Luận văn thạc sĩ về hoạt động đổi mới kém tại SMT VN Co., Ltd - Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Nghiên cứu luận văn thạc sĩ về hoạt động đổi mới kém tại công ty TNHH SMT VN, phân tích nguyên nhân và đề xuất giải pháp cải thiện.

• Tác giả: Lương Thị Mỹ Lan
• Người hướng dẫn: Ph. Đoàn Anh Tuấn
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Poor Innovation Activities At SMT (VN) Co., Ltd
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• Executive information
• Introduction
• 1. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION
• 1.1. Organization chart
• 2. CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION
• 2.1. Potential Problem and Validation
• 2.2. Central Problem
• 3. CHAPTER 3: CAUSES AND UPDATED CAUSE-EFFECT MAP
• 3.1. Causes and validation
• 3.2. Central Cause
• 4. CHAPTER 4: ALTERNATIVE SOLUTIONS
• 4.1. Solution 1: Finance leasing
• 4.2. Solution 2: Built up the training process and policy
• 5. CHAPTER 5: ACTION PLAN
• Conclusion
• SUPPORTING INFORMATION
• REFERENCE

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạt động đổi mới tại SMT VN Co

Hoạt động đổi mới là yếu tố sống còn cho sự phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong ngành dệt may. SMT VN Co., Ltd, một công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất nhãn mác, đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và cải thiện hoạt động đổi mới. Việc không đầu tư vào công nghệ mới và quy trình sản xuất hiện đại đã dẫn đến sự suy giảm hiệu suất và lợi nhuận. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty mà còn đe dọa sự tồn tại của nó trong thị trường đầy cạnh tranh hiện nay.

1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo

Đổi mới sáng tạo không chỉ là việc áp dụng công nghệ mới mà còn là cách thức cải tiến quy trình sản xuất và quản lý. Theo Joseph Schumpeter, đổi mới là yếu tố chính thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. SMT VN Co., Ltd cần nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của việc đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

1.2. Tình hình hiện tại của SMT VN Co. Ltd

SMT VN Co., Ltd đã hoạt động trong ngành dệt may từ năm 2003, nhưng hiện tại công ty đang gặp khó khăn trong việc duy trì lợi nhuận. Doanh thu giảm sút và tỷ lệ lợi nhuận gộp giảm mạnh từ 59% xuống 56% trong giai đoạn 2016-2017. Điều này cho thấy sự cần thiết phải cải thiện hoạt động đổi mới để phục hồi và phát triển.

II. Vấn đề và thách thức trong hoạt động đổi mới tại SMT VN Co

SMT VN Co., Ltd đang phải đối mặt với nhiều vấn đề nghiêm trọng liên quan đến hoạt động đổi mới. Các yếu tố như chi phí sản xuất tăng cao, sự thiếu hụt trong quản lý nguồn nhân lực và sự không hiệu quả trong quy trình sản xuất đã dẫn đến việc công ty không thể duy trì được lợi thế cạnh tranh. Việc không đầu tư vào công nghệ mới đã khiến cho quy trình sản xuất trở nên lạc hậu và không đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

2.1. Chi phí sản xuất và hiệu suất kém

Chi phí sản xuất tại SMT VN Co., Ltd đã tăng lên đáng kể do giá nguyên liệu và chi phí lao động. Theo báo cáo tài chính, chi phí nguyên liệu đã tăng 56% trong năm 2017. Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận gộp của công ty, khiến cho việc duy trì hoạt động trở nên khó khăn hơn.

2.2. Thiếu hụt trong quản lý nguồn nhân lực

Sự thiếu hụt trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã dẫn đến việc nhân viên không đủ kỹ năng để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Theo nghiên cứu, việc thiếu đào tạo có thể làm giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện hoạt động đổi mới tại SMT VN Co

Để cải thiện hoạt động đổi mới, SMT VN Co., Ltd cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đầu tư vào công nghệ mới, cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là những yếu tố quan trọng giúp công ty phục hồi và phát triển. Ngoài ra, việc xây dựng một chiến lược đổi mới rõ ràng cũng là điều cần thiết.

3.1. Đầu tư vào công nghệ mới

Đầu tư vào công nghệ mới không chỉ giúp giảm chi phí sản xuất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. SMT VN Co., Ltd cần xem xét việc thay thế các máy móc cũ kỹ bằng các thiết bị hiện đại để cải thiện hiệu suất sản xuất.

