phần mở đầu, trích yếu luận văn, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BALANCE SCORECARD- BSC) Chƣơng 2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc tại VNPT Bình Định. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại VNPT Bình Định. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCE SCORECARD- BSC) 1.
Tổng quan vể thẻ điểm cân bằng (Balance Corecard – BSC) Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG International Limited (KPMG) bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là ngƣời phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới ( Nguồn: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”). Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng đƣợc cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng đƣợc nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lƣờng cân bằng.
Kết quả nghiên cứu đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thƣớc đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lƣợc trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhƣ một hệ thống quản 6 lý chiến lƣợc.
Các yếu tố của hệ thống mới này đƣợc miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lƣợc thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong môi trƣờng kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc.
Sức mạnh của bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton(1992) cho rằng “Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục ti u đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”.
7 Nhƣ vậy, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống giúp doanh nghiệp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của mình thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các tiêu chí hoạt động nhƣ hình Hình 1. Các yếu tố quản trị Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ) Hình 1.1 cho thấy, BSC là một công cụ quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các chiến lƣợc và các mục tiêu đề ra thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể dựa trên 4 khía cạnh hay viễn cảnh là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Bốn viễn cảnh này có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ cũng nhƣ từ đó, giúp các công ty xây dựng đƣợc bản 8 đồ chiến lƣợc bằng đồ thị trực quan thông qua bốn viễn cảnh trên.
Viễn cảnh tài chính Tài chính trong một thẻ điểm cân bằng có khả năng là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn mảng. Các chỉ số tài chính sẽ xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hay tổ chức. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trƣởng khác nhau.Tuy nhiên mục tiêu lợi nhuận đƣợc sử dựng phổ biển hơn, đƣợc sử dụng song song cùng các mục tiêu tài chính khác. Giáo sƣ Kaplan và Norton đƣa ra ba giai đoạn của chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: + Tăng trƣởng: doanh nghiệp có xu hƣớng đầu tƣ nhiều hơn vào giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm , mang tính dài hạn.
+ Duy trì: Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống của sản phẩm. Với mục tiêu duy trì thị phần hiện tại, doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu tƣ nhƣng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn. + Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống của sản phẩm. Doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tƣ.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính: Chiến lƣợc tăng trƣởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, thâm nhập thị trƣờng mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm, định giá lại sản phẩm dịch vụ …). Chiến lƣợc cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất 9 kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính), tìm kiếm nhà cung cấp tốt nhất,. Chiến lƣợc đầu tƣ và khai thác tài sản đầu tƣ: Giảm mức vốn lƣu động cần để hỗ trợ hoạt động nhƣ rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất.Cắt giảm nhƣng chƣơng trình đầu tƣ chƣa thực sự cần thiết. Một số thƣớc đo tài chính thƣờng sử dụng: - Doanh thu từ khách hàng - Doanh thu từ các dịch vụ/ sản phẩm mới - Vòng quay cá khoản phải thủ - Hệ số hàng tồn kho - Tổng chi phí ……………………….
Viễn cảnh khách hàng Các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của một doanh nghiệp là các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng. Chúng tập trung vào đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu và đo lƣờng giá trị cung cấp cho khách hang. Các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh này là : mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem hình dƣới) đƣợc sử dụng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt đƣợc hiệu quả trên thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp đƣợc những giá trị đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng đƣợc Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh 10 khách hàng, biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể đƣợc chia thành ba nhóm: – Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố nhƣ sự khác biệt, tính năng, chất lƣợng, giá, thời gian giao hàng. – Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
– Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng. Tập hợp giá trị khách hàng Nguồn: Nguồn: (The Balanced Scorcard, Dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011 , NXB Trẻ) Một số thƣớc đo viễn cảnh khách hàng thƣờng sử dụng: - Độ hài lòng của khách hàng - Thị phần - Tỷ lệ phần trăm khách hàng mới - Tỷ lệ phản hồi - Số lƣợng khách hàng trên từng nhân viên - Sự duy trì khách hàng …… c. Viễn cảnh các quy trình nội bộ 11 Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định đƣợc các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội.