Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển dịch số hóa mạnh mẽ với hơn 70% doanh nghiệp đẩy mạnh tái cấu trúc mô hình quản trị. Tại tỉnh Bình Định, Viễn thông Bình Định (VNPT Bình Định) – đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – giữ vai trò chủ lực trong việc cung cấp hạ tầng mạng lưới và các giải pháp số trên địa bàn. Tuy nhiên, bước vào giai đoạn 2015 - 2020, sự cạnh tranh khốc liệt từ các nhà mạng đối thủ đã khiến thị phần dịch vụ di động của đơn vị sụt giảm, duy trì ở vị trí thứ 3 toàn tỉnh.

Mặc dù Tập đoàn VNPT đã triển khai hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) từ năm 2014, công tác ứng dụng tại VNPT Bình Định vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Hệ thống quản trị mục tiêu chủ yếu mang tính ngắn hạn theo từng năm, phụ thuộc vào chỉ tiêu phân bổ một chiều từ cấp trên, thiếu bản đồ chiến lược địa phương và chưa tạo được sự gắn kết tạo động lực cho hơn 300 cán bộ công nhân viên.

Trước bối cảnh đó, nghiên cứu được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC và hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI), phân tích sâu sắc thực trạng áp dụng tại VNPT Bình Định trong giai đoạn 2015 - 2020, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác quản trị và thực thi chiến lược đến năm 2025. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu là căn cứ khoa học giúp đơn vị nâng cao năng suất lao động thêm 10% đến 15%, tối ưu hóa 100% quy trình điều hành kỹ thuật - kinh doanh và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ số lên trên 90%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết nền tảng của đề tài dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng năm 1992, tiếp tục hoàn thiện qua các công trình năm 1996 và 2001. Mô hình BSC chuyển hóa tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành hệ thống mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 viễn cảnh có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ: Viễn cảnh Tài chính (doanh thu, cắt giảm chi phí, tăng năng suất), Viễn cảnh Khách hàng (sự hài lòng, giữ chân khách hàng, thị phần), Viễn cảnh Quy trình nội bộ (đổi mới sản phẩm, vận hành mạng lưới, chăm sóc khách hàng) và Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển (nguồn nhân lực, hạ tầng thông tin, văn hóa tổ chức). Trong đó, viễn cảnh đào tạo và phát triển đóng vai trò nền móng nuôi dưỡng quy trình nội bộ, từ đó tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng và đem lại kết quả tài chính bền vững.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng quy trình 6 bước xây dựng và phân tầng KPI của Paul R. Niven (2006) kết hợp lý thuyết phân loại thước đo của David Parmenter (2010), phân định rõ ràng giữa ba nhóm: Chỉ số kết quả then chốt (KRI), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất then chốt (KPI) bảo đảm chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế, Có thời hạn). Đề tài cũng tích hợp lý thuyết về rào cản thực thi chiến lược của Beer và Eisenstat (2000) cùng mô hình liên kết của Lynch và Cross (1995) nhằm nhận diện các xung đột quản trị từ trên xuống, đồng thời định hướng kết hợp công cụ quản trị theo mục tiêu OKR (Objectives and Key Results) để thích ứng linh hoạt trong môi trường số.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được triển khai dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích số liệu thống kê thực tế và tham vấn ý kiến chuyên gia. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính và dữ liệu giao nhận KPI của VNPT Bình Định trong giai đoạn 5 năm từ năm 2016 đến năm 2020, cùng hệ thống các văn bản quy định của Tập đoàn VNPT.

Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả thực hiện phương pháp điều tra khảo sát thực tế thông qua kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện với quy mô mẫu gồm 120 cán bộ quản lý và nhân viên thuộc các phòng ban chức năng, Trung tâm Viễn thông và Trung tâm Kinh doanh trên địa bàn tỉnh Bình Định. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện được lựa chọn vì tính linh hoạt, cho phép tiếp cận nhanh chóng các đối tượng am hiểu sâu sắc về hệ thống chỉ tiêu giao khoán và trực tiếp vận hành cơ chế quản trị ma trận tại đơn vị. Tiếp đó, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu 8 chuyên gia là các cán bộ lãnh đạo chủ chốt để hoàn thiện thang đo và trọng số các viễn cảnh. Dữ liệu thu thập được tổng hợp, xử lý và phân tích ma trận định tính trên phần mềm bảng tính Excel xuyên suốt lộ trình nghiên cứu từ tháng 6 năm 2020 đến tháng 2 năm 2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, việc triển khai BSC trong giai đoạn 2016 - 2020 đã tạo ra những chuyển biến tích cực trong kết quả sản xuất kinh doanh ngắn hạn, đặc biệt là nhóm dịch vụ công nghệ thông tin. Các giải pháp số như chữ ký số VNPT CA, phần mềm y tế VNPT HIS, sổ liên lạc điện tử vnEdu, phần mềm văn phòng điện tử iOffice và bảo hiểm xã hội điện tử IVAN đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 15% mỗi năm. Tuy nhiên, thị phần dịch vụ di động VinaPhone của VNPT Bình Định vẫn ở mức khiêm tốn, chỉ đạt khoảng 18% đến 22% tổng thị phần toàn tỉnh, chấp nhận vị trí số 3 sau hai nhà mạng Viettel và MobiFone.

Thứ hai, cơ cấu thiết lập chỉ tiêu KPI bị lệch trọng tâm khi các chỉ số tài chính và kết quả ngắn hạn chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 50% đến 55% tổng điểm đánh giá, trong khi viễn cảnh đào tạo - phát triển chỉ chiếm khoảng 10% đến 15%. Điều này khiến đơn vị rơi vào bẫy quản trị ngắn hạn, nhân viên chịu áp lực doanh số quá lớn nhưng chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng số và công cụ hỗ trợ hiện đại.

Thứ ba, hệ thống phân phối bộc lộ sự thiếu bền vững khi kênh bán hàng phụ thuộc hơn 60% vào các điểm bán lẻ, đại lý ủy quyền truyền thống; trong khi đó, hiệu quả bán hàng qua kênh trực tiếp và kênh tiếp thị qua điện thoại (Outbound) chỉ đạt dưới 25% chỉ tiêu được giao.

Thứ tư, công tác hợp lực giữa khối kỹ thuật (VNPT tỉnh) và khối kinh doanh (Trung tâm Kinh doanh) còn rời rạc do áp dụng hai cơ chế đánh giá KPI khác biệt từ Tập đoàn và Tổng công ty. Hệ quả là tỷ lệ cắt hủy, rời mạng của khách hàng đối với dịch vụ băng rộng cố định và di động vẫn ở mức cao, dao động từ 12% đến 16% trong năm 2020.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên là VNPT Bình Định chưa tự xây dựng được Bản đồ chiến lược dài hạn riêng cho giai đoạn 5 năm mà chỉ thuần túy đóng vai trò đơn vị tiếp nhận và phân bổ các chỉ tiêu KRI ngắn hạn được giao hàng năm từ Tập đoàn VNPT. So sánh với các nghiên cứu điển hình của Kaplan và Norton (2001) tại các tổ chức áp dụng BSC thành công, việc cân bằng trọng số giữa 4 viễn cảnh (mỗi viễn cảnh giữ khoảng 25% tầm quan trọng) là yếu tố quyết định để biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Trọng số đánh giá tại VNPT Bình Định hiện nay tạo ra khoảng cách lớn giữa mục tiêu chiến lược và hành động thực thi hàng ngày.

Để làm rõ bức tranh quản trị này, các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ hình cột so sánh tốc độ tăng trưởng thuê bao giữa các dịch vụ số và dịch vụ viễn thông truyền thống giai đoạn 2016 - 2020, kết hợp với bảng ma trận đối chiếu trọng số 4 viễn cảnh giữa thực tế áp dụng và mô hình đề xuất chuẩn hóa. Sự phân tích này chỉ ra rằng, nếu không chuyển đổi căn bản từ việc theo dõi các chỉ số trễ (doanh thu, lợi nhuận) sang các chỉ số dẫn dắt sớm (độ ổn định mạng lưới, hiệu suất ứng dụng công nghệ, năng lực nhân sự), VNPT Bình Định sẽ khó lòng duy trì mục tiêu tăng trưởng doanh thu 8% đến 10% mỗi năm trong giai đoạn chuyển đổi số 2021 - 2025.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, xác lập lại tầm nhìn, sứ mệnh và xây dựng Bản đồ chiến lược giai đoạn 2021 - 2025: Ban Giám đốc VNPT Bình Định cần chủ trì xây dựng bản đồ chiến lược hoàn chỉnh với mối liên kết nhân quả 4 viễn cảnh, xác định mục tiêu đột phá là nâng thị phần di động lên mức trên 25% và tỷ lệ số hóa toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh đạt 100% trước quý IV năm 2023.

