Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty tnhh poongchin vina đối với mặt hàng ruột đệm trên thị trường miền bắc

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty tnhh poongchin vina, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Phương Anh
• Người hướng dẫn: Th.s Trần Kiều Trang
• Trường học: Trường Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Poongchin Vina đối với mặt hàng ruột đệm trên thị trường miền Bắc
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA ĐỐI VỚI MẶT HÀNG RUỘT ĐỆM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA ĐỐI VỚI MẶT HÀNG RUỘT ĐỆM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH POONGCHIN VINA ĐỐI VỚI MẶT HÀNG RUỘT ĐỆM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC

Tóm tắt

I. Tổng quan về tổ chức mạng lưới bán hàng tại Poongchin Vina

Công ty TNHH Poongchin Vina, một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, đã hoạt động từ năm 2003 với mục tiêu sản xuất và kinh doanh các mặt hàng như ruột đệm. Việc tổ chức mạng lưới bán hàng là một yếu tố quan trọng giúp công ty duy trì mối quan hệ với khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Mạng lưới bán hàng không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng.

1.1. Đặc điểm của mặt hàng ruột đệm tại Poongchin Vina

Mặt hàng ruột đệm của Poongchin Vina được sản xuất với công nghệ hiện đại, đáp ứng nhu cầu thị trường. Sản phẩm này không chỉ phục vụ cho các doanh nghiệp khác mà còn được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các đại lý.

1.2. Vai trò của mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp

Mạng lưới bán hàng giúp Poongchin Vina tối ưu hóa quy trình bán hàng, giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh. Việc tổ chức mạng lưới hiệu quả sẽ tạo ra sự kết nối chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng.

II. Thách thức trong tổ chức mạng lưới bán hàng tại Poongchin Vina

Mặc dù Poongchin Vina đã có một mạng lưới bán hàng nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Doanh số bán hàng của các đại lý chưa cao, số lượng đại lý còn hạn chế và hiệu quả mạng lưới chưa đạt yêu cầu. Những vấn đề này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2.1. Doanh số bán hàng chưa đạt kỳ vọng

Doanh số bán hàng của các đại lý hiện tại còn thấp, không đáp ứng được mục tiêu phát triển của công ty. Điều này ảnh hưởng đến khả năng mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.

2.2. Số lượng đại lý còn hạn chế

Số lượng đại lý phân phối sản phẩm ruột đệm còn ít, dẫn đến việc tiếp cận khách hàng chưa hiệu quả. Cần có chiến lược mở rộng mạng lưới đại lý để tăng cường khả năng phân phối.

III. Phương pháp hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại Poongchin Vina

Để cải thiện tổ chức mạng lưới bán hàng, Poongchin Vina cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc phân tích thị trường và tối ưu hóa quy trình bán hàng sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động.

3.1. Phân tích thị trường và khách hàng mục tiêu

Phân tích thị trường giúp xác định nhu cầu và xu hướng tiêu dùng, từ đó xây dựng chiến lược bán hàng phù hợp. Việc hiểu rõ khách hàng mục tiêu sẽ giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình bán hàng

Cần cải tiến quy trình bán hàng để giảm thiểu chi phí và thời gian. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý bán hàng sẽ giúp nâng cao hiệu quả.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Poongchin Vina

Việc hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại Poongchin Vina không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cho cả khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc cải thiện mạng lưới bán hàng sẽ giúp tăng doanh thu và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Tăng trưởng doanh thu từ cải tiến mạng lưới

Cải tiến mạng lưới bán hàng sẽ giúp tăng trưởng doanh thu cho Poongchin Vina. Doanh thu từ các đại lý sẽ tăng lên khi mạng lưới được mở rộng và tối ưu hóa.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Khi mạng lưới bán hàng hoạt động hiệu quả, khách hàng sẽ nhận được sản phẩm nhanh chóng và chất lượng. Điều này sẽ nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.

V. Kết luận và tương lai của tổ chức mạng lưới bán hàng tại Poongchin Vina

Tổ chức mạng lưới bán hàng tại Poongchin Vina cần được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu thị trường. Việc áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển mạng lưới bán hàng

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển mạng lưới bán hàng trong tương lai. Việc mở rộng và cải tiến mạng lưới sẽ giúp Poongchin Vina chiếm lĩnh thị trường.

5.2. Tăng cường khả năng cạnh tranh

Hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng sẽ giúp Poongchin Vina nâng cao khả năng cạnh tranh. Sự cải tiến này không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn cho cả khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dệt may và trang thiết bị nội thất phòng ngủ tại Việt Nam ghi nhận sự cạnh tranh quyết liệt giữa các thương hiệu trong và ngoài nước. Công ty TNHH Poongchin Vina là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc (thuộc Poongchin Products) với quy mô vốn đăng ký 3.200.000 USD theo Giấy phép đầu tư số 193/GP-HN ngày 22/8/2003 do Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp. Sau khi mua lại thương hiệu Sense vào tháng 04/2006, doanh nghiệp định vị mặt hàng ruột đệm là sản phẩm chiến lược phục vụ thị trường tiêu dùng nội địa. Tuy nhiên, hiệu quả thương mại của dòng sản phẩm này chưa tương xứng với tiềm năng thực tế do sự thiếu đồng bộ trong khâu tổ chức kênh phân phối.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi của đề tài tập trung vào việc nhận diện các điểm nghẽn trong công tác tổ chức mạng lưới bán hàng mặt hàng ruột đệm tại khu vực miền Bắc, nơi có điều kiện khí hậu mùa đông lạnh tạo dung lượng tiêu thụ rất lớn. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh và mạng lưới bán hàng; phân tích thực trạng cấu trúc mạng lưới gồm 15 kho ủy thác và 43 đại lý trong giai đoạn 2007-2009; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng giai đoạn 2010-2012.

Phạm vi nghiên cứu được xác lập không gian tại thị trường miền Bắc và thời gian khảo sát thực nghiệm 3 năm liên tục từ năm 2007 đến năm 2009. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện rõ nét qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp doanh nghiệp tái định hình cấu trúc phân phối, tối ưu hóa chi phí lưu thông, hướng tới mục tiêu duy trì lợi nhuận sau thuế trên 1,5 tỷ đồng và gia tăng độ bao phủ thị trường thêm 25% trong chu kỳ kinh doanh mới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị thương mại hiện đại của các chuyên gia đầu ngành tại Việt Nam và quốc tế. Nổi bật là quan điểm của Giáo sư Nguyễn Bách Khoa và Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Long (2005) trong giáo trình Marketing thương mại, xác định kênh phân phối là tập cấu trúc có chủ đích nhằm tổ chức vận động hàng hóa từ nhà sản xuất đến tập khách hàng tiềm năng. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp lý luận quản trị tổ chức của Tiến sĩ Đoàn Thị Thu Hà và Tiến sĩ Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) nhằm làm rõ chức năng hoạch định, điều phối và phân bổ thẩm quyền trong hệ thống bán hàng.

Khung phân tích cấu trúc mạng lưới được tổng hợp từ các mô hình kinh điển của James M. Corner, David Jobber, Geoff Lancaster và Giáo sư Tiến sĩ Phạm Vũ Luận. Bốn mô hình tổ chức mạng lưới cơ bản được đưa vào thẩm định bao gồm: mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm, mô hình theo nhóm khách hàng và mô hình hỗn hợp. Các khái niệm nền tảng được định nghĩa chuẩn xác gồm: điểm bán hàng (điểm bán thuộc sở hữu, điểm bán đối tác, điểm bán nhượng quyền), tuyến bán hàng và bốn dòng vận động then chốt trong kênh (dòng vật chất của sản phẩm, dòng thanh toán và chuyển dịch quyền sở hữu, dòng thông tin xúc tiến, dòng thông tin kiểm soát).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp đồng bộ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đảm bảo tính khách quan và chuẩn xác của các kết luận học thuật:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi dạng đóng - mở kết hợp phỏng vấn sâu cá nhân. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định là 06 cán bộ quản lý then chốt của công ty, bao gồm Trợ lý Tổng giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh, Trưởng phòng Marketing và cán bộ phụ trách kế hoạch sản xuất. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì các nhân sự này nắm giữ toàn bộ thông tin chiến lược, dữ liệu vận hành kênh và hiểu rõ các rào cản phân phối thực tế của doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm hệ thống báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo doanh thu theo kênh bán lẻ, hợp đồng đại lý của Poongchin Vina trong 3 năm (2007, 2008, 2009) cùng các tài liệu thống kê ngành dệt may nội địa. Phương pháp phân tích số liệu chủ đạo là phương pháp so sánh tuyệt đối và phương pháp phân tích tỷ lệ phần trăm liên hoàn. Lý do lựa chọn cặp phương pháp này nhằm làm rõ xu hướng tăng trưởng doanh thu, biến động chi phí tài chính và so sánh hiệu quả đóng góp doanh số giữa các mắt xích trong chuỗi cung ứng theo từng mốc thời gian cụ thể.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng vận hành tại Công ty TNHH Poongchin Vina đối với mặt hàng ruột đệm đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì mức cao nhưng thiếu tính ổn định qua các năm. Doanh thu thuần năm 2008 đạt mức tăng trưởng 51,0% so với năm 2007, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng năm 2009 chậm lại chỉ còn 15,3%. Đáng chú ý, lợi nhuận sau thuế năm 2008 tăng vọt 77,2% nhưng sang năm 2009 lại giảm mạnh 56,9% (xuống mức 1.559 nghìn VNĐ) do áp lực chi phí tài chính tăng hơn 210,3%.

Thứ hai, kênh bán lẻ đại lý mang lại hiệu quả vượt trội so với kho gửi bán. Toàn bộ mạng lưới miền Bắc có 15 kho ủy thác và 43 đại lý phân phối Sense. Doanh thu từ hệ thống đại lý luôn cao gấp gần 3 lần so với doanh thu bán hàng trực tiếp qua các kho ủy thác trong suốt giai đoạn 2007-2009, khẳng định tính đúng đắn của thương vụ mua lại nhãn hiệu Sense.

Thứ ba, sự phân bổ điểm bán có sự mất cân đối nghiêm trọng giữa các vùng thị trường. Trong khi các đại lý tại khu vực tỉnh ghi nhận mức tiêu thụ lớn (như đại lý tại Thanh Hóa đạt doanh số rất cao trong tháng 03/2010), thì tại thị trường trọng điểm nội thành Hà Nội mới chỉ thiết lập được 9 điểm bán với mức doanh số từng điểm còn khiêm tốn (đại lý Đại La chỉ đạt khoảng 2.001 nghìn VNĐ, đại lý Hoàng Quốc Việt đạt khoảng 2.998 nghìn VNĐ).

Thứ tư, mô hình tổ chức phân phối theo ngành hàng đơn thuần bộc lộ sự cứng nhắc. Doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách quản lý mạng lưới bán hàng, dẫn đến thiếu hụt sự gắn kết giữa các thành viên kênh và bỏ trống phân khúc tiêu thụ tại các trung tâm thương mại, siêu thị nội thất lớn.

Thảo luận kết quả

Thực trạng suy giảm lợi nhuận năm 2009 bắt nguồn chủ yếu từ việc chi phí quản lý và chi phí vốn vay ngắn hạn tăng cao khi doanh nghiệp đầu tư mở rộng xưởng sản xuất mới nhưng chưa tối ưu hóa được năng lực sinh lời của các điểm bán lẻ. Kết quả này tương đồng với kết luận của nhiều nghiên cứu quản trị kênh trước đây, khi doanh nghiệp mở rộng quy mô vật chất nhanh hơn năng lực kiểm soát chuỗi bán lẻ sẽ dẫn đến hiện tượng lãng phí nguồn lực và suy giảm biên lợi nhuận ròng.

Để trực quan hóa các phát hiện trên, toàn bộ biến động tài chính 3 năm (2007-2009) được mô tả qua biểu đồ cột kép thể hiện tương quan giữa doanh thu thuần và lợi nhuận gộp, kết hợp đường xu hướng lợi nhuận sau thuế. Song song đó, cấu trúc đóng góp dòng tiền giữa 15 kho ủy thác và 43 đại lý được trình bày qua biểu đồ tròn tỷ trọng doanh số, trong khi mức độ thâm nhập thị trường được lượng hóa bằng bảng ma trận phân bố 43 điểm bán lẻ trên bản đồ địa bàn các tỉnh miền Bắc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên các phát hiện thực nghiệm, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động nhằm tái cơ cấu toàn diện mạng lưới bán hàng:

Thứ nhất, chuyển đổi cấu trúc tổ chức từ mô hình theo ngành hàng sang mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp. Giám đốc Kinh doanh chủ trì tái cấu trúc bộ phận bán hàng mặt hàng ruột đệm theo hướng kết hợp sản phẩm với kênh tiếp cận khách hàng đa dạng, bao gồm: hệ thống đại lý độc quyền Sense, chuỗi Showroom trưng bày chính hãng, kênh siêu thị nội thất lớn (như Mê Linh Plaza, HC, An Dương Home Center) và hệ thống kho ủy thác. Thời gian hoàn thành việc chuyển đổi mô hình trong 6 tháng đầu năm 2010.

Thứ hai, thực hiện chiến lược phủ dày và tối ưu hóa 43 điểm bán hiện hữu. Phòng Kinh doanh tiến hành khảo sát và mở thêm từ 10 đến 15 đại lý mới tại các địa bàn tiềm năng như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh và Bắc Ninh trong giai đoạn 2010-2011; đồng thời kiên quyết cắt giảm hoặc chuyển giao vị trí đối với các điểm bán hoạt động không hiệu quả để giảm chi phí duy trì.

Thứ ba, thành lập Bộ phận Chuyên trách Quản lý Mạng lưới bán hàng trực thuộc Phòng Kinh doanh. Tuyển dụng bổ sung 3 đến 5 nhân viên giám sát kênh tốt nghiệp đại học khối kinh tế; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ hàng quý cho 100% lực lượng bán hàng; thiết lập cơ chế điều phối hàng hóa linh hoạt và tổ chức hội nghị khách hàng thường niên để tăng tính gắn kết giữa các đại lý.

Thứ tư, đẩy mạnh truyền thông nhãn hiệu và nâng cấp chính sách hỗ trợ đại lý. Bộ phận Marketing gia tăng ngân sách quảng bá thương hiệu Sense trên các phương tiện truyền thông, tập trung triển khai chương trình kích cầu vào Quý 1 và Quý 4 hàng năm; ban hành chính sách chiết khấu lũy tiến và chế độ bảo hành chuyên nghiệp nhằm bảo đảm mục tiêu lợi nhuận sau thuế toàn công ty đạt trên 1,5 tỷ đồng giai đoạn 2010-2012.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Trưởng phòng Kinh doanh tại các doanh nghiệp sản xuất, phân phối chăn ga gối đệm: Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá hiệu quả mạng lưới 43 đại lý, giúp các nhà quản trị nhận diện điểm nghẽn phân phối và thiết kế lại mô hình kênh bán lẻ hỗn hợp phù hợp với đặc thù sản phẩm may mặc gia dụng.

Thứ hai, Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại và Marketing: Tài liệu là mẫu hình nghiên cứu điển hình về phương pháp thu thập dữ liệu hỗn hợp, phân tích tài chính doanh nghiệp FDI và cách thức xử lý dữ liệu doanh thu trong đề tài tốt nghiệp thạc sĩ.

Thứ ba, Chuyên viên nghiên cứu thị trường và tư vấn chiến lược kênh phân phối: Nguồn dữ liệu thực chứng và bảng danh mục điểm bán tại các tỉnh miền Bắc là tài liệu hữu ích để phân tích hành vi tiêu dùng theo mùa vụ và xây dựng chiến lược bao phủ thị trường cho các dòng sản phẩm tiêu dùng cao cấp.

Thứ tư, Các chủ đại lý, nhà phân phối và đối tác bán lẻ trong ngành nội thất phòng ngủ: Cung cấp góc nhìn toàn diện về cơ chế vận hành của nhà sản xuất, giúp tối ưu hóa công tác quản trị hàng tồn kho và nâng cao hiệu quả sinh lời trên mỗi điểm bán.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty TNHH Poongchin Vina cần chuyển đổi sang mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp? Mô hình theo sản phẩm hiện tại khiến nhân viên bán hàng thiếu sự linh hoạt và bỏ lỡ các phân khúc khách hàng tiềm năng. Việc chuyển sang mô hình hỗn hợp giúp doanh nghiệp kết hợp thế mạnh hiểu biết sâu về ruột đệm với khả năng tiếp cận đa kênh từ đại lý truyền thống đến chuỗi siêu thị nội thất lớn.

Doanh thu giữa kênh đại lý Sense và hệ thống kho ủy thác có sự chênh lệch ra sao trong giai đoạn 2007-2009? Dữ liệu phân tích thực tế chỉ ra rằng doanh thu từ 43 đại lý mang thương hiệu Sense luôn cao gấp gần 3 lần so với 15 kho gửi bán ủy thác, chứng minh bán lẻ đại lý là kênh tạo dòng tiền chủ lực của công ty.

Nguyên nhân chính khiến lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Poongchin Vina sụt giảm 56,9% là gì? Dù doanh thu thuần năm 2009 vẫn tăng 15,3%, nhưng lợi nhuận ròng giảm mạnh do chi phí tài chính tăng vọt hơn 210,3% vì doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay ngoài để xây dựng thêm xưởng sản xuất mới trong năm 2008.

Yếu tố mùa vụ ảnh hưởng như thế nào đến doanh số tiêu thụ mặt hàng ruột đệm tại miền Bắc? Do đặc thù thời tiết miền Bắc có mùa đông lạnh, doanh số bán hàng của thương hiệu Sense tăng vọt đột biến vào Quý 1 và Quý 4 hàng năm, đòi hỏi doanh nghiệp phải dự báo sản lượng và điều phối hàng tồn kho trước thời điểm tháng 9.

Chiến lược phân bố điểm bán tại Hà Nội cần điều chỉnh những gì so với thực trạng 9 điểm bán ban đầu? Doanh nghiệp cần chuyển từ phân bố phân tán sang chiến lược phủ dày, nâng số lượng điểm bán tại các quận trung tâm từ 9 lên tối thiểu 20 điểm và mở thêm các Showroom trải nghiệm tại các đại lộ thương mại lớn.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị bán hàng và tổ chức mạng lưới phân phối cho doanh nghiệp sản xuất thương mại.
• Đánh giá chuẩn xác thực trạng mạng lưới phân phối ruột đệm Poongchin Vina giai đoạn 2007-2009 với cấu trúc 15 kho ủy thác và 43 đại lý Sense.
• Chỉ rõ nguyên nhân sụt giảm 56,9% lợi nhuận năm 2009 và hạn chế phân bổ mật độ điểm bán thấp tại thị trường nội thành Hà Nội.
• Đề xuất mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng hỗn hợp kết hợp Showroom và chuỗi siêu thị nội thất cho giai đoạn 2010-2012.
• Xây dựng lộ trình thành lập bộ phận quản lý kênh chuyên trách nhằm bảo đảm mục tiêu duy trì lợi nhuận sau thuế trên 1,5 tỷ đồng.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp giải pháp tái cấu trúc kênh phân phối mang tính ứng dụng cao cho doanh nghiệp FDI ngành dệt may gia dụng. Kế hoạch hành động trong giai đoạn tới đòi hỏi doanh nghiệp khẩn trương hoàn thiện bộ máy quản lý mạng lưới trong Quý I/2010 và mở rộng hệ thống đại lý độc quyền. Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản trị kênh cần nhanh chóng áp dụng khung đề xuất này vào thực tiễn để tối đa hóa hiệu quả thương mại và khẳng định vị thế dẫn đầu trên thị trường miền Bắc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan hoàn thiện tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Poongchin Vina đối với mặt hàng ruột đệm trên thị trường miền Bắc Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận về tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Poongchin Vina đối với mặt hàng ruột đệm trên thị trường miền Bắc Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Poongchin Vina đối với mặt hàng ruột đệm trên thị trường miền Bắc Khoa Quản trị doanh nghiệp 2 Nguyễn Thị Phương Anh – K42A1 Luan van Trường Đại học Thương mại Luận văn tốt nghiệp Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH Poongchin Vina đối với mặt hàng ruột đệm trên thị trường miền Bắc Khoa Quản trị doanh nghiệp 3 Nguyễn Thị Phương Anh – K42A1 Luan van Trường Đại học Thương mại Luận văn tốt nghiệp CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP. Một số khái niệm cơ bản: 2. Quản trị và quản trị doanh nghiệp thương mại: Quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau 1 cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Quản trị doanh nghiệp thương mại có thể được hiểu là các hoạt động quản trị nhằm điều phối các hoạt động để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thương mại.

Bán hàng và quản trị bán hàng: Bán hàng: Dưới góc độ kinh tế thì bán hàng được hiểu là hoạt động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái sở hữu từ hàng thành tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về giá trị sử dụng, nhờ đó người bán đạt được mục tiêu của mình. Còn dưới góc độ là một hoạt động thương mại thì bán hàng là một mắt xích trong chu kì kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua đồng thời thu được tiền hàng. Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại, theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng chuyển quyền sở hữu cho người mua và nhận tiền, còn người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên. Ngoài ra, bán hàng còn được hiểu là quá trình nhân viên bán hàng hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng phát triển và hoàn thành quyết định mua hàng của họ.

Như vậy, quá trình bán hàng được hiểu là quá trình trao đổi mà trong đó người bán tìm hiểu, thỏa mãn nhu cầu của người mua và cùng nhau xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có lợi. Hoạt động bán hàng có vai trò rất quan trọng trong xã hội. Nhờ có các hoạt động bán hàng mà hàng hóa được luân chuyển trong quá trình tái sản xuất và để phục vụ nhu cầu của xã hội. Quản trị bán hàng bao gồm các chức năng như hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm soát hoạt động bán hàng để đạt được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.

Mục tiêu của quản trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng mục tiêu, tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh bán của doanh nghiệp trên thị trường, giảm chi phí bán hàng, tăng trình độ, văn minh phục vụ khách hàng… 2. Mạng lưới bán hàng Hiện nay đứng trên nhiều góc độ khác nhau thì có những khái niệm khác nhau về mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng trong quản trị bán hàng cũng gần tương đương với kênh phân phối trong quản trị Marketing. “ Kênh Marketing phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty”.

Khoa Quản trị doanh nghiệp 4 Nguyễn Thị Phương Anh – K42A1 Luan van Trường Đại học Thương mại Luận văn tốt nghiệp (Theo Marketing thương mại – GS. Nguyễn Bách Khoa, TS. Nguyễn Hoàng Long – NXB Thống kê 2005) “Mạng lưới bán hàng là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp”. Điểm bán hàng: Điểm bán hàng được hiểu là những nơi người tiêu dùng cuối cùng của doanh nghiệp tiếp cận sản phẩm và dịch vụ.

Điểm bán hàng là một thành phần rất quan trọng tham gia vào mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Có thể phân loại điểm bán hàng như sau:  Phân loại điểm bán theo hình thức sở hữu  Điểm bán thuộc sở hữu của doanh nghiệp: tức là doanh nghiệp bỏ chi phí ra đầu tư, bố trí lực lượng bán hàng của mình và trực tiếp quản lý. Để triển khai được mạng lưới điểm bán này đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và có khả năng quản lý tốt.  Điểm bán hàng đối tác: bao gồm các đại lý, siêu thị, cửa hàng chấp nhận bán hàng cho doanh nghiệp.

 Điểm bán nhượng quyền: tức là doanh nghiệp nhượng cho đối tác quyền được sử dụng thương hiệu của mình. Sử dụng cách này thì doanh nghiệp cần phải có hợp đồng quy định chặt chẽ các điều khoản về quyền và nghĩa vụ, nếu không rất có thể doanh nghiệp sẽ bị nhìn nhận sai trong mắt công chúng.  Phân loại theo quy mô điểm bán  Các điểm bán hàng lớn: bao gồm các điểm bán có doanh thu lớn như siêu thị, trung tâm thương mại…  Các điểm bán hàng trọng yếu: là những điểm bán nằm ở những địa điểm quan trọng, gần với những nơi có nhu cầu lớn.  Các điểm bán hàng nhỏ, lẻ: nằm ở gần các khu dân cư.

Nó rất phù hợp cho việc tăng doanh số khi thị trường bão hòa, hoặc khi sức mua giảm. Tuyến bán hàng: Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm bán hàng trong một phạm vi không gian địa lý nhất định. Phân định tuyến bán thường là giúp cho nhà quản trị dễ dàng phân chia trách nhiệm của từng bộ phận trong lực lượng bán hàng. Tổ chức bán hàng Tổ chức là một trong những chức năng của quản trị liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp tức là quan hệ hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.

Khoa Quản trị doanh nghiệp 5 Nguyễn Thị Phương Anh – K42A1 Luan van Trường Đại học Thương mại Luận văn tốt nghiệp (Theo Quản trị học – TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB Thống kê 2006) Tổ chức bán hàng là một phần của quản trị bán hàng, nó bao gồm tổ chức mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng. Tổ chức bán hàng là việc thực hiện quá trình bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng để từ đó hoàn thành mục tiêu của quản trị bán hàng và của doanh nghiệp. Tổ chức bán hàng được thực hiện để phục vụ và kiểm chứng việc xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp, là cơ sơ để cho hoạt động kiểm soát bán hàng, từ đó để doanh nghiệp hoàn thiện hơn quá trình bán hàng của mình. Tổ chức mạng lưới bán hàng Trong thương mại thì mạng lưới bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Cầu nối này giúp cho hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất dễ dàng đến tay người tiêu dùng, không những thế cầu nối này còn gắn kết thông tin từ nhiều phía, từ đó giúp các bên đạt được mục đích của mình trong trao đổi. Tổ chức mạng lưới bán hàng là việc đưa ra các quyết định liên quan tới việc phát triển mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp. Nó có thể chỉ là những quyết định để cải tiến mạng lưới sẵn có của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những quyết đinh nhằm phát triển mạng lưới tại một khu vực thị trường mới mà doanh nghiệp dự định mở rộng. Đây là nội dung quan trọng, không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng của doanh nghiệp thương mại, nó bao gồm:  Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp.

 Quy hoạch không gian và tầm bao phủ của thị trường, phân bố các cơ sở bán hàng trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng.  Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công suất, xây dựng hay thuê mướn đại lý, cơ sở bán. Một số lý thuyết về tổ chức mạng lưới bán hàng: 2. Một số cách tiếp cận về tổ chức mạng lưới bán hàng:  Theo James M.Corner thì việc tổ chức mạng lưới bán hàng là việc lựa chọn sơ đồ tổ chức cho kênh phân phối.

Mạng lưới bán hàng phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Có bốn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng đó là: tổ chức theo khu vực địa lý, tổ chức dựa trên sản phẩm, tổ chức theo khách hàng, tổ chức hỗn hợp. Khi lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố cơ bản sau:  Hiệu quả: việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra có thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ở mức độ nào. Doanh nghiệp sẽ phải trả lời các câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận có được thực hiện tốt không? Khách hàng sẽ phản Khoa Quản trị doanh nghiệp 6 Nguyễn Thị Phương Anh – K42A1 Luan van Trường Đại học Thương mại Luận văn tốt nghiệp ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy có thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng không?.

 Năng lực: năng lực là mối quan hệ giữa mục tiêu và chi phí để đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần cân nhắc như: doanh nghiệp có khả năng trang trải được những chi phí cho mô hình này không?