Khóa luận hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh thương mại dịch vụ sản xuất lý thùy

Luận văn tốt nghiệp kinh tế nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh thương mại dịch vụ sản xuất lý thùy, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề

• Tác giả: Nguyễn Thùy Dương
• Người hướng dẫn: Th.s Nguyễn Hoàng Long
• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Lý Thùy
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
• 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
• 1.2.1. Phân tích công việc
• 1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực
• 1.2.3. Tuyển mộ nhân viên
• 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 1.2.5. Đánh giá thành tích công việc
• 1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TM- DV- SX LÝ THÙY
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY TNHH TM-DV-SX LÝ THÙY
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
• 2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
• 2.4. NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN TẠI CÔNG TY
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LÝ THÙY
• 3.1. MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
• 3.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc
• 3.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự
• 3.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.5. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực ổn định
• 3.2.6. Giải pháp đánh giá thành tích công tác
• 3.2.7. Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lý Thùy

Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tại công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy, việc quản lý nhân sự không chỉ đơn thuần là tuyển dụng và đào tạo mà còn bao gồm việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của mình. Để đạt được điều này, công ty cần có những chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả.

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phối hợp các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Điều này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển cá nhân.

1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong việc xác định sự thành công của doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tích cực, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài.

II. Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lý Thùy

Mặc dù công ty Lý Thùy đã có những bước tiến trong quản trị nguồn nhân lực, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Những vấn đề như sự biến động của thị trường lao động, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như việc duy trì động lực làm việc của nhân viên là những yếu tố quan trọng cần được chú ý.

2.1. Biến động thị trường lao động

Thị trường lao động hiện nay đang có nhiều biến động, điều này ảnh hưởng đến khả năng tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Công ty cần có những chiến lược linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi này.

2.2. Nhu cầu đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân viên là một yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với xu hướng phát triển của ngành là một thách thức lớn.

III. Phương pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lý Thùy

Để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, công ty Lý Thùy cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng nhân sự. Các giải pháp như cải tiến quy trình tuyển dụng, tăng cường đào tạo và phát triển, cũng như xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra.

3.1. Cải tiến quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để thu hút những ứng viên chất lượng. Việc sử dụng các công cụ tuyển dụng hiện đại và xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ sẽ giúp công ty thu hút nhân tài.

3.2. Tăng cường đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực làm việc cho nhân viên. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế và xu hướng phát triển của ngành.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại công ty Lý Thùy

Việc áp dụng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lý Thùy đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng, khi nhân viên được đào tạo và phát triển đúng cách, họ sẽ có năng suất làm việc cao hơn và gắn bó lâu dài với công ty.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình tuyển dụng

Sau khi cải tiến quy trình tuyển dụng, công ty đã thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên.

4.2. Tác động của đào tạo đến hiệu suất làm việc

Các chương trình đào tạo đã giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.

V. Kết luận và tương lai của quản trị nguồn nhân lực tại công ty Lý Thùy

Quản trị nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty Lý Thùy. Để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục hoàn thiện các chiến lược quản trị nhân sự, đồng thời thích ứng với những thay đổi của thị trường lao động.

