Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam đang đứng trước yêu cầu phải chuyển đổi mô hình hoạt động theo hướng hiện đại hóa, phát triển dịch vụ ngân hàng số và ngân hàng bán lẻ, đồng thời chuẩn bị cho lộ trình cổ phần hóa theo chuẩn mực quốc tế. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) xác định nguồn nhân lực là nhân tố cốt lõi bảo đảm duy trì sự ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh. Agribank Chi nhánh 4 được nâng cấp thành chi nhánh loại I từ ngày 22 tháng 02 năm 2005 (tiền thân là Chi nhánh cấp 2 trực thuộc Chi nhánh Mạc Thị Bưởi). Trải qua 18 năm hoạt động tính đến năm 2023, chi nhánh không ngừng mở rộng mạng lưới và hiện đại hóa cơ sở vật chất, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Để đáp ứng khối lượng công việc ngày càng lớn và yêu cầu nghiệp vụ chuyên sâu, việc phân tích, đánh giá và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh là một đòi hỏi cấp thiết từ thực tiễn.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ chính:

  1. Tổng hợp và vận dụng hệ thống lý luận về quản trị nguồn nhân lực để đưa ra các định hướng, biện pháp phát triển môi trường làm việc và công tác hoạch định nhân sự.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh 4 trong giai đoạn 2020–2022.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh 4 trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chính sách nhân sự liên quan tại Agribank Chi nhánh 4.
  • Phạm vi không gian: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh 4 (trụ sở tại Cao ốc H2 Hoàng Diệu, Phường 8, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh) và 02 phòng giao dịch trực thuộc (Phòng giao dịch Tô Hiến Thành và Phòng giao dịch Phù Đổng).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2020–2022 (cùng các dữ liệu nhân sự cập nhật đến ngày 31/03/2022).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung phân tích dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại, chủ yếu tiếp thu từ giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung (2006) kết hợp với các nghiên cứu và tài liệu chuyên khảo của Coursera (2023), SOM AIT (2022), Bathena (2018), Anh Ly (2022) và Đặng Thu Trà (2022). Theo đó, quản trị nguồn nhân lực (HRM) được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì lực lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Hệ thống lý thuyết được cấu trúc thành ba nhóm chức năng quản trị cốt lõi:

  • Thu hút nguồn nhân lực: Bao gồm công tác dự báo nhu cầu nhân lực, hoạch định nguồn lực, phân tích công việc và tổ chức quy trình tuyển mộ, tuyển chọn ứng viên.
  • Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tập trung vào các chương trình hướng nghiệp cho nhân viên mới, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhật kiến thức kỹ thuật - công nghệ và bồi dưỡng năng lực quản trị.
  • Duy trì nguồn nhân lực: Bao gồm việc xây dựng hệ thống thang bảng lương, cơ chế khen thưởng, chế độ phúc lợi, đánh giá mức độ hoàn thành công việc và quản lý các mối quan hệ lao động nội bộ.

Bên cạnh đó, khóa luận vận dụng khung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự từ hai nhóm môi trường:

  • Môi trường bên ngoài: Bối cảnh kinh tế vĩ mô, biến động dân số và thị trường lao động (dẫn chứng tác động của đại dịch Covid-19 theo số liệu từ Tổng cục Thống kê - GSO), yếu tố văn hóa - xã hội, áp lực cạnh tranh ngành ngân hàng, sự chuyển biến của khoa học công nghệ 4.0 và yêu cầu từ phía khách hàng.
  • Môi trường bên trong: Sứ mệnh và chiến lược phát triển của ngân hàng, chính sách nội bộ, yếu tố con người, cơ cấu tổ chức bộ máy và mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên.

Về căn cứ pháp lý và quản trị nội bộ, đề tài căn cứ vào các văn bản quy định hiện hành trong hệ thống Agribank:

  • Văn bản số 3268/NHNo-TCTL ngày 28/04/2017 của Tổng giám đốc Agribank về việc công nhận Chi nhánh 4 là chi nhánh loại I, hạng 2.
  • Văn bản hợp nhất số 2058/VBHN-HĐTV-TCTL ngày 31/12/2016 của Hội đồng Thành viên Agribank về mô hình tổ chức bộ máy chi nhánh.
  • Văn bản hợp nhất số 2056/VBHN-HĐTV-UBNS ngày 31/12/2016 của Hội đồng Thành viên Agribank quy định về công tác quy hoạch cán bộ.
  • Quyết định số 668/QĐ-HĐTV-UBNS ngày 26/06/2018 của Hội đồng Thành viên Agribank về công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, điều động, thôi giữ chức vụ và miễn nhiệm cán bộ.

Phương pháp nghiên cứu được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập số liệu: Khai thác các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh nội bộ, báo cáo thống kê lao động - tiền lương, hồ sơ nhân sự định kỳ của Agribank Chi nhánh 4 giai đoạn 2020–2022 và báo cáo kinh tế - xã hội của Tổng cục Thống kê.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa các lý thuyết chuyên ngành về quản trị nhân sự, kết nối các dữ liệu thực tế tại ngân hàng để hình thành các lập luận, đánh giá toàn diện về thực trạng.
  • Phương pháp liệt kê - số liệu: Lập bảng số liệu thống kê mô tả nhằm đối chiếu quy mô, cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, trình độ, chức danh và so sánh chỉ tiêu kinh doanh thực tế giữa các năm và giữa các đơn vị trực thuộc.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, phân tích bản chất con người như một "tài sản sống" tạo nên lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho doanh nghiệp. Nội dung chương trình bày chi tiết 7 đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực gồm: kỹ năng và năng lực, kiến thức và kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp, tính cầu tiến và học hỏi, tính tự giác, tính linh hoạt và tính sáng tạo.

Chương này cũng phân tích sâu 3 nhóm chức năng quản trị nhân sự (thu hút, đào tạo - phát triển, duy trì) và các nhóm yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến hoạt động HRM. Đặc biệt, tác giả trình bày hệ thống tiêu chí và công cụ đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua bảng đo lường kết quả:

Tiêu chí đánh giá Các chỉ số thành phần Công cụ và phương thức đo lường
Tình cảm và sự gắn kết Yêu mến tổ chức, nỗ lực hết mình, trung thành Bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn, thảo luận nhóm, quan sát
Trình độ và năng lực Kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành Bài kiểm tra, trắc nghiệm năng lực, xếp hạng kết quả thực hiện
Chi phí – Lợi ích Tương quan giá trị tiền tệ và hiệu quả mang lại Phương pháp phân tích chi phí – lợi ích
Sự phù hợp Chấp nhận giá trị cốt lõi, nhất quán mục tiêu Khảo sát bảng câu hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm
Linh hoạt và điều chỉnh Khả năng thích ứng thay đổi, đổi mới, sáng tạo Khảo sát, quan sát thực tế, đánh giá kết quả thực hiện công việc
Kết quả chung Doanh số, lợi nhuận, năng suất, chất lượng dịch vụ Báo cáo tài chính, thống kê kinh doanh, phản hồi khách hàng
Thỏa mãn của nhân viên Mức độ hài lòng, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ nghỉ việc Thống kê tỷ lệ nghỉ việc/vắng mặt, dữ liệu khiếu nại, khảo sát
Động viên và kích thích Ý thức trách nhiệm, kết quả công việc Xếp hạng thực hiện công việc, theo dõi tỷ lệ chuyên cần
Tín nhiệm và tin cậy Hợp tác công việc, giao tiếp cởi mở, trung thực Khảo sát mức độ thỏa mãn với lãnh đạo, phỏng vấn nội bộ
Tính công bằng Nhận thức công bằng, cách đối xử của cấp quản lý Theo dõi tranh chấp lao động, đánh giá hệ thống nhân sự

Chương 1 khẳng định việc kiểm soát và áp dụng các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) là công cụ quan trọng giúp định lượng chính xác hiệu quả đóng góp của nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh 4

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về quá trình hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức và thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Agribank Chi nhánh 4.

1. Tổng quan mạng lưới và kết quả hoạt động kinh doanh (2020–2022): Agribank Chi nhánh 4 là chi nhánh loại I, quản lý 06 phòng nghiệp vụ tại Hội sở (Phòng Tín dụng, Phòng Kế toán và Ngân quỹ, Phòng Tổng hợp, Phòng Kiểm tra - kiểm soát nội bộ, Phòng Dịch vụ & Marketing, Phòng Kế hoạch - Nguồn vốn) cùng 02 phòng giao dịch trực thuộc (PGD Tô Hiến Thành và PGD Phù Đổng), vận hành hệ thống gồm 6 máy ATM, 1 máy CDM và hệ thống điểm chấp nhận thanh toán thẻ POS.

Chỉ tiêu kinh doanh Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Tăng trưởng 2021/2020 (%) Tăng trưởng 2022/2021 (%)
Tổng nguồn vốn huy động (tỷ đồng) 2.569 — — +20,70% +28,07%
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 38 47 46 +23,68% -2,13%

Mặc dù tổng nguồn vốn huy động duy trì mức tăng trưởng liên tục, lợi nhuận trước thuế năm 2022 ghi nhận mức giảm nhẹ 2,13% so với năm 2021 (đạt 46 tỷ đồng so với 47 tỷ đồng), không đạt mục tiêu tăng trưởng 10% đề ra, phản ánh những khó khăn từ môi trường kinh tế và áp lực cạnh tranh.

2. Thực trạng cơ cấu đội ngũ nhân sự: Quy mô nhân sự tại thời điểm 31/12/2021 là 68 cán bộ (đạt 100% định biên được duyệt) và đến 31/03/2022 tăng lên 70 cán bộ (24 nam, 46 nữ).

  • Cơ cấu theo độ tuổi: Độ tuổi bình quân của cán bộ nhân viên là 36 tuổi. Trong đó, nhóm dưới 30 tuổi có 16 người; nhóm từ 30 đến 40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 35 người; nhóm 41 đến 50 tuổi có 13 người; nhóm từ 51 đến 55 tuổi có 2 người; nhóm trên 55 tuổi có 2 người.
  • Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Đội ngũ nhân sự có mặt bằng học vấn cao, với 55 cán bộ có trình độ đại học (chiếm 81%), 5 cán bộ trình độ thạc sĩ (chiếm 7%), 4 cán bộ trình độ cao đẳng/trung cấp (chiếm 6%) và 4 người trình độ sơ cấp hoặc chưa qua đào tạo (chiếm 6%, chủ yếu là nhân viên tạp vụ, lái xe trước khi chuyển sang hình thức thuê ngoài). Tính đến 31/03/2022, tỷ lệ đại học đạt 81,1% và thạc sĩ đạt 7,2%.
  • Cơ cấu theo chức danh và phòng ban: Ban lãnh đạo duy trì ổn định 25 người qua 3 năm (2020–2022). Số lượng cán bộ nhân viên biến động từ 43 người (2020) giảm xuống 40 người (2021) do ảnh hưởng của dịch bệnh và tăng lên 45 người (2022). Phân bổ tại các bộ phận gồm: Ban Giám đốc 4 người; Phòng Kế toán & Ngân quỹ 21 người (30,4%); Phòng Dịch vụ & Marketing 11 người (15,9%); Phòng Tín dụng 9 người (13%); Phòng Tổng hợp 6 người (7,2%); Phòng Kế hoạch - Nguồn vốn 3 người (4,3%); Phòng Kiểm tra - KSNB 2 người (2,9%); PGD Tô Hiến Thành 7 người (10,1%) và PGD Phù Đổng 7 người (10,17%). Lao động ngoài định biên được tối ưu hóa qua hình thức thuê dịch vụ ngoài (3 lái xe, 5 tạp vụ).

3. Thực trạng các mặt hoạt động quản trị nguồn nhân lực:

  • Quy hoạch và điều động, bổ nhiệm cán bộ: Chi nhánh thực hiện rà soát quy hoạch giai đoạn 2017–2021 và 2021–2026. Giai đoạn 2020–2022 đã thực hiện bổ nhiệm và điều động nhiều vị trí chủ chốt (bổ nhiệm Phó phòng Kế toán Ngân quỹ, điều động Phó phòng Kiểm tra KSNB sang Phó Giám đốc PGD Tô Hiến Thành, bổ nhiệm Trưởng phòng Kế hoạch - Nguồn vốn kiêm Giám đốc PGD Phù Đổng...) bảo đảm đúng Quyết định 668/QĐ-HĐTV-UBNS.
  • Hiệu quả hoạt động tại các Phòng Giao dịch (đến 31/03/2022): Có sự phân hóa rõ rệt về hiệu quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh:
Chỉ tiêu theo dõi PGD Tô Hiến Thành PGD Phù Đổng
Tổng nguồn vốn huy động 385.000 triệu đồng (đạt 77% KH) 291.000 triệu đồng (đạt 73% KH)
Tổng dư nợ 163.000 triệu đồng (đạt 82% KH) 47.000 triệu đồng (đạt 40% KH)
Thu dịch vụ 102 / 800 triệu đồng (đạt 13% KH) 56,2 / 500 triệu đồng (đạt 11% KH)
Thu nhập theo khoán tài chính 3.200 triệu đồng (đạt 72,2% KH) 384 / 1.000 triệu đồng (đạt 38% KH)
Hệ số lương đạt được 2,91 0,84
  • Quy trình tuyển dụng: Chi nhánh áp dụng quy trình tuyển dụng chuẩn hóa gồm 5 bước: (1) Định danh công việc cần tuyển dụng -> (2) Thông báo tuyển dụng công khai -> (3) Tiếp nhận và xử lý hồ sơ -> (4) Phỏng vấn ứng viên -> (5) Quyết định thử việc và ban hành quyết định tuyển dụng chính thức.
  • Đào tạo và phát triển: Phân định rõ nội dung đào tạo cho cấp lãnh đạo (đào tạo tập trung về quản lý, chiến lược, khuôn khổ pháp lý với thời lượng 30 ngày chia làm 6 đợt) và cán bộ nhân viên chuyên môn (đào tạo hạn mức rủi ro tín dụng 6,5 ngày; thẩm định dự án, định giá tài sản, tài trợ thương mại trong 5 ngày).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh 4

Dựa trên các tồn tại về sự mất cân đối hiệu quả giữa các điểm giao dịch và yêu cầu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Chương 3 đề xuất hệ thống các nhóm giải pháp:

  • Đề xuất thực hiện chương trình đào tạo dự kiến năm 2024: Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết về kỹ năng nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật kiến thức chuyển đổi số ngân hàng, thẩm định tín dụng nâng cao và kỹ năng bán hàng đa kênh cho cán bộ tiếp thị, giao dịch viên.
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, khen thưởng và thù lao: Điều chỉnh cơ chế phân bổ thu nhập khoán tài chính và tiền lương mềm gắn liền với hiệu quả hoàn thành KPI thực tế của từng đơn vị trực thuộc, thu hẹp khoảng cách bất hợp lý giữa các phòng giao dịch có địa bàn hoạt động đặc thù.
  • Tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển dụng đầu vào, gắn công tác đánh giá cán bộ với quy hoạch phát triển nguồn nhân lực dự phòng, tạo điều kiện giữ chân nhân sự có chuyên môn giỏi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và cung cấp hệ thống số liệu thực nghiệm đầy đủ về công tác quản trị nhân sự tại một chi nhánh ngân hàng thương mại nhà nước hạng 2:

  • Phản ánh chính xác kết quả kinh doanh và chỉ tiêu tài chính của Agribank Chi nhánh 4 giai đoạn 2020–2022, trong đó ghi nhận lợi nhuận trước thuế đạt 38 tỷ đồng (2020), 47 tỷ đồng (2021) và 46 tỷ đồng (2022).
  • Thống kê chi tiết thực trạng cơ cấu 68–70 cán bộ: độ tuổi bình quân 36 tuổi (tập trung 51,5% ở nhóm 30–40 tuổi); tỷ lệ có trình độ đại học và thạc sĩ đạt trên 88%; cơ cấu lãnh đạo giữ nguyên định biên 25 cán bộ.
  • Chỉ rõ sự chênh lệch đáng kể về hiệu quả khai thác kinh doanh và hệ số lương giữa hai đơn vị trực thuộc (PGD Tô Hiến Thành đạt hệ số 2,91; PGD Phù Đổng chỉ đạt hệ số 0,84 tính đến quý 1/2022).

Về mặt đóng góp, tác giả đã:

  • Hệ thống hóa các quy định nội bộ của Agribank (Văn bản 2056, 2058, Quyết định 668) để đối chiếu mức độ tuân thủ quy trình nhân sự tại đơn vị thực tế.
  • Nhận diện những hạn chế trong việc phân bổ lao động và hiệu quả khoán tài chính tại các điểm giao dịch trực thuộc.
  • Đề xuất kế hoạch đào tạo khung cho năm 2024 và phương hướng hoàn thiện công tác tiền lương, khen thưởng phù hợp với định hướng phát triển ngân hàng số của Agribank.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu thực tế:

  • Đề tài tập trung phân tích tại một đơn vị cơ sở đơn lẻ (Agribank Chi nhánh 4), do đó một số giải pháp mang tính đặc thù nội bộ chi nhánh, chưa khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại.
  • Chuỗi số liệu thứ cấp khảo sát tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2020–2022; chưa triển khai các cuộc điều tra xã hội học bằng bảng hỏi diện rộng để đo lường định lượng mức độ thỏa mãn và mức độ cam kết gắn bó của toàn thể nhân viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát định lượng chuyên sâu thông qua mô hình hồi quy đánh giá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng, xây dựng khung chỉ số KPI chi tiết cho từng vị trí chức danh và đánh giá hiệu quả sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2024.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính - Ngân hàng đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc chuyên đề thực tập về quản lý nhân sự tại các tổ chức tín dụng.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng thương mại muốn tham khảo mô hình phân bổ định biên, quy trình bổ nhiệm cán bộ theo quy chuẩn và phương pháp đánh giá hiệu quả phòng giao dịch trực thuộc.
  • Các nội dung có giá trị tham khảo nổi bật gồm: Bảng tiêu chí và công cụ đo lường hiệu quả HRM (Chương 1); Dữ liệu thực tế về cơ cấu nhân sự, hiệu quả hoạt động PGD và quy trình tuyển dụng 5 bước (Chương 2).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ tại Agribank Chi nhánh 4 được phân bổ như thế nào?
Theo số liệu thống kê tại chi nhánh, phần lớn người lao động có trình độ đại học với 55 người (chiếm 81%), trình độ thạc sĩ có 5 người (chiếm 7%), trình độ cao đẳng/trung cấp có 4 người (chiếm 6%) và sơ cấp/chưa qua đào tạo là 4 người (chiếm 6%). Tổng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học trở lên đạt 88%.

2. Diễn biến lợi nhuận trước thuế của Agribank Chi nhánh 4 trong giai đoạn 2020–2022 ra sao?
Năm 2020, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh đạt 38 tỷ đồng; năm 2021 tăng trưởng 23,68% lên mức 47 tỷ đồng; đến năm 2022, lợi nhuận giảm nhẹ 2,13% xuống còn 46 tỷ đồng, không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch tăng trưởng 10% do bối cảnh kinh tế khó khăn.

3. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Agribank Chi nhánh 4 gồm những bước nào?
Quy trình tuyển dụng tại chi nhánh được thực hiện qua 5 bước tuần tự: (1) Định danh công việc cần tuyển dụng; (2) Thông báo tuyển dụng; (3) Tiếp nhận và xử lý hồ sơ ứng viên; (4) Phỏng vấn trực tiếp; (5) Quyết định thử việc và ban hành quyết định tuyển dụng.

4. Sự chênh lệch về hiệu quả hoạt động giữa PGD Tô Hiến Thành và PGD Phù Đổng tính đến ngày 31/03/2022 thể hiện qua các chỉ số nào?
PGD Tô Hiến Thành đạt tỷ lệ hoàn thành kế hoạch dư nợ 82% (163 tỷ đồng), thu nhập theo khoán tài chính đạt 72,2% và hệ số lương đạt 2,91. Trong khi đó, PGD Phù Đổng chỉ hoàn thành 40% kế hoạch dư nợ (47 tỷ đồng), thu nhập theo khoán tài chính đạt 38% và hệ số lương chỉ đạt 0,84.

5. Công tác đào tạo chuyên môn cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh tập trung vào những nghiệp vụ nào?
Cán bộ chuyên môn được đào tạo về hạn mức rủi ro tín dụng, đo lường tổn thất và biện pháp phòng ngừa rủi ro (thời lượng 6,5 ngày); nghiệp vụ thẩm định quản lý khoản vay, định giá bất động sản, nhận diện rủi ro, tài trợ xuất nhập khẩu và bảo lãnh ngân hàng (thời lượng 5 ngày).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Đình Tài đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng quản lý nhân sự tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam – Chi nhánh 4 giai đoạn 2020–2022. Nghiên cứu chỉ ra những ưu điểm về chất lượng đội ngũ có học vấn cao và sự ổn định bộ máy, đồng thời chỉ rõ sự phân hóa về hiệu quả kinh doanh và hệ số lương giữa các phòng giao dịch trực thuộc. Các giải pháp đề xuất về kế hoạch đào tạo năm 2024 và hoàn thiện cơ chế đãi ngộ bám sát định hướng hiện đại hóa, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong tương lai.