Thứ hai, chuẩn hóa hệ thống 20 đến 25 chỉ số KPI trọng yếu bám sát tiêu chuẩn SMART: Phòng Kế hoạch - Kinh doanh phối hợp với Phòng Kỹ thuật tinh gọn bộ chỉ tiêu, bổ sung các thước đo quy trình số hóa mang tính quyết định như tỷ lệ xử lý phản ánh khách hàng qua ứng dụng di động đạt trên 95%, hiệu suất sử dụng cổng mạng băng rộng (PON) đạt trên 80%, và độ khả dụng mạng vô tuyến duy trì trên 99,5% hoàn thành trong năm 2022.

Thứ ba, hoàn thiện cơ chế phân tầng và gắn kết đánh giá BSC với chính sách đãi ngộ: Phòng Nhân sự cần triển khai phân bổ thẻ điểm cân bằng xuống 100% Trung tâm Viễn thông cấp huyện, các tổ đội kỹ thuật và từng chức danh cá nhân; đồng thời điều chỉnh tỷ lệ thu nhập biến đổi (lương kinh doanh, thưởng thành tích) gắn với kết quả KPI cá nhân lên mức 30% đến 35% tổng thu nhập từ đầu năm 2022.

Thứ tư, thúc đẩy phát triển hệ sinh thái số và tối ưu hóa chi phí vận hành: Khối kinh doanh tập trung mở rộng nhóm khách hàng chính quyền số và khối doanh nghiệp SME với mục tiêu tăng trưởng khách hàng dịch vụ số trên 20% mỗi năm; đồng thời xây dựng quy chế phối hợp kinh doanh - kỹ thuật thống nhất nhằm rút ngắn thời gian khắc phục sự cố dịch vụ kênh truyền xuống dưới 2 giờ trong giai đoạn 2022 - 2025.

Thứ năm, kết hợp linh hoạt công cụ quản trị BSC với phương pháp OKR: Ban lãnh đạo đơn vị tổ chức áp dụng thí điểm OKR theo từng quý cho các dự án phát triển phần mềm và chiến dịch bán hàng trọng điểm, giúp đội ngũ nhân sự bứt phá mục tiêu ngắn hạn nhưng vẫn bám sát định hướng dài hạn của thẻ điểm cân bằng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp Viễn thông - CNTT: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh và kinh nghiệm thực tiễn để xây dựng bản đồ chiến lược cấp tỉnh, giúp nâng cao từ 15% đến 20% hiệu quả điều hành trong mô hình quản trị ma trận phức tạp.

Chuyên viên Nhân sự và Quản trị chiến lược: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình 6 bước thiết lập KPI, phương pháp phân tầng mục tiêu xuống cấp cơ sở và công thức liên kết kết quả đánh giá với quỹ lương thưởng động đạt tỷ lệ biến đổi trên 20%.

Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nắm bắt cách thức kết hợp giữa lý thuyết Thẻ điểm cân bằng kinh điển với các phương pháp quản trị hiện đại như OKR và chuyển đổi số trong khối doanh nghiệp nhà nước sau tái cơ cấu.

Các cơ quan hành chính và tổ chức kinh tế địa phương: Tham khảo giải pháp số hóa quy trình nội bộ và phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng để tối ưu hóa công tác quản trị mục tiêu và nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ công.

Câu hỏi thường gặp

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) tạo ra sự khác biệt gì so với các phương pháp quản trị truyền thống? Phương pháp truyền thống chỉ dựa vào các chỉ số tài chính quá khứ mang tính chất phản ánh kết quả trễ. BSC mở rộng đánh giá toàn diện trên 4 viễn cảnh, kết hợp các chỉ số sớm như mức độ hài lòng khách hàng, chất lượng quy trình và kỹ năng nhân viên, giúp dự báo và định hướng chính xác hơn 80% hiệu quả hoạt động tương lai của doanh nghiệp.

Vì sao việc phân tầng KPI tại VNPT Bình Định trước đây chưa mang lại hiệu quả cao? Do các chỉ tiêu ban đầu chủ yếu là chỉ số kết quả cốt yếu được giao áp đặt từ cấp trên mang tính ngắn hạn. Khi phân bổ xuống cấp dưới, đơn vị thiếu các chỉ số hiệu suất dẫn dắt hàng ngày và chưa đồng bộ cơ chế đãi ngộ giữa khối kỹ thuật và kinh doanh, khiến khoảng 30% nhân viên chưa tìm thấy sự gắn kết giữa công việc cá nhân với mục tiêu chung.

Số lượng chỉ tiêu KPI tối ưu cần duy trì trong hệ thống BSC là bao nhiêu? Theo khuyến nghị từ các chuyên gia quản trị hàng đầu và kết quả nghiên cứu trong luận văn, một đơn vị cấp tỉnh chỉ nên duy trì từ 20 đến 25 chỉ tiêu then chốt phân bổ đều cho 4 viễn cảnh. Việc đưa vào quá nhiều chỉ tiêu vụn vặt sẽ làm phân tán trên 40% nguồn lực và biến BSC thành công cụ giám sát tác nghiệp đơn thuần.

Luận văn đã đề xuất những chỉ số kỹ thuật nổi bật nào để nâng cao quy trình nội bộ? Nghiên cứu bổ sung 6 chỉ số đo lường hiệu suất số hóa, tiêu biểu gồm: hiệu suất cổng PON đạt tối thiểu 80%, độ khả dụng mạng vô tuyến trên 99,5%, tỷ lệ nghiệm thu và điều hành xử lý sự cố qua ứng dụng di động đạt trên 90%, độ nghẽn mạng băng rộng cố định dưới 1% và thời gian giải quyết khiếu nại khách hàng dưới 24 giờ.

Tại sao doanh nghiệp nên kết hợp sử dụng cả hai công cụ quản trị BSC và OKR? BSC đóng vai trò là khung quản trị chiến lược dài hạn giúp duy trì sự cân bằng 4 viễn cảnh trong chu kỳ 3 đến 5 năm. Trong khi đó, OKR đóng vai trò công cụ thúc đẩy các mục tiêu linh hoạt, tham vọng theo từng quý, tạo động lực bứt phá giúp doanh nghiệp gia tăng tốc độ thích ứng từ 25% đến 30% trước biến động thị trường.

Kết luận

Nghiên cứu đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu khoa học và thực tiễn đề ra với những đóng góp quan trọng:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận chuyên sâu về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng chỉ số hiệu suất then chốt (KPI) chuẩn SMART trong doanh nghiệp dịch vụ.
  • Phân tích toàn diện thực trạng triển khai BSC tại VNPT Bình Định giai đoạn 2015 - 2020, chỉ rõ nguyên nhân khiến thị phần di động xếp vị trí số 3 và sự mất cân đối trong phân bổ trọng số đánh giá.
  • Xây dựng Bản đồ chiến lược VNPT Bình Định giai đoạn 2021 - 2025 với hệ thống mục tiêu liên kết nhân quả chặt chẽ giữa 4 viễn cảnh.
  • Đề xuất bộ 20 đến 25 chỉ tiêu KPI chuẩn hóa tích hợp các thước đo số hóa quy trình và đề xuất nâng tỷ lệ thu nhập biến đổi lên mức 30% đến 35%.
  • Khuyến nghị giải pháp kết hợp mô hình BSC và OKR nhằm tạo đột phá trong quản trị thực thi chiến lược chuyển đổi số.

Về lộ trình thực hiện, VNPT Bình Định cần tiến hành triển khai giải pháp theo 3 giai đoạn từ đầu năm 2021 đến hết năm 2025, tập trung hoàn thiện bản đồ chiến lược trong 6 tháng đầu và số hóa 100% phần mềm theo dõi KPI trong các năm tiếp theo. Để nâng cao năng lực cạnh tranh và bứt phá thị phần trong kỷ nguyên số, ban lãnh đạo các doanh nghiệp viễn thông và nhà quản trị hãy áp dụng ngay khung giải pháp BSC toàn diện này vào thực tiễn quản trị tổ chức.