5.1. Tương lai của quản trị nguồn nhân lực

Trong tương lai, công ty cần chú trọng đến việc áp dụng công nghệ trong quản trị nhân sự, từ đó nâng cao hiệu quả và giảm thiểu chi phí.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, trong đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm, nhằm đảm bảo sự phát triển lâu dài và ổn định.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các yếu tố về tài chính, trang thiết bị công nghệ hay nguyên vật liệu đều có thể đầu tư, mua sắm hoặc sao chép, nhưng nguồn nhân lực với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến là yếu tố duy nhất không thể sao chép. Đối với ngành dệt may – một ngành sản xuất đặc thù đòi hỏi lực lượng lao động thủ công quy mô lớn, kỹ năng thao tác tỉ mỉ và khả năng đáp ứng nghiêm ngặt tiến độ giao hàng xuất khẩu – quản trị nhân sự trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Sản xuất Lý Thùy (Công ty Lý Thùy) là doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản và Liên minh châu Âu (EU). Với quy mô trên 3.300 lao động, sở hữu hơn 3.000 máy móc hiện đại và đang tiếp tục mở rộng sản xuất với dự án Xí nghiệp 7 tại Cần Giuộc (Long An), công ty đối mặt với nhiều áp lực lớn: sự cạnh tranh gay gắt từ các quốc gia xuất khẩu may mặc như Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh; sự biến động nhân sự liên tục (tỷ lệ nghỉ việc xấp xỉ 30%/năm); tỷ lệ lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề chiếm tới 89,44%; và tác động của lạm phát kinh tế năm 2011 làm tăng chi phí sinh hoạt của công nhân. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn đó, tác giả Nguyễn Thùy Dương đã lựa chọn thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy".

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định cụ thể gồm hai nhiệm vụ:

1. Nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình nhân lực và nắm bắt được những nguyên tắc, trình tự trong việc quản trị nhân lực tại Công ty Lý Thùy.
2. Dựa trên cơ sở thực tế công tác quản lý, đưa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc quản trị nhân lực tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, bao gồm: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích công tác, chế độ tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Văn phòng Công ty (830 Tỉnh Lộ 43, Khu Phố 3, Phường Bình Chiểu, Quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh), Phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương và đào tạo, cùng các đơn vị trực thuộc gồm Xí nghiệp 123, Xí nghiệp 45, Xí nghiệp 6 và dự án Xí nghiệp 7 tại Cần Giuộc (Long An).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh và quản trị nhân sự giai đoạn 2009 - 2010, các chỉ tiêu dự kiến năm 2011 và mục tiêu định hướng đến năm 2012.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị nhân sự dựa trên tài liệu học thuật chuyên khảo, tiêu biểu là giáo trình Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân (Nhà xuất bản Thống kê, 2008). Khung lý luận tập trung vào định nghĩa quản trị nhân sự như một hệ thống các hoạt động phối hợp từ hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển đến động viên nhân lực nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các nội dung lý thuyết trọng tâm được sử dụng bao gồm:

• Tiến trình phân tích công việc: Gồm việc lập bản mô tả công việc (liệt kê nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, điều kiện làm việc) và bản mô tả tiêu chuẩn công việc (các tiêu chuẩn tối thiểu về kỹ năng chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính, sức khỏe, học vấn, kinh nghiệm).
• Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 4 bước: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu; Bước 2: Đề ra chính sách và cân đối cung - cầu nhân lực; Bước 3: Thực hiện kế hoạch; Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
• Tuyển mộ và tuyển chọn: Khái niệm, các nguồn tuyển mộ (nội bộ và bên ngoài), các tiêu chuẩn tuyển chọn căn cứ theo ngân sách, chuyên môn, giao tế và khả năng lãnh đạo.
• Đào tạo và phát triển: Phân định rõ giữa đào tạo tay nghề ngắn hạn cho công nhân và phát triển năng lực dài hạn cho cấp quản trị (sử dụng các phương pháp kèm cặp, hội nghị, luân chuyển công tác, trò chơi quản trị).
• Đánh giá thành tích và đãi ngộ: Các phương pháp đánh giá (thang điểm, xếp hạng, ghi chép vụ việc quan trọng, tiêu chuẩn công việc); cấu trúc lương bổng và phúc lợi (phúc lợi bắt buộc theo luật định và phúc lợi tự nguyện của doanh nghiệp).
• Mô hình quản trị sản xuất hiện đại: Tác giả kết hợp tham chiếu việc áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến như 5S, Six Sigma và Lean Manufacturing vào môi trường quản trị lao động thực tế.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai kết hợp các kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin định tính và định lượng mô tả:

• Phương pháp quan sát hiện trường: Quan sát trực tiếp các điều kiện làm việc, thao tác của công nhân tại xưởng sản xuất, tác phong lao động và quá trình phối hợp giữa các phòng ban.
• Phương pháp phỏng vấn, thảo luận trực tiếp: Trao đổi trực tiếp với cán bộ quản trị tại Phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương, lãnh đạo các xí nghiệp thành viên và người lao động để làm rõ nguyên nhân của các tồn tại trong quản lý.
• Phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tế: Đúc kết từ các phần việc hành chính nhân sự cụ thể mà tác giả trực tiếp thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp nội bộ được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và thống kê lao động của Phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương và đào tạo, Phòng Kế toán - Tài chính, Phòng Kế hoạch - Xuất nhập khẩu. Ngoài ra, tác giả sử dụng số liệu thống kê chung của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) về quy mô lao động và năng lực đào tạo nghề toàn ngành để làm cơ sở so sánh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm căn bản và vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Tác giả khẳng định con người là tài nguyên đặc biệt, là trung tâm quyết định hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị và công nghệ. Quản trị nhân sự không chỉ thuộc về bộ phận chức năng mà là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị nhằm điều hòa các mối quan hệ kinh tế - xã hội trong lao động.

Chương này trình bày chi tiết 5 trụ cột nội dung của quản trị nhân lực theo lý thuyết của Nguyễn Hữu Thân (2008):

1. Phân tích công việc: Làm rõ khái niệm, quy trình và cấu trúc của bản mô tả công việc (nhận diện, thực chất công việc, trách nhiệm, tiêu chuẩn mẫu, điều kiện làm việc) và bản tiêu chuẩn công việc (chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, học vấn).
2. Hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích quy trình 4 bước từ dự báo nhu cầu dựa trên biến động lao động, chất lượng nhân viên, thay đổi kỹ thuật đến đề ra chính sách xử lý thừa/thiếu nhân lực, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá.
3. Tuyển mộ và tuyển chọn: Phân tích các nguồn thu hút ứng viên (quảng cáo, cơ sở đào tạo, giới thiệu nội bộ, ứng viên tự do) và các tiêu chuẩn tuyển chọn.
4. Đào tạo và phát triển: Phân biệt đào tạo kỹ năng cho công nhân với phát triển năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý; các phương pháp đào tạo trong công việc và ngoài công việc.
5. Đánh giá thành tích, lương bổng và phúc lợi: Nêu nguyên tắc đánh giá khách quan, các phương pháp đánh giá định kỳ làm cơ sở trả lương công bằng, tạo động lực vật chất và tinh thần cho người lao động.

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy

Chương 2 mô tả toàn diện về tổ chức và thực trạng quản trị nhân sự của Công ty Lý Thùy. Doanh nghiệp được thành lập năm 1995 tại quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh, chuyên sản xuất hàng may mặc cao cấp, kinh doanh máy móc phụ tùng ngành may và cho thuê nhà xưởng. Năng lực sản xuất hàng năm đạt trên 1 triệu áo jacket và 2 triệu quần/áo sơ mi, xuất khẩu sang hơn 40 quốc gia.

Cơ cấu quản trị công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị (3 thành viên, nhiệm kỳ 5 năm), Ban kiểm soát (3 thành viên), Tổng Giám đốc kiêm Chủ tịch HĐQT, Phó Tổng Giám đốc kiêm Ủy viên HĐQT, cùng các phòng chức năng: Kế hoạch - Xuất nhập khẩu, Cung ứng tiêu thụ, Kỹ thuật công nghệ - Cơ điện, Kế toán - Tài chính, Phòng Tổ chức hành chính lao động tiền lương và đào tạo (bố trí văn phòng trực tiếp tại xưởng sản xuất để xử lý kịp thời các vụ việc), các Xí nghiệp thành viên (XN 123, XN 45, XN 6, dự án XN 7), Công đoàn và Đoàn thanh niên.

Tác giả thống kê chi tiết cơ cấu lực lượng lao động tại công ty qua bảng số liệu nhân sự:

Chỉ tiêu phân loại	Văn phòng công ty	Xí nghiệp 123	Xí nghiệp 45	Xí nghiệp 6	Tổng số (Người)	Tỷ trọng (%)
Giới tính
- Nam	47	41	382	256	726	22,61
- Nữ	37	195	1.384	869	2.485	72,39
Độ tuổi
- 18 - 29 tuổi	21	86	1.011	735	1.853	57,71
- 30 - 39 tuổi	25	86	577	312	1.000	31,14
- 40 - 49 tuổi	23	53	158	72	306	9,53
- 50 - 59 tuổi	15	10	20	7	52	1,62
Trình độ học vấn
- Lao động phổ thông – Cấp 3	9	217	1.702	944	2.872	89,44
- Trung cấp nghề	36	17	27	97	177	5,51
- Cao đẳng – Đại học	39	2	37	84	162	5,05

Ghi chú số liệu: Bảng phân bổ chi tiết ghi nhận tổng số 3.211 lao động (văn bản đồng thời ghi nhận công ty có trên 3.300 lao động và lao động nữ trong dây chuyền sản xuất thực tế chiếm hơn 77%). Tỷ lệ lao động trẻ (dưới 40 tuổi) chiếm tới 88,85%, tạo sự năng động nhưng mức độ biến động việc làm rất lớn.

Về kết quả sản xuất kinh doanh và chỉ tiêu thu nhập:

Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Năm 2009	Năm 2010	Dự kiến năm 2011
Doanh thu thuần	Triệu đồng	275.713	374.271	439.081
Tổng quỹ thu nhập	Triệu đồng	85.532	94.053	119.409
Lợi nhuận	Triệu đồng	12.263	16.837	18.000
Thu nhập bình quân đầu người	Nghìn đồng/tháng	2.964	3.118	3.700
Lao động đầu kỳ báo cáo	Người	2.425	2.668	2.788
- Lao động tăng trong kỳ	Người	993	1.192	1.393
- Lao động giảm trong kỳ (nghỉ việc)	Người	873	1.048	1.057
Lao động cuối kỳ báo cáo	Người	2.668	2.778	3.211

Doanh thu năm 2010 tăng 36% so với năm 2009 (vượt mức tăng trưởng trung bình 23% của ngành dệt may), lợi nhuận tăng 37%. Năm 2011, doanh thu dự kiến tăng 17%, lợi nhuận đạt 18 tỷ đồng và quỹ lương tăng 27% để bù đắp lạm phát (>18%). Tuy nhiên, số lao động nghỉ việc rất cao: năm 2009 giảm 873 người, năm 2010 giảm 1.048 người và năm 2011 ước giảm 1.057 người (gần 30% tổng số lao động).

Thực trạng các khâu quản trị nhân sự tại công ty:

• Phân tích công việc: Các trưởng bộ phận tự quan sát tại chỗ và phỏng vấn trực tiếp công nhân để xác định tiêu chuẩn, chưa có bộ phận chuyên trách, kết quả còn mang tính chủ quan.
• Hoạch định nhân lực: Dựa trên đề xuất của trưởng phòng và quản đốc theo kế hoạch sản xuất từng kỳ, chưa xây dựng được kế hoạch chiến lược dài hạn.
• Tuyển dụng: Triển khai theo quy trình 9 bước (Xác định nhu cầu -> Lập kế hoạch -> Tổng Giám đốc duyệt -> Thông báo tuyển dụng -> Nhận/kiểm tra hồ sơ -> Phỏng vấn -> Thử việc 1-2 tháng -> Đánh giá -> Ký hợp đồng lao động). Tuyển công nhân phổ thông bỏ qua bước phỏng vấn. Tồn tại lớn: tuyển dụng qua người quen giới thiệu chiếm tỷ lệ cao, dẫn đến tình trạng tuyển người không đúng trình độ, hạn chế cơ hội thu hút nhân sự chuyên môn giỏi từ bên ngoài.
• Đào tạo và phát triển: Kèm cặp tại chỗ đối với nhân viên mới; cử cán bộ đi học khóa ngắn/dài hạn và thi nâng bậc thợ cho công nhân. Đào tạo còn mang tính hình thức, chưa đo lường hiệu quả sau đào tạo.
• Đánh giá thành tích: Đánh giá hàng tháng theo thang điểm 100, chia làm 5 bậc: A (91-100 điểm), B (81-90 điểm), C (66-80 điểm), D (50-65 điểm), E (dưới 50 điểm). Xí nghiệp đánh giá theo % hoàn thành kế hoạch, tiết kiệm nguyên liệu, tỷ lệ hàng lỗi; khối văn phòng đánh giá theo trách nhiệm và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
• Lương bổng, đãi ngộ: Lương gắn với năng suất sản phẩm; thưởng các dịp lễ (30/4 - 1/5 và 2/9 thưởng 500.000 đồng/dịp); lương tháng 13; đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo lương thực lĩnh; du lịch hàng năm (có du lịch nước ngoài cho cá nhân xuất sắc). Điểm yếu là mức tiền thưởng còn thấp, chưa tạo động lực đột phá.
• Nhân tố ảnh hưởng: Môi trường bên trong có văn hóa doanh nghiệp cởi mở, áp dụng 5S, Six Sigma, Lean Manufacturing, nhưng tổ chức Công đoàn hoạt động chưa thực chất do cán bộ công đoàn là lãnh đạo kiêm nhiệm. Môi trường bên ngoài chịu tác động bởi lạm phát cao, giá cả thiết yếu tăng trên 30%, chất lượng đào tạo nghề của hệ thống giáo dục thấp, sự khác biệt văn hóa vùng miền và trình độ ngoại ngữ tiếng Anh của cán bộ còn yếu.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Lý Thùy

Chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn tiếp theo: nâng thu nhập bình quân người lao động lên 3.188.000 đồng/tháng năm 2011 và đạt 3.700.000 đồng/tháng năm 2012; mở rộng Xí nghiệp 7 tại Long An với 20 chuyền sản xuất thu hút thêm hơn 1.000 lao động; nâng cao năng lực bộ phận kỹ thuật để tiết kiệm nguyên phụ liệu và giảm sản phẩm lỗi.

Các giải pháp cụ thể được tác giả đưa ra gồm:

1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc: Giao cho ban giám đốc, trưởng phó phòng và chuyên gia thực hiện bài bản; xây dựng bản tiêu chuẩn nhiệm vụ, thời gian hoàn thành rõ ràng; chuẩn hóa thang điểm đánh giá làm căn cứ cho việc tuyển dụng, đào tạo và định biên lương bổng.
2. Hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực: Rà soát toàn bộ hệ thống nhân sự từ văn phòng đến xí nghiệp để khắc phục các lỗ hổng quản lý; xác định năng lực sản xuất theo từng tháng, quý, năm để chuẩn bị nhân lực phù hợp; đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ làm công tác hoạch định; phân loại và đào tạo lại nhân viên có chuyên môn yếu.
3. Đổi mới công tác tuyển dụng: Đa dạng hóa nguồn tuyển bên ngoài bằng cách đăng thông báo trên báo chí, các website việc làm (Vietnamworks, Timviec...); thuê các công ty cung cấp nhân sự chuyên nghiệp; cấp học bổng và ký cam kết làm việc với sinh viên khá giỏi các trường đại học/cao đẳng; tham gia ngày hội việc làm; sử dụng lao động bán thời gian hoặc tổ hợp địa phương; xem xét tiếp nhận lại lao động cũ có tay nghề.
4. Nâng cao chất lượng đào tạo và sử dụng lao động: Chấm dứt tình trạng đưa người quen không đủ năng lực vào công ty; đào tạo ngoại ngữ tiếng Anh cho cán bộ giao dịch khách hàng; gắn kết quả đào tạo với bố trí công việc; phát huy tính tự giác và tác phong công nghiệp của công nhân.
5. Cải tiến chế độ đãi ngộ, tiền lương và đời sống tinh thần: Cải tiến quy chế phân phối lương thưởng, hạn chế bình quân chủ nghĩa; tăng mức tiền thưởng để thực sự kích thích năng suất; tổ chức khám sức khỏe định kỳ; duy trì phong trào thể dục thể thao, từ thiện và hỗ trợ học tập cho con em công nhân.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh chân thực các dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy:

• Kết quả dữ liệu: Hệ thống hóa số liệu về doanh thu (tăng từ 275,7 tỷ năm 2009 lên 374,2 tỷ năm 2010 và dự kiến 439 tỷ năm 2011), lợi nhuận (đạt 16,8 tỷ năm 2010), cùng các đặc điểm cụ thể của 3.211 lao động (lao động phổ thông chiếm 89,44%, nữ chiếm 72,39%, độ tuổi 18-29 chiếm 57,71%). Nghiên cứu chỉ ra tỷ lệ biến động lao động cao với hơn 1.000 công nhân nghỉ việc mỗi năm (xấp xỉ 30%).
• Kiến nghị thực tiễn: Tác giả đã chỉ rõ các nút thắt trong công tác quản trị tại doanh nghiệp dệt may quy mô lớn: tuyển dụng qua người quen gây giảm chất lượng bộ máy; phân tích công việc mang tính chủ quan; hoạt động đào tạo mang tính hình thức; tiền thưởng chưa đủ sức kích thích; tổ chức công đoàn chưa độc lập trong việc đại diện cho người lao động.
• Đóng góp của tác giả: Khóa luận đã xây dựng hệ thống giải pháp chi tiết cho từng mắt xích quản trị nhân sự, đưa ra các chỉ tiêu tăng thu nhập cụ thể (3.188.000 đồng năm 2011 và 3.700.000 đồng năm 2012), đề xuất mở rộng kênh tuyển dụng hiện đại (Vietnamworks, Timviec, liên kết đào tạo cấp học bổng) và kiến nghị đào tạo tiếng Anh nhằm đáp ứng hoạt động xuất khẩu sang hơn 40 quốc gia.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện của tác giả:

• Dữ liệu nghiên cứu của năm 2011 tại thời điểm tác giả hoàn thành khóa luận chủ yếu là số liệu dự kiến (DK năm 2011), chưa có báo cáo quyết toán thực tế cuối kỳ để đối chiếu sự biến động chính xác của doanh thu, lợi nhuận và số lượng lao động giảm trong năm.
• Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả, phân tích số liệu thứ cấp nội bộ và quan sát định tính; chưa sử dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc khảo sát bằng bảng hỏi định lượng (mẫu n) để đo lường mức độ hài lòng hoặc các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của công nhân may.
• Việc đánh giá chi phí đào tạo và cơ cấu chi tiết của các bậc lương tại các xí nghiệp thành viên chưa được lượng hóa bằng các bảng biểu chi tiết do giới hạn bảo mật thông tin nội bộ của doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng toàn diện trên quy mô lớn tại các xí nghiệp, đặc biệt là đánh giá hiệu quả vận hành thực tế của Xí nghiệp 7 tại Cần Giuộc (Long An) sau khi tuyển dụng 1.000 lao động; đồng thời nghiên cứu áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) thay thế cho thang điểm đánh giá cảm tính hiện hành.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thùy Dương mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Kinh tế lao động: Tài liệu cung cấp bức tranh thực tế về cách tổ chức bộ máy nhân sự, quy trình tuyển dụng 9 bước và cơ chế đánh giá thành tích hàng tháng tại một doanh nghiệp sản xuất thực tế.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may, da giày: Khóa luận phản ánh chân thực bài toán nan giải của ngành dệt may Việt Nam – ngành sử dụng thâm dụng lao động phổ thông (>89%), tỷ lệ nghỉ việc cao (~30%), tính tự giác và tác phong công nghiệp của người lao động nông thôn còn hạn chế.
• Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Bảng cơ cấu chi tiết nhân sự theo xí nghiệp, phân tích thực trạng các nhân tố môi trường bên trong/bên ngoài tác động đến doanh nghiệp may mặc, và các giải pháp thực tế nhằm hạn chế tiêu cực của việc tuyển dụng qua mối quan hệ thân quen.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy có những đặc điểm nổi bật nào?
Theo thống kê tại Bảng 2.2 của khóa luận, lực lượng lao động của công ty (3.211 người) có các đặc điểm: nữ giới chiếm tỷ trọng áp đảo với 72,39% (2.485 người); độ tuổi trẻ từ 18-29 tuổi chiếm đa số với 57,71% (1.853 người); trình độ học vấn chủ yếu là lao động phổ thông và cấp 3 chưa qua đào tạo nghề chiếm tới 89,44% (2.872 người), trong khi trình độ cao đẳng và đại học chỉ chiếm 5,05% (162 người).