3.2. Cải tiến quy trình sản xuất

Cải tiến quy trình sản xuất là một trong những cách hiệu quả nhất để nâng cao hiệu suất. SMT VN Co., Ltd cần áp dụng các phương pháp sản xuất tinh gọn để giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình làm việc.

3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng. SMT VN Co., Ltd cần tập trung vào việc cải thiện dịch vụ khách hàng thông qua đào tạo nhân viên và xây dựng quy trình phản hồi hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại SMT VN Co

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện hoạt động đổi mới đã mang lại những kết quả tích cực cho SMT VN Co., Ltd. Doanh thu đã có dấu hiệu phục hồi và tỷ lệ lợi nhuận gộp cũng đã được cải thiện. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến quy trình sản xuất đã giúp công ty nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm.

4.1. Kết quả từ việc đầu tư công nghệ

Sau khi đầu tư vào công nghệ mới, SMT VN Co., Ltd đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong năng suất sản xuất. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã cải thiện rõ rệt. Khách hàng đã bày tỏ sự hài lòng với sản phẩm của SMT VN Co., Ltd, điều này cho thấy rằng các biện pháp cải thiện đã phát huy hiệu quả.

V. Kết luận và tương lai của hoạt động đổi mới tại SMT VN Co

Hoạt động đổi mới tại SMT VN Co., Ltd là một yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai. Việc áp dụng các phương pháp cải thiện và đầu tư vào công nghệ mới sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững. Tương lai của SMT VN Co., Ltd phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường.

5.1. Tầm nhìn tương lai

SMT VN Co., Ltd cần xây dựng một tầm nhìn rõ ràng về hoạt động đổi mới trong tương lai. Việc xác định các mục tiêu cụ thể và chiến lược thực hiện sẽ giúp công ty đạt được thành công lâu dài.

5.2. Khuyến nghị cho hoạt động đổi mới

Công ty nên tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tìm ra các giải pháp đổi mới hiệu quả. Bên cạnh đó, việc xây dựng một văn hóa đổi mới trong tổ chức cũng là điều cần thiết để khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình đổi mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dệt may và công nghiệp phụ trợ sản xuất nhãn mác giữ vai trò chiến lược đối với nền kinh tế Việt Nam với mạng lưới hơn 6.000 doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu sản phẩm tới trên 180 quốc gia và vùng lãnh thổ. Năm 2016, ngành dệt may chiếm khoảng 11,61% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước, giải quyết việc làm cho hơn 2,5 triệu lao động với mức thu nhập bình quân khoảng 239 USD mỗi tháng. Tuy nhiên, làn sóng cạnh tranh quốc tế sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) cùng sức ép từ các cường quốc sản xuất như Trung Quốc và Thái Lan đã đặt các doanh nghiệp phụ trợ đứng trước thách thức sống còn về năng lực công nghệ và kiểm soát chi phí.

Công ty TNHH SMT Việt Nam, một doanh nghiệp FDI có vốn đầu tư từ Thái Lan thành lập từ năm 2003 với trụ sở tại quận Tân Bình và nhà xưởng tại huyện Củ Chi, từng là đơn vị cung ứng nhãn dệt hàng đầu cho các thương hiệu toàn cầu như Nike, Adidas, Puma và Reebok. Giai đoạn 2016-2017, doanh nghiệp đối mặt với cuộc khủng hoảng sụt giảm hiệu quả hoạt động khi biên lợi nhuận gộp giảm liên tục từ 59% năm 2016 xuống còn 56% năm 2017, đặc biệt chạm đáy ở mức 26% vào các tháng cuối năm 2017 so với mức 60% cùng kỳ năm trước. Doanh thu bán hàng trung bình tháng sụt giảm 21%, từ 8.236 triệu đồng xuống còn 6.866 triệu đồng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải mã hiện tượng suy giảm hiệu quả kinh doanh bắt nguồn từ việc trì trệ, thiếu chiến lược đầu tư đổi mới máy móc và công nghệ tại doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định mối liên hệ nhân quả giữa sự lạc hậu công nghệ với giá vốn hàng bán, từ đó thiết kế giải pháp tài chính và đào tạo nhân lực khả thi triển khai trong năm 2019. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, hướng tới mục tiêu đưa tỷ lệ sản phẩm lỗi từ 40% về dưới định mức chuẩn 10%, phục hồi tốc độ tăng trưởng doanh thu 10% mỗi năm và tái lập vị thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp sản xuất phụ trợ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị kinh doanh và kinh tế học công nghiệp hiện đại nhằm xây dựng mô hình phân tích chẩn đoán toàn diện:

Lý thuyết đổi mới công nghệ của Joseph Schumpeter khẳng định tăng trưởng kinh tế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ quá trình đổi mới công nghệ, giúp tạo ra sản phẩm chất lượng vượt trội với chi phí đơn vị thấp hơn. Quan điểm này được củng cố bởi nghiên cứu của Omar Licandro về mối quan hệ giữa hành vi thay thế máy móc, khấu hao tài sản vật chất và năng suất lao động trong các doanh nghiệp sản xuất.

Lý thuyết chuỗi giá trị dịch vụ và lòng trung thành của khách hàng theo Kandampully và Bontis chứng minh chất lượng sản phẩm cùng dịch vụ khách hàng là nhân tố quyết định danh tiếng thương hiệu và mức độ thỏa mãn của đối tác. Khi doanh nghiệp không đáp ứng được dung sai kỹ thuật của sản phẩm mẫu, mức độ hài lòng sụt giảm sẽ dẫn đến việc mất dần các đơn đặt hàng trung thành và tiềm năng.

Lý thuyết cấu trúc vốn và thuê tài chính của Myers cùng nhóm tác giả Schallheim, Johnson, Lease và McConnell chỉ ra rằng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bị hạn chế tiếp cận tín dụng thương mại, thuê tài chính là phương thức huy động vốn tối ưu giúp doanh nghiệp thụ hưởng tài sản cố định công nghệ cao mà không phải chịu gánh nặng thanh toán toàn bộ giá trị mua ban đầu.

Các khái niệm chính được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm: Đổi mới công nghệ trong sản xuất, Biên lợi nhuận gộp theo công thức doanh thu bán hàng trừ giá vốn hàng bán chia cho doanh thu bán hàng, Thuê tài chính trung và dài hạn, và Phát triển vốn con người trong nhà xưởng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng, trong đó phương pháp định tính giữ vai trò chủ đạo thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu chuyên gia kết hợp nghiên cứu tình huống thực địa.

Cỡ mẫu nghiên cứu định tính bao gồm 6 vị trí quản lý then chốt của công ty: Tổng giám đốc điều hành, Giám đốc nhà máy, Giám đốc kinh doanh và dịch vụ khách hàng, Trưởng phòng tài chính, Trưởng phòng nhân sự và Trưởng nhóm hành chính bán hàng. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập thông tin đa chiều từ cấp hoạch định chiến lược đến cấp giám sát vận hành xưởng với quy mô gần 200 lao động. Quy trình phỏng vấn được thực hiện qua 2 vòng bán cấu trúc, mỗi phiên kéo dài từ 10 đến 15 phút, có ghi âm và lập biên bản phân tích nội dung.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ hệ thống báo cáo kế toán quản trị nội bộ giai đoạn 2016-2017, bao gồm bảng theo dõi 24 tháng về đơn đặt hàng, chi tiết giá vốn hàng bán, đơn giá nguyên vật liệu dệt và báo cáo đối chuẩn doanh thu với đối thủ cạnh tranh Quang Nhật. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích cây nguyên nhân kết quả là nhằm bóc tách các triệu chứng tài chính bề mặt, truy nguyên các nhân tố gốc rễ về công nghệ, vốn và nhân sự. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được hoàn tất trong năm 2018 để thiết lập kế hoạch hành động chi tiết cho giai đoạn năm 2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phát hiện thứ nhất chỉ ra tình trạng suy thoái nghiêm trọng của hệ thống máy móc sản xuất cốt lõi. Nhà máy Củ Chi vận hành 26 máy dệt thoi, trong đó 20 máy đầu tư từ năm 2003 đã hết thời hạn khấu hao, tỷ lệ xuống cấp kỹ thuật lên tới 75% và hiệu suất hữu dụng thực tế chỉ đạt 45%. Sáu máy còn lại mua năm 2010 có mức độ xuống cấp khoảng 15% và hiệu suất đạt 85%. Đáng chú ý, cơ cấu xuất xứ máy móc thiếu tính đồng bộ với 45% nhập khẩu từ Thái Lan, 30% từ Trung Quốc và 20% từ các quốc gia châu Á khác, gây khó khăn lớn trong việc tìm kiếm linh kiện thay thế và buộc công nhân phải thao tác thủ công nhiều công đoạn.

Phát hiện thứ hai cho thấy sự bùng nổ của chi phí giá vốn do tỷ lệ sản phẩm hỏng vượt tầm kiểm soát. Định mức phế phẩm kỹ thuật cho phép của công ty là 10%, nhưng trong năm 2017, tỷ lệ lỗi thực tế lên tới 4 nhãn hỏng trên mỗi 10 nhãn thành phẩm, tương đương tỷ lệ phế phẩm chạm ngưỡng 40%. Tình trạng này đẩy chi phí nguyên vật liệu mua vào tăng vọt 56%, từ mức 8,437 tỷ đồng năm 2016 lên 13,200 tỷ đồng năm 2017. Đồng thời, chi phí sửa chữa, thay thế phụ tùng máy móc cũ kỹ tăng 4%, từ 11,680 tỷ đồng lên 12,129 tỷ đồng.

Phát hiện thứ ba ghi nhận sự xói mòn uy tín thương hiệu và sụt giảm đơn đặt hàng. Năm 2016, công ty tiếp nhận 1.950 đơn hàng từ khách hàng thân thiết và 764 đơn hàng từ khách hàng tiềm năng. Sang năm 2017, số lượng đơn hàng từ khách hàng thân thiết giảm 13% xuống còn 1.700 đơn, trong khi đơn hàng từ khách hàng tiềm năng lao dốc 48% xuống còn 401 đơn. Tổng doanh thu năm 2017 của SMT thấp hơn đối thủ trực tiếp là Công ty Quang Nhật khoảng 20%, thậm chí khoảng cách chênh lệch doanh thu bị nới rộng lên trên 35% trong mùa cao điểm đơn hàng dệt may.

Phát hiện thứ tư phản ánh rào cản kép về nguồn vốn và chất lượng nhân lực. Để thay thế 20 máy dệt thoi lạc hậu bằng công nghệ mới với đơn giá ước tính 70.000 USD mỗi máy, doanh nghiệp cần ngân sách khoảng 32 tỷ đồng, chiếm gần như toàn bộ tổng vốn chủ sở hữu hiện có ở mức 38 tỷ đồng. Về nhân lực, trong tổng số 175 nhân viên nhà máy, có tới 167 lao động phổ thông chưa qua đào tạo chuyên sâu và chỉ có 3 chuyên gia kỹ thuật người Thái Lan có khả năng vận hành hệ thống máy dệt phức tạp nhưng cả 3 chuyên gia này đều bước vào độ tuổi 47-58 và dự kiến nghỉ hưu trong vòng 2 năm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản dẫn đến đà suy giảm của SMT nằm ở sự trì trệ trong hoạt động đổi mới máy móc và công nghệ, chịu sự chi phối trực tiếp từ nhận thức điều hành của lãnh đạo và áp lực hạn chế nguồn vốn tự có. Khi máy móc vận hành quá 15 năm mà không được nâng cấp, độ chính xác cơ học suy giảm khiến sợi dệt bị lỗi, kích thước sai lệch và màu sắc không khớp mẫu đối chứng, dẫn đến khiếu nại gia tăng từ đối tác. Thực trạng này hoàn toàn tương thích với các cảnh báo của Hiệp hội Dệt may Việt Nam khi có tới hơn 50% doanh nghiệp trong ngành đang sử dụng công nghệ lạc hậu hơn từ 15 đến 20 năm so với các nước trong khu vực.

Sự tương tác tiêu cực giữa thiết bị cũ kỹ và đội ngũ lao động thiếu kỹ năng đã tạo ra vòng xoáy gia tăng chi phí. Do không thể tái chế sợi phế phẩm, lượng nguyên liệu hao phí trực tiếp đẩy giá vốn tăng cao trong khi doanh thu sụt giảm.

Về mặt biểu diễn dữ liệu thực nghiệm, các phát hiện trên có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện sự tương phản giữa đà tăng 56% của chi phí nguyên liệu với đà giảm 21% của doanh thu, kết hợp biểu đồ cơ cấu nhân sự phản ánh sự mất cân đối khi lao động phổ thông chiếm tới 95,4% lực lượng sản xuất trực tiếp và bảng phân tích biến động đơn giá các loại sợi dệt như sợi VN903 tăng từ 111.150 đồng lên 117.000 đồng mỗi kg.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phân tích định lượng và định tính, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm khắc phục tình trạng yếu kém trong đổi mới công nghệ tại SMT:

Thứ nhất, triển khai hợp đồng thuê tài chính trung và dài hạn với ngân hàng thương mại để đổi mới toàn bộ 20 máy dệt thoi. Doanh nghiệp cần ký kết gói thuê tài chính với Vietinbank cho dự án đầu tư 20 máy mới trị giá 1,4 triệu USD. Ngân hàng tài trợ 80% tổng giá trị thiết bị, tương đương 1,12 triệu USD, công ty thực hiện ký quỹ 20% tương đương 280.000 USD với mức lãi suất cố định 4,5% mỗi năm trong thời hạn 20 năm. Chủ thể thực hiện là Tổng giám đốc và Giám đốc tài chính, thời gian triển khai từ Quý 1/2019 đến Quý 2/2019, hướng tới mục tiêu đưa năng suất dây chuyền đạt trên 85% và cắt giảm chi phí phế phẩm về mức định mức 10%.

Thứ hai, thiết lập quy trình đào tạo và chuẩn hóa tay nghề công nhân vận hành máy. Doanh nghiệp cần tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng vận hành công nghệ dệt mới với ngân sách 50 triệu đồng, tổ chức hội thi tay nghề kỹ thuật định kỳ với kinh phí 50 triệu đồng và duy trì các buổi họp nhóm chuyên môn hàng tháng với chi phí 5 triệu đồng. Chủ thể chịu trách nhiệm là Giám đốc nhân sự phối hợp cùng Giám đốc nhà máy, bắt đầu áp dụng từ tháng 1/2019 nhằm đảm bảo 100% công nhân làm chủ thiết bị và giảm tỷ lệ lỗi thao tác xuống dưới 5%.

Thứ ba, xây dựng chính sách cử nhân sự tài năng đi tu nghiệp nước ngoài và chuyển giao công nghệ. Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự cần lựa chọn các công nhân người Việt có triển vọng để gửi đi đào tạo chuyên sâu tại Thái Lan trong Quý 3/2019, xây dựng đội ngũ kỹ thuật viên kế cận thay thế 3 chuyên gia nước ngoài sắp nghỉ hưu, đồng thời giữ vai trò giảng viên nội bộ để duy trì tính liên tục của tri thức vận hành.

Thứ tư, tái cấu trúc quy trình quản lý chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Phòng Kinh doanh và Bộ phận Dịch vụ khách hàng cần thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ cam kết phản hồi báo giá và giải quyết khiếu nại trong vòng 24 giờ, kết hợp hệ thống kiểm soát chất lượng nhãn dệt đồng bộ trước khi xuất xưởng. Mục tiêu hướng tới là thúc đẩy tăng trưởng doanh số 10% mỗi năm, lấy lại 15% lượng đơn đặt hàng từ các đối tác trung thành trong năm 2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là các nhà sáng lập, Giám đốc điều hành và chủ doanh nghiệp sản xuất phụ trợ dệt may. Luận văn cung cấp mô hình thực chứng về việc chẩn đoán điểm nghẽn công nghệ và phương pháp tái cấu trúc năng lực sản xuất khi đối mặt với sự sụt giảm biên lợi nhuận nghiêm trọng.

Nhóm thứ hai là các Giám đốc tài chính và chuyên viên hoạch định vốn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nghiên cứu mang lại trường hợp điển hình về việc ứng dụng công cụ thuê tài chính để vượt qua rào cản hạn chế vốn tự có và thiếu tài sản thế chấp, giúp tiếp cận dây chuyền công nghệ triệu đô với chi phí dòng tiền phân bổ an toàn.

Nhóm thứ ba là các Giám đốc nhân sự và Giám đốc quản lý nhà xưởng công nghiệp. Luận văn cung cấp khung chương trình đào tạo kỹ năng nghề, cơ chế khuyến khích lao động và giải pháp chuyển giao kỹ thuật từ chuyên gia quốc tế sang lao động địa phương với mức ngân sách tiết kiệm chỉ từ 5 đến 50 triệu đồng mỗi chương trình.

Nhóm thứ tư là học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh và Quản lý Công nghiệp. Tài liệu này đóng vai trò là một case study chuẩn mực về phương pháp lập bản đồ nguyên nhân kết quả, kết hợp dữ liệu kế toán quản trị với nghiên cứu định tính phỏng vấn sâu để giải quyết bài toán thực tế của doanh nghiệp FDI.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao SMT lựa chọn giải pháp thuê tài chính thay vì vay vốn ngân hàng thương mại truyền thống? Công ty có vốn chủ sở hữu hạn chế ở mức 38 tỷ đồng, trong khi nhu cầu đầu tư 20 máy mới lên tới hơn 32 tỷ đồng. Vay ngân hàng truyền thống đòi hỏi tài sản thế chấp lớn và quy trình thẩm định kéo dài khoảng 1 tháng, trong khi thuê tài chính Vietinbank không yêu cầu thế chấp tài sản bổ sung, thẩm định nhanh trong 5 đến 7 ngày và được tài trợ tới 80% giá trị hợp đồng.

Mức độ xuống cấp của hệ thống máy dệt thoi tại nhà máy Củ Chi ảnh hưởng thế nào đến năng suất? Toàn bộ 20 máy dệt mua từ năm 2003 đã khấu hao hết và xuống cấp tới 75%, khiến hiệu suất vận hành thực tế chỉ đạt 45%. Tình trạng thiếu đồng bộ về xuất xứ từ Thái Lan, Trung Quốc làm phát sinh thời gian dừng máy sửa chữa, buộc công nhân phải thao tác thủ công và làm chậm tiến độ giao hàng.

Biến động chi phí nguyên vật liệu và giá vốn năm 2017 xuất phát từ nguyên nhân nào? Tỷ lệ sản phẩm lỗi tăng vọt lên mức 40% so với định mức 10% do máy móc lạc hậu, kết hợp với việc không thể tái chế sợi lỗi đã đẩy chi phí nguyên liệu tăng 56%, từ 8,437 tỷ lên 13,200 tỷ đồng. Cùng với chi phí bảo trì tăng 4%, giá vốn tăng nhanh đã trực tiếp làm xói mòn biên lợi nhuận gộp.

Chương trình đào tạo nhân sự giải quyết bài toán thiếu hụt lao động kỹ thuật cao ra sao? Nhà máy có 175 công nhân nhưng chỉ 3 kỹ sư Thái Lan có năng lực vận hành máy phức tạp và đều sắp nghỉ hưu trong 2 năm. Các khóa đào tạo nghề trị giá 50 triệu đồng và hội thi tay nghề 50 triệu đồng giúp sàng lọc, đào tạo lực lượng công nhân Việt Nam kế cận, đảm bảo vận hành ổn định dây chuyền mới.

Hiệu quả tài chính dự kiến của dự án đầu tư đổi mới công nghệ trong giai đoạn tiếp theo là gì? Theo tính toán của bộ phận tài chính, với mức tăng trưởng sản lượng 10% mỗi năm, doanh thu gia tăng sẽ bù đắp toàn bộ chi phí trả gốc và lãi thuê tài chính hàng năm khoảng 86.101 USD. Đồng thời, việc loại bỏ phế phẩm và giảm chi phí sửa chữa sẽ khôi phục biên lợi nhuận gộp về mức kỳ vọng trên 55%.

Kết luận

• Luận văn đã xác định chính xác nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự suy giảm biên lợi nhuận gộp tại Công ty SMT bắt nguồn từ hoạt động đổi mới máy móc và công nghệ yếu kém.
• Nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm rõ ràng về việc dây chuyền 20 máy dệt thoi hoạt động quá 15 năm đã kéo năng suất xuống 45% và làm chi phí nguyên vật liệu đội lên 56%.
• Mô hình giải pháp thuê tài chính 1,4 triệu USD hợp tác cùng Vietinbank được chứng minh là phương án tối ưu giúp hiện đại hóa công nghệ mà không tạo áp lực gãy đổ cấu trúc vốn doanh nghiệp.
• Chiến lược phát triển vốn con người thông qua các gói đào tạo chuyên sâu và chuyển giao kỹ thuật từ chuyên gia quốc tế tạo nền tảng vững chắc cho sự vận hành bền vững.
• Đóng góp khoa học của luận văn là việc kết hợp thành công lý thuyết quản trị đổi mới với thực tiễn phân tích báo cáo tài chính, mở ra lộ trình hành động khả thi triển khai ngay từ đầu năm 2019.

Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất và chuyên gia trong ngành dệt may cần chủ động tham khảo, ứng dụng bài học thực tiễn từ luận văn để tái thiết năng lực công nghệ và tối ưu hóa chi phí vận hành ngay hôm nay.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Luong Thi My Lan POOR INNOVATION ACTIVITIES AT SMT (VN) CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION Ho Chi Minh City – Year 2018 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Lương Thị Mỹ Lan POOR INNOVATION ACTIVITIES AT SMT (VN) CO., LTD MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Ph. Đoàn Anh Tuấn Ho Chi Minh City – Year 2018 2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENT Executive information Introduction CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 3 1. Organization chart 4 CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 5 2. Potential Problem and Validation 6 2.

Central Problem 12 CHAPTER 3: CAUSES AND UPDATED CAUSE-EFFECT MAP 15 3. Causes and validation 16 3. Central Cause 19 CHAPTER 4: ALTERNATIVE SOLUTIONS 21 4. Solution 1: Finance leasing 21 4.

Solution 2: Built up the training process and policy 24 CHAPTER 5: ACTION PLAN 26 Conclusion SUPPORTING INFORMATION REFERENCE 1 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Executive information The SMT Company is leading in textile industry about label manufacturing high quality base on the combination of high technology, customer‘s reliable and satisfaction, good management and high demand of market. However, nowadays, in the completive market, SMT seem lost the top position because objective and subjective factors. Base on the symptoms is profit margin drop down, the main problem of this company was revealed is the strategy company does not invest machine and technology. The reasons are point out three majors: the power of financial equity and the well-trained workload, in this situation, finance and human resources are the challenge for company.

Finally, the conception of director also related to run the business for company’s strategy. These problems must solve quickly as it is indeed threatening the survival. Company suggests two positive solutions for cause problem are finance leasing and built up the training process and policy. These solutions are not only support about capital resources through choose the bank with interesting attractive, professional process and more benefits but also give company the plan in human resource training by heightening labor awareness of training skill and knowledge, making training plan and plus more policy to encourage the labor with reasonable cost.

Based on these solutions, company conduct the action plan with people in charge such as CEO, CFO, Factory Manager … in time to improve the situation. This thesis also collects the data from financial and internal reports, refers the literature by author and in-depth interview all persons with high position in charged for more details also interview other related employees to be executed fully understand the problem. Additions, this thesis used formula is Gross profit margin = (Sale revenue – Cost of Goods Sold) / Sale revenue to clarify the symptom also used some kind of charts to analysis and compare the information in detail. Meaning, this thesis presented the important problem and positive solutions also the action plan for main problem in positive.

2 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Introduction Textile industry in general label industry in particular is the most important industry in Vietnam which not only solve about unemployment but also impulse the development of industry in Vietnam. This makes textile industry essential for the Vietnamese people. However, nowadays, when Vietnam joined the WTO, textile industry in Vietnam is facing more challenges such as the policies, culture and more strong competitors as Chine industry. SMT Vietnam Company is a Foreign Direct Investment company that specialized in providing cloth and shoes labels for textile industry.

Due to the fashion grow rapidly in Vietnam; at the begin 2003 SMT Company established which focuses on label producing by chain complex machinery. CHAPTER 1: COMPANY INTRODUCTION 1. Industry overview Vietnam plays an increasingly large role in the World’s Textile & Garment Value Chain - its garment products exported to over 180 countries and territories. The country poised a bright future ahead of becoming the world’s textile production center, and major garment makers are continuing to explore expansion and production opportunities in Vietnam.

There are around 6000 textile and garment manufacturing firms operating in Vietnam, 84% of which privately owned, 15% FDI, and remaining 1% are state-owned. This industry employs around 2.5 million people in the country on an average wage of $239 per month. Garment manufacturing accounts for 70% of the total businesses in this sector in Vietnam with CMT (Cut, Make, Trim) being the main method (85%) of export. The apparel exports account for 11.61) of the country’s total exports (2016).

Company overview SMT (VN) Co., Ltd is the Foreign Directly Investment in manufacture high quality labels. In 2003, SMT was established by the main director is Thailand woman and have two working location include one head office in TanBinh district and one factory in Cu Chi 3 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. That location is useful for transport and production. The main products are woven and printing labels to provide for the business of Footwear / Garment / Bags/ Accessories items, etc., SMT Vietnam has good environment working also well-trained technicians with much talented and skillful teamwork.

We are now major supplying our woven labels to main customers i. Nike/ Reebok/ Timberland/Adidas/ Pierre Cardin/ Puma in Vietnam market and many brand name customers in Asia countries also enhance our customer’s brand name in worldwide market. Moreover, over 15 year, SMT already has exported woven labels to USA, EU, Hong Kong, Singapore, China, and Australia annually. Organizational chart The human resource in 2017: 200 people for office and factory CEO SALE DIRECTOR FINANCE HR MANAGER FACTORY MANAGER DIRECTOR Sale Customer Accountants Staffs Manager Service Depart Worker 4 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHAPTER 2: PROBLEM IDENTIFICATION 2.

Problem finding process In order to identify the company’s problems, these following steps executed: Reference the data of report’s company to understand the symptoms and positive problems. Review the literature related to the symptoms and accounting data of industry. Interview all persons who in charged for more detail:  Mr. Tran Quoc Bao - Director of factory  Mr.

Nguyen Luong Bang – Director of sale and customer service department  Ms. Ho Loc Ly – Finance manager  Mr. Ky Ngoc Minh – HR manager  Ms.  And others employee to get the full information for clear understand the problem.

Moreovers, information from customers and competitors also be collected to futher reference. Company’s symptoms Following the date of financial report from 2016 to 2017, the symptoms of this division had revealed as following: The formula of this ratio is Gross = (Sale Revenue – Cost of Goods Sold) Profit Margin Sale Revenue The trend’s gross profit margin had fall down 5% from 59% to 56% in 2016-2017. Specially, the end of 2017, gross profit margin rapidly decreased between 60% and 26% 5 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] from August to December and was high distance with 2016 in same period. More important, this was in the seasonal textile.

The main reasons of decreasing gross profit margin are the revenue and cost of good sold: For the operating revenue had reasonable decreased around 21% between 2016 and 2017, specially, the revenue in 2017 had trend rapidly went down from January (8,236 million) to December (6,866 million). Moreover, total SMT revenue 2017 was around 20% lower than QN Competitor Company; most important, SMT’s revenue had high distance over 35% with competitor in the fashion season (in supporting information) 6 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] The reasons make revenue decreased by the fluctuated PO (Production Order). The PO had same trend as revenue (in supporting information). In particular, the negative effecting to PO and revenue is the loss of customer’s offers includes loyal and potential customers and in 2017 had lowest customer’s offers.

The total customer’s offers around were 2. More detail, in 2016, there were 1.950 PO (Production Order) from loyal customers, 764 PO from potential customers and 30 PO form others. However, in 2017, there were 1.700 PO from loyal customers (down 13%), 401 PO from potentials customers (down 48%), and 20 PO from others only. Bang, Manager of sale and customer service department, also point that the product’s season and lack of reputation were a part of reason effect to customers offers decreasing.

On the other hand, the cost goods of sold was calculated by three factors is material cost, labor cost and manufacturing cost, but the labor cost was stable. The cost of goods sold went down around 10% between 32. This was due to the raising material cost and manufactory cost. Follow the data accounting there were dramatically increased in 56% for material cost and 4% for manufactory cost such as repair and replaced equipment for machine.

Moreover, finance manager stated that company could not reuse waste material woven so policy control cost ineffective for material cost. This lead to the result of gross profit margin went down in 2 years. 7 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Material Cost Manufacturing Cost 2016 8,437,533,736 11,680,566,811 2017 13,200,332,658 12,129,623,444 Increase rate 56% 4% Table: The material and manufacturing cost SMT Conclusion, the symptoms showed such as decrease gross profit margin, revenue and the customer’s order. Moreover, we can see the revenue decreased around 20% but COGS just fall down 10%, lower than revenue, so we can see the factor affect COGS as material and manufacturing cost was flexible changed.

Follow that symptoms above, this was the serious signal to urge me discover and clarify what was the main problem. Potential problem and validation Although, SMT is one of the strong competitors, follow these company’s symptoms as gross profit margin also base on the literature and in-depth interview people in charge in business to claim that company had trend went down. The potential problem clarified by review the theory and in-depth interview to confirm what is the central problem. Follow the theory by two studies that claimed the low quality service and product effect to customer satisfaction such as: Kandampully (1) stated that quality of service, rather than price, has become the key to a manufacturing’s ability to differentiate itself from its competitors and to gain customer loyalty and Nielsen (2) claim that companies increasingly look to quality, satisfaction, and loyalty as keys to achieving market leadership.

Understanding what drives these critical elements, how they linked and how they contribute to your company’s overall equity is fundamental to success. By the way, as Customer service and sale admin shared that the brand value and reputation of company affected by the appreciated customers also Bontis 8 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] (3) found that customer satisfaction enhances reputation in the service environment. The link between satisfaction and reputation has received minimal attention. In order to confirm, the Customer service and sale admin agree to in 2017 company get more complain from customers about not only the standard label lower the sample but also the way customer service staff solve the situation too late or usually miss the client’s email.

Therefore, the customer’s satisfaction had trend went down and influent the amounts of loyal and potential customers decreased in 2 years. More detail, in 2016, there were 1.950 PO from loyal customers, 764 PO from potential customers and 30 PO form others. However, in 2017, there were 1.700 PO from loyal customers (down 13%), 401 PO from potentials customers (down 48%), and 20 PO from others only. Conclusion, the result showed that the low quality product and service influence customers’ satisfy so company lack of reputation and lost loyal and potential customer in loss that make customer’s offer was decreasing.

It is definitely not a good business at all. The other side, each label must follow standard that were signed by 2 parties base on the sample about the size, color, and the amount of thread.