhuận gộp của công ty sụt giảm mạnh trong năm 2018? Biên lợi nhuận gộp giảm 8% (từ 34% xuống 26%) do giá vốn hàng bán tăng tới 75% trong khi doanh thu chỉ tăng 58%. Doanh nghiệp chưa có nhà máy nội địa nên phải nhập khẩu chỉ từ Đức và Trung Quốc bằng đường hàng không với chi phí vận chuyển tăng 18%, đồng thời phải hạ giá bán dòng chỉ phổ thông để cạnh tranh, khiến nhiều sản phẩm bị âm lợi nhuận.

• Tại sao kế hoạch bán hàng của Amann Việt Nam bị điều chỉnh tới 19 lần trong một năm? Kế hoạch bán hàng bị sửa đổi liên tục do áp đặt chỉ tiêu doanh số từ cấp trên mà thiếu dữ liệu nghiên cứu thị trường bài bản. Đội ngũ kinh doanh phải liên tục thay đổi danh mục khách hàng mục tiêu, chủng loại chỉ và mức giá chiết khấu để khớp với số liệu tăng trưởng cơ học mà không dựa trên năng lực đáp ứng thực tế.

• Cơ chế phân quyền định giá đem lại lợi ích cụ thể gì cho doanh nghiệp B2B ngành phụ liệu? Phân quyền định giá giúp rút ngắn thời gian phê duyệt báo giá từ vài ngày xuống phản hồi ngay trong ngày. Sự linh hoạt này giúp doanh nghiệp thích ứng kịp thời với yêu cầu sản xuất của các thương hiệu thời trang nhanh, giảm thiểu tình trạng mất đơn hàng và tối ưu hóa biên độ lợi nhuận theo từng quy mô đơn hàng cục bộ.

• Việc thiếu các kích cỡ chỉ trung gian ảnh hưởng như thế nào đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? Thiếu các cỡ chỉ phổ biến như Tex 21 và Tex 24 khiến các xưởng may gia công phải giảm tốc độ máy may từ 4.000 xuống 2.500 mũi/phút nếu dùng cỡ Tex 18, làm giảm năng suất may. Doanh nghiệp buộc phải bán cỡ chỉ dày hơn với giá rẻ gây hao hụt lợi nhuận hoặc chấp nhận mất khách hàng vào tay các đối thủ lớn.

• Tổng ngân sách 16.500 USD cho hai nhóm giải pháp mang lại hiệu quả định lượng nào? Ngân sách 16.500 USD được phân bổ cho việc tổ chức đối thoại chiến lược cấp cao và xây dựng đề án phân quyền giá. Khoản đầu tư này tạo tiền đề nâng biên lợi nhuận gộp từ 26% lên 30% năm 2020, mở rộng quy mô lên 300 khách hàng vào năm 2023 và duy trì tốc độ tăng trưởng kép hàng năm đạt 38,5%.

Kết luận

• Nghiên cứu đã làm rõ vấn đề trung tâm của Amann Việt Nam là kế hoạch bán hàng kém hiệu quả, gây suy giảm biên lợi nhuận gộp xuống 26% và phát sinh lỗ ròng 3,71 tỷ VND năm 2018.
• Xác lập hai nguyên nhân gốc rễ then chốt mang tính quản trị: Sự thiếu hụt định hướng thị trường nhất quán từ ban lãnh đạo cấp cao và việc duy trì cấu trúc định giá tập trung cứng nhắc.
• Đóng góp khung giải pháp toàn diện gồm 4 trụ cột kết hợp giữa điều chỉnh chiến lược lãnh đạo, phân quyền định giá, bổ sung dải sản phẩm và chuyển đổi số quy trình S&OP qua hệ thống SAP.
• Khẳng định tính khả thi của lộ trình tài chính với tổng chi phí đầu tư 16.500 USD nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng kép 38,5% và phục hồi biên lợi nhuận gộp 30% vào năm 2020.
• Đặt nền móng học thuật và thực tiễn vững chắc cho các doanh nghiệp sản xuất B2B trong việc liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tiếp thị, năng lực vận hành nhà máy và quản trị giá thành.

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần khẩn trương phê duyệt đề xuất phân quyền định giá và triển khai chuỗi hội nghị định hướng thị trường trong Quý 3/2019, đón đầu thời điểm khánh thành nhà máy Tam Thăng vào tháng 09/2019. Hãy áp dụng ngay khung giải pháp và các khuyến nghị chiến lược của nghiên cứu này để tái cấu trúc kế hoạch kinh doanh, tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và bứt phá thị phần trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Vo Thi My INEFFICIENT SALES PLAN AT AMANN VIETNAM CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: DR. NGUYEN PHONG NGUYEN Ho Chi Minh City – Year 2019 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS Executive Summary. 1 PART 1: COMPANY BACKGROUND. Overview about Amann Group and Amann Vietnam Co.

Overview about Amann Group. Overview about Amann Vietnam Co. Decrease in gross profit margin. Increase in COGS.

The initial cause-effect map. Updated cause-effect map. Expanding local business by import goods. Recruitment process is not good.

Ineffective system management. Inefficient sales plan. A discussion to eliminate some potential central problems and focus on a central problem of interest. A discussion to eliminate some potential central problems.

Expanding local business by import goods. Recruitment process is not good. Ineffective system management. A discussion to focus on a central problem.

28 PART 2 – PROBLEM JUSTIFICATION. Definition of “inefficient sales plan”. Measurement to measure the degree of the problem in the organization. 32 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

33 PART 3 - CAUSES VALIDATION AND SOLUTIONS. List of real causes. The initial list of causes of the central problem using the literature. List of the new caused obtained from the company (via interviews).

A full list of real causes of the central problem. The relative importance of the real causes. Lack of market orientation. Lack of middle thread sizes.

Applying price centralized decision-making structure. No factory in Vietnam. The set of solutions. 52 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Tables Table 1: Export Turnover of Vietnam by Commodity Group in 2016.

7 Table 2: Gross profit margin of AVN in 2017 and 2018. 9 Table 3: Gross profit margin of AVN by month 2018. 11 Table 4: Gross profit margin of AVN by product type in 2018. 12 Table 5: Gross profit margin of AVN by customer in 2018.

13 Table 6: Amann available thread sizes. 17 Table 7: Overtime payment for employee in 2018. 22 Table 8: Average selling price of AVN from 2016 to 2018. 25 Table 9: GKA forecast of AVN from 2020 to 2024.

30 Table 10: Competitor list of Amann Vietnam. 32 Table 11: Estimated costs for organizing meetings among top managers and junior managers. 42 Table 12: Estimated costs for proposal of price decentralized decision making structure. 44 List of Figures Figure 1: Sales turnover of AVN from 2015 - 2018.

5 Figure 2: 5-year sales plan 2018-2022 of Amann Vietnam. 6 Figure 3: Vietnam export structure of goods in 2016. 7 Figure 4: Segmentation and value proposition. 8 Figure 5: Income statement of AVN in financial year 2018.

9 Figure 6: Gross profit margin of AVN in 2017 and 2018. 10 Figure 7: Gross profit margin of AVN phasing by month 2018. 10 Figure 8: Key garment types of Vietnam Textile & Garment export 2017. 29 Figure 9: Sales-Operation-Planning Framework.

33 Figure 10: Antecedents and consequences of a market orientation. 39 Figure 11: Senior management factors and market orientation. 40 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Diagrams Diagram 1: Organizational structure of AVN in 2019. 5 Diagram 2: The initial cause - effect map of Amann Vietnam.

19 Diagram 3: Planning outputs by Henry et al. 23 Diagram 4: The update cause - effect map. 26 Diagram 5: The final cause - effect map. 38 List of Pictures Picture 1: Amann headquarter in Bönnigheim.

2 Picture 2: Amann Vietnam Sales office in Hochiminh City. 3 Picture 3: Amann Vietnam factory. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] List of Abbreviation AVN: Amann Vietnam B2B: Business-to-Business BOM: Board of Management CAGR: Compounded Annual Growth Rate CEO: Chief Executive Officer CFO: Chief Financial Officer COO: Chief Operating Officer COGS: Cost of Goods Sold CS: Customer Service FOB/OEM: Original Equipment Manufacturer GKA: Global Key Account GKAM: Global Key Account Management GPM: Gross Profit Margin HR: Human Resources JIT: Just-In-Time OT: Overtime RFC: Revenue Forecast S&OP: Sales and Operations Planning SAP: System Application Products SMEs: Small Medium Enterprises SOP: Standard Operation Process TAS: Technical Advisory Service LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY For manufacturing enterprise, sales plan is very important because it provides operation team with the demand forecast for production, HR department headcount budget, financial department cash flow, etc. The thesis indicates the central problem of Amann Vietnam based on analyzing income statement of financial report 2018 and collected data from interviews of all sales members and related departments.

There are 3 relevant symptoms including increase in COGS, decrease in profit margin and negative profit. The central problem is inefficient sales plan that comes from two main causes including lack of market orientation and applying price centralized decision-making structure. Two sets of solution are suggested in the thesis, they are: • Narrow the gap between what top managers say and what they do • Propose price decentralized decision-making structure Total cost of solutions is estimated at USD16,500 which can brings benefits in terms of both qualitative and quantitative perspective as followings: Ø Qualitative - Enhance communication among chief executives, junior managers and staff. - Erase ambiguity of junior managers and other departments in business strategy of the organization - Adapt quickly to the changes at local market - Shorten price approval process to increase service level to customers - Increase work efficiency of sales people - Improve profit margin and profitability - Enhance the competitiveness in local market Ø Quantitative - Improve gross profit margin from 26% to 30% in 2020 - Increase the number of customers from 150 to 200 in 2020 and to 300 in 2023 - Achieve CAGR at 38.5% for the period of 2019 and 2024 1 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] PART 1: COMPANY BACKGROUND 1.

Overview about Amann Group and Amann Vietnam Co. Overview about Amann Group Amann Group, which was founded by Alois Amann and Immanuel Böhringer in 1854 in Bönnigheim, Germany, is one of the global leaders in the manufacturing and distribution of sewing and embroidery threads for a wide range of industries from clothing and underwear sectors, shoes and leather goods, home textiles and technical applications. The Group has been present in more than 100 countries worldwide with over 2,300 employees. Its production facilities are located in Europe and Asia, which ensures the basis for maximum flexibility and customer proximity.

Picture 1: Amann headquarter in Bönnigheim 1. Overview about Amann Vietnam Co., Ltd Amann Vietnam Representative Office was established in June 2011 and has operated as a trading company since August 2012. Its sales office now is located at 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 1st Floor, Aloha Building, 68 Hong Ha Street, Ward 12, Tan Binh District, Hochiminh City. Picture 2: Amann Vietnam Sales office in Hochiminh City Amann Group organized a groundbreaking ceremony for its Vietnam factory covering 45,000 square meters at Tam Thang Industrial Park (Quang Nam) on July 27, 2018.

The facility will produce sewing threads for garment, leather and footwear industry with a total annual capacity of 2,300 tons in 2023. Its investment capital for phase one is US$13.8 million and this phase will go into operation in June 2019 with a capacity of 1,000 tons per year. Phase two will be in line from 2023 with additional capital of US$6.2 million, raising the total invested capital to US$ 20million. The factory in Vietnam will produce high-quality sewing threads in accordance with European standards, which also apply for all other production facilities of Amann worldwide.

Therefore, Amann’s customers can trust consistent product quality anywhere in the world. Amann Vietnam (AVN)’s major customers are famous brands such as Adidas, Puma, Nike, Hugo Boss, Prada, Coach, etc. 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Picture 3: Amann Vietnam factory Organizational structure of Amann Vietnam AVN is under the progress of setting up new factory in Tam Thang, Quang Nam. Its current Hochiminh office will operate as sales office right after factory construction complementation.

To build up human resources for AVN when the company is able to produce its products locally, it has recruited new sales team members who have enough qualifications and great experiences in thread manufacturing industry. Amann Vietnam (Hochiminh office) currently has 5 departments: 1 sales & marketing department (including Global Key Account Team, Industrial Sales Team, Technical Advisory Services Team, Customer Services Team), 1 HR department, 1 Finance and Accounting, 1 Production Department, and 1 Project Department. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Managing Director Sales HR Finance Production Project Director Manager Manager Manager Manager 3 GKA 3 D. Sales 1 Sales 1 TAS 1 CS Managers Managers Manager Manager Manager Diagram 1: Organizational structure of AVN in 2019 AVN built functional organizational structure in which roles and responsibilities are divided by function.

This traditional structure supports the communication among departments to ensure all the functions to understand the mission and the strategy of the company. Sale revenue of AVN Sales turnover of AVN has continuously increased for the last 4 years from 2015 to 2018 with the average growth rate at 150% as the figure below: Sales Turnover 40,000 158% 200% 153% 30,000 150% 125% 20,000 100% 10,000 50% - 0% 2015 2016 2017 2018 NR (Mil VND) Growth (%) Figure 1: Sales turnover of AVN from 2015 - 2018 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] AVN expects when it has local production in Tam Ky, its turnover will achieve the figure as 5-year sales plan below: 5-year sales plan $18,000,000 $16,764,000 350% 322% $16,000,000 293% $14,134,000 300% $14,000,000 $11,339,000 250% $12,000,000 $10,000,000 200% $8,000,000 150% 125% $6,000,000 119% $3,517,000 100% $4,000,000 $1,200,000 50% $2,000,000 $0 0% 2018 2019 2020 2021 2022 Sales Target Growth (%) Figure 2: 5-year sales plan 2018-2022 of Amann Vietnam Because Amann Vietnam will officially have local production from June 2019, it sales forecast increases significantly from June 2019 and in 2020, then the growth will be slow down in 2021 and 2022. Industry overview Amann mainly operates in garment and textile, footwear and leather industry manufacturing and supplying polyester and nylon thread. Textile, Garment and Footwear ranks the second and the fourth biggest industry of Vietnam, accounting for 23% total export turnover of the country.

6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Telephones, mobile phones and parts thereof Textiles and garments 19% Computers, electrical products, spare-parts & 26% components thereof Footwear 16% Machineries 7% Wood & wooden product 4% Sea food 4% 11% Agriculture products 6% 7% Figure 3: Vietnam export structure of goods in 2016 Assuming that threads contribute 1% on total FOB price of garment and shoes, the total potential demand in Vietnam market will be US$240 million for garments and US$160 million for footwear delivering US$400 million for thread demand in Vietnam market. Jumping into Vietnam market quite late after Coats, Amann as well as other companies enjoy a small market share in both apparel and footwear sector. Export Value Commodity Group (US$ billion) Telephones, mobile phones and parts thereof 34.32 Textiles and garments 28.30 Computers, electrical products, spare-parts & components thereof 18.14 Wood & wooden product 6.67 Table 1: Export Turnover of Vietnam by Commodity Group in 2016 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Plenty product range Local supplier s High price Low price Limited product range Figure 4: Segmentation and value proposition 2.