2. Quy trình tuyển dụng của Công ty Lý Thùy gồm mấy bước và có điểm gì đặc thù đối với lao động phổ thông?
Quy trình tuyển dụng của công ty được thiết kế gồm 9 bước: (1) Xác định nhu cầu nhân sự; (2) Lập kế hoạch tuyển dụng; (3) Tổng Giám đốc phê duyệt; (4) Thông báo tuyển dụng; (5) Nhận và kiểm tra hồ sơ; (6) Phỏng vấn; (7) Đào tạo, thử việc (1-2 tháng); (8) Đánh giá kết quả; (9) Ký kết hợp đồng lao động. Điểm đặc thù là đối với công nhân và nhân viên lao động phổ thông, công ty bỏ qua bước phỏng vấn để rút ngắn thời gian tiếp nhận.

3. Công ty Lý Thùy áp dụng thang điểm và tiêu chí nào để đánh giá thành tích nhân viên hàng tháng?
Công ty áp dụng thang điểm 100 và phân loại nhân viên theo 5 bậc: Loại A (91 - 100 điểm), Loại B (81 - 90 điểm), Loại C (66 - 80 điểm), Loại D (50 - 65 điểm), Loại E (dưới 50 điểm). Tiêu chí đánh giá tại các xí nghiệp căn cứ vào tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sản xuất, mức tiết kiệm nguyên phụ liệu, tỷ lệ giảm sản phẩm lỗi và tiến độ giao hàng; tại khối văn phòng căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ, tính gắn bó và ý thức chấp hành nội quy.

4. Biến động lao động và kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2009 - 2011 diễn biến ra sao?
Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng tốt, từ 275,71 tỷ đồng (năm 2009) lên 374,27 tỷ đồng (năm 2010, tăng 36%) và dự kiến đạt 439,08 tỷ đồng (năm 2011). Lợi nhuận tăng từ 12,26 tỷ đồng lên 16,84 tỷ đồng (2010). Thu nhập bình quân tăng từ 2,96 triệu đồng lên 3,7 triệu đồng/người/tháng. Tuy nhiên, biến động giảm lao động rất lớn: năm 2009 có 873 người nghỉ việc, năm 2010 có 1.048 người nghỉ việc và năm 2011 dự kiến 1.057 người nghỉ việc, tương đương tỷ lệ hao hụt nhân sự xấp xỉ 30% mỗi năm.

5. Những hạn chế lớn nhất trong công tác nhân sự nội bộ được tác giả chỉ ra là gì?
Các hạn chế lớn gồm: tình trạng tuyển dụng người quen biết làm cản trở việc thu hút nhân tài có trình độ chuyên môn cao; công tác phân tích công việc chưa chuyên sâu và mang tính chủ quan; hoạt động đào tạo và thi nâng bậc thợ còn hình thức, chưa đo lường hiệu quả; tổ chức Công đoàn do lãnh đạo kiêm nhiệm nên chưa đại diện bảo vệ quyền lợi thực chất cho công nhân; tiền thưởng còn thấp chưa tạo động lực mạnh mẽ; và trình độ ngoại ngữ tiếng Anh của cán bộ nhân viên còn yếu khi giao dịch với đối tác quốc tế.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thùy Dương đã phản ánh một cách có hệ thống thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TM-DV-SX Lý Thùy trong bối cảnh đặc thù của ngành công nghiệp dệt may xuất khẩu. Công trình đã làm rõ mối tương quan giữa sự tăng trưởng doanh thu sản xuất với những thách thức nội tại gay gắt về biến động lao động, cơ cấu học vấn thấp và những bất cập trong cơ chế tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ. Bằng phương pháp mô tả thực chứng kết hợp vận dụng lý thuyết quản trị hiện đại, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng thực tiễn cao nhằm giúp doanh nghiệp ổn định tổ chức và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mở rộng sản xuất.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức có thể là một hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nước, bệnh viện, viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không… tổ chức đó dù lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ một cấp quản trị nào cũng phải được tiến hành theo các bước sau: họach định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra lực lượng nhân sự của mình. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự của mình.

Trên cơ sở đó, có thể đưa ra khái niệm quản trị nhân sự như sau: Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác.

Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định SVTH: NGUYỄN THÙY DƯƠNG – LỚP: 09HQT1 Trang: 3 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.s NGUYỄN HOÀNG LONG hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp.

Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Phân tích công việc 1.1 Khái niệm Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác (trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008) SVTH: NGUYỄN THÙY DƯƠNG – LỚP: 09HQT1 Trang: 4 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.s NGUYỄN HOÀNG LONG 1.2 Tiến trình phân tích công việc a. Mô tả công việc Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008). Lập bảng mô tả công việc Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân sự cần phải lập bảng mô tả công việc.

Bảng mô tả bao gồm các công việc sau : - Nhận diện công việc: là các thông tin về công việc như tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, thù lao công việc. - Mô tả thực chất công việc - Các mối quan hệ trong thực hiện công việc - Chức năng, trách nhiệm công việc - Quyền hạn của người thực hiện công việc - Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc - Điều kiện làm việc c. Mô tả tiêu chuẩn công việc Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2008). Đối với các công việc khác nhau thì số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu sau được đề cập đến trong mô tả tiêu chuẩn công việc như: - Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ - Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính SVTH: NGUYỄN THÙY DƯƠNG – LỚP: 09HQT1 Trang: 5 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.s NGUYỄN HOÀNG LONG - Kỹ năng giao tiếp - Sức khỏe (thể lực và trí lực) - Trình độ học vấn - Tuổi tác kinh nghiệm - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình 1.2 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo bốn bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau: - Số lượng lao động biến động. - Chất lượng và nhân cách của nhân viên.

- Quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường. - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất. - Nguồn tài chính sẵn có. - Những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ.

Bước 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty và trình giám đốc phê duyệt. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu. Bước 4: Kiểm tra và đánh giá SVTH: NGUYỄN THÙY DƯƠNG – LỚP: 09HQT1 Trang: 6 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.s NGUYỄN HOÀNG LONG Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không.

Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm.3 Tuyển mộ nhân viên 1.1 Khái niệm Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bước tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân tuyển dụng nhân viên hữu hiệu nhất. Từ đặc điểm trên có thể đưa ra khái niệm tuyển mộ nhân viên như sau.

Tuyển mộ nhân viên là tiến trình chọn lựa ra các ứng viên phù hợp và bố trí người thích hợp vào công việc đó và ứng viên sẽ phát huy được khả năng làm việc của mình.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên Có rất nhiều nguồn tuyển mộ như quảng cáo, đến các trường tuyển chọn, đến các cơ quan lao động hay thuê chuyên gia tuyển mộ, sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các phương pháp khác. Tiêu chuẩn tuyển chọn: Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của Công ty, việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Khả năng ngân sách. - Khả năng chuyên môn. - Khả năng giao tế.

- Khả năng lãnh đạo.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm - Đào tạo nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. SVTH: NGUYỄN THÙY DƯƠNG – LỚP: 09HQT1 Trang: 7 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.s NGUYỄN HOÀNG LONG - Phát triển nhân lực: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.2 Nhu cầu đào tạo Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất.