Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp với đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần AHK Việt Nam" do sinh viên Đào Thị Dung thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Văn Trang (Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội, hoàn thành tháng 4 năm 2018).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ sự cạnh tranh trên thị trường thiết bị công nghệ và an ninh. Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, trong đó lực lượng bán hàng giữ vai trò cầu nối trực tiếp. Công ty Cổ phần AHK Việt Nam là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cung cấp thiết bị âm thanh và hệ thống an ninh nhập khẩu chính hãng. Qua quá trình khảo sát thực tế tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty bộc lộ nhiều điểm chưa đạt hiệu quả: việc sử dụng, bố trí nhân sự và trình độ chuyên môn của đội ngũ bán hàng chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường, chưa tiếp cận được nhiều phân khúc khách hàng tiềm năng.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

  1. Mục tiêu nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần AHK Việt Nam.
  2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
    • Nhiệm vụ 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại.
    • Nhiệm vụ 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần AHK Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017.
    • Nhiệm vụ 3: Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty trong giai đoạn định hướng đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  • Khách thể nghiên cứu: Công ty Cổ phần AHK Việt Nam (địa chỉ: Số 6 Ngách 43 Ngõ Thanh Miến, Phố Văn Miếu, Phường Văn Miếu, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán hàng của công ty trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập trong 3 năm (2015 – 2017); các giải pháp đề xuất có giá trị ứng dụng định hướng đến năm 2020.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào 4 nội dung quản trị lực lượng bán hàng cơ hữu bao gồm: tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá lực lượng bán hàng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng khung lý luận chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị tác nghiệp thương mại với các nguồn trích dẫn học thuật cụ thể:

  • Khái niệm về hoạt động bán hàng hiện đại theo Bùi Minh Lý (2014).
  • Khái niệm về lực lượng bán hàng (LLBH), phân loại LLBH (lực lượng cơ hữu tại doanh nghiệp, tại địa bàn và lực lượng không thuộc biên chế) và khái niệm quản trị bán hàng theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010).
  • Quy trình tuyển dụng nhân sự 7 bước và quy trình tổ chức đào tạo LLBH 4 bước theo tài liệu của Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2005).
  • Tổng quan tài liệu kế thừa từ 4 khóa luận tốt nghiệp tiền nhiệm tại Trường Đại học Thương Mại: đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Hoàn Xa (Phạm Thị Dinh, K48A2), Công ty TNHH Dược Phẩm Hoa Linh (Nguyễn Thị Lan Phương, K48A2), Công ty Cổ phần Thương mại Xây dựng Vinh (Ngô Thùy Trang, K49A3) và Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Trường Thịnh (Dương Quang Đăng, K49A1).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp quan sát trực tiếp: Tiến hành ghi chép, theo dõi các hoạt động tác nghiệp của toàn bộ nhân viên bán hàng tại Phòng Kinh doanh thuộc trụ sở công ty.
    • Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Thực hiện phỏng vấn sâu với quy mô từ 10 đến 15 người, bao gồm ban quản trị, trưởng phòng, phó phòng phụ trách kinh doanh và nhân viên bán hàng.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ hệ thống báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2015 – 2017 của Công ty Cổ phần AHK Việt Nam; hồ sơ năng lực doanh nghiệp; website lapdatgiare.vn; các bảng biểu thống kê từ Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kinh doanh và một số bài báo, ấn phẩm chuyên ngành.
  • Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: Kết hợp phương pháp so sánh (đối chiếu các chỉ số doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua các năm), phương pháp thống kê - phân tích mô tả và phương pháp tổng hợp để rút ra kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về bán hàng, lực lượng bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng. Tác giả làm rõ cấu trúc quản trị lực lượng bán hàng qua 4 khâu nghiệp vụ cốt lõi:

  1. Tuyển dụng lực lượng bán hàng: Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng đối với nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất; mô tả quy trình 7 bước (Định danh công việc -> Thông báo tuyển dụng -> Thu nhận và xử lý hồ sơ -> Tổ chức thi tuyển -> Đánh giá ứng viên -> Quyết định tuyển dụng -> Hội nhập nhân viên mới).
  2. Đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng: Trình bày quy trình 4 bước (Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân sự -> Xây dựng kế hoạch đào tạo gồm mục tiêu, nội dung kiến thức chuyên môn, kỹ năng và dự toán chi phí -> Triển khai đào tạo nội bộ qua kèm cặp, lớp học hoặc gửi đào tạo bên ngoài -> Đánh giá kết quả đào tạo qua kiểm tra và hiệu quả công việc thực tế).
  3. Đãi ngộ lực lượng bán hàng: Phân loại thành đãi ngộ tài chính (lương cố định, lương biến đổi, hoa hồng, thưởng, phụ cấp, phúc lợi bảo hiểm) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, sự quan tâm động viên, cơ hội thăng tiến, phong trào thi đua).
  4. Đánh giá lực lượng bán hàng: Sử dụng hệ thống chỉ tiêu đo lường kết quả (đơn vị đo trực tiếp như doanh số, lợi nhuận, số lượng đơn hàng, số khách hàng mới; đơn vị đo tỷ lệ như tỷ lệ thực hiện định mức, thị phần) kết hợp với các tiêu chuẩn đo lường hành vi cư xử (tác phong, kỷ luật, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm).

Đồng thời, chương này phân tích các nhóm nhân tố tác động đến quản trị LLBH: môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, công nghệ - kỹ thuật), môi trường ngành (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh) và môi trường bên trong doanh nghiệp (năng lực đội ngũ, tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất, sản phẩm, chiến lược kinh doanh).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần AHK Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần AHK Việt Nam (thành lập ngày 13/09/2013 theo Giấy phép kinh doanh số 0106305883 do ông Nguyễn Hiệp Anh làm Giám đốc). Ngành nghề kinh doanh chính gồm bán buôn, bán lẻ thiết bị âm thanh (gia đình, karaoke, hội trường), khóa cửa điện tử (Samsung, H-gang, Yale, Epic), camera giám sát (Hikvision, Questek, Benco, Samsung, KCE), chuông cửa có hình (Samsung, Panasonic, Iphone, Kocom), âm thanh thông báo (Toa, Bosch, ITC), thiết bị kiểm soát chấm công (Ronald Jack, Soyal, Suprema) và hệ thống báo động báo cháy (Aolin, ATM Iconnect, Light SYS, Yun-gang).

Cơ cấu tổ chức của công ty gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc và 4 phòng ban trực thuộc (Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật, Phòng Hành chính – Nhân sự, Phòng Kinh doanh).

Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của AHK Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017:

Chỉ tiêu Năm 2015 (Triệu đồng) Năm 2016 (Triệu đồng) Năm 2017 (Triệu đồng) So sánh 2016/2015 (%) So sánh 2017/2016 (%)
Doanh thu thuần 42.943 43.565 45.241 +1,45 +3,87
Giá vốn hàng bán 38.194 39.551 41.067 +3,54 +3,82
Chi phí tài chính 94 100 107 +6,38 +7,00
Chi phí bán hàng 1.016 1.028 1.033 +1,18 +0,48
Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.167 1.197 1.204 +2,58 +0,58
Tổng chi phí 40.471 41.876 43.411 +3,47 +3,65
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1.059 1.276 1.417 +20,49 +11,05
Thuế TNDN 233 281 312 +20,60 +11,03
Lợi nhuận sau thuế 826 995 1.105 +20,46 +11,10

Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng tại AHK Việt Nam được phân tích chi tiết qua các khâu:

Cơ cấu lực lượng bán hàng tại công ty qua 3 năm:

Tiêu chí phân loại Năm 2015 (Người) Năm 2016 (Người) Năm 2017 (Người) Tỷ trọng năm 2017 (%)
Theo chức danh:
- Trưởng phòng kinh doanh 1 1 1 7,14
- Phó phòng kinh doanh 1 1 1 7,14
- Giám sát bán hàng 2 3 3 21,43
- Nhân viên kinh doanh 6 8 9 64,29
Tổng quy mô LLBH 10 13 14 100,00
Theo độ tuổi:
- Dưới 30 tuổi 4 6 8 57,14
- Từ 30 tuổi trở lên 6 7 6 42,85
Theo trình độ học vấn:
- Đại học và trên đại học 7 10 11 78,57
- Cao đẳng, trung cấp 2 3 3 21,43
- Lao động phổ thông 1 0 0 0,00
  • Tuyển dụng: Công ty áp dụng quy trình 5 bước rút gọn (Thông báo tuyển dụng -> Tiếp nhận và phân loại hồ sơ -> Tổ chức phỏng vấn -> Thông báo kết quả tuyển dụng -> Ký kết hợp đồng thử việc 2 tháng). Nguồn tuyển dụng chủ yếu qua internet, mạng xã hội, website và người quen giới thiệu.
  • Đào tạo và huấn luyện: Xác định nhu cầu qua kiểm tra nghiệp vụ hàng tháng và kết quả bán hàng. Hình thức đào tạo chủ yếu là kèm cặp tại chỗ (nhân viên cũ hướng dẫn nhân viên mới) đối với nhân viên bán hàng; gửi tham gia các khóa học ngắn hạn đối với cấp quản lý phòng kinh doanh; đào tạo qua mạng đối với giám sát bán hàng. Đánh giá sau đào tạo thông qua báo cáo thu hoạch và chỉ tiêu doanh số.
  • Đãi ngộ:
    • Tài chính: Lương cơ bản theo thỏa thuận (quy định 26 ngày công/tháng, đi muộn quá 15 phút bị trừ 40% lương ngày); thưởng doanh số theo 3 mức (đạt 75%, 100% và vượt định mức); hỗ trợ đóng bảo hiểm xã hội (công ty chịu 21,5%, người lao động đóng 10,5% trên lương cơ bản); phụ cấp ăn trưa 25.000 đồng/ngày; phụ cấp đi lại 500.000 đồng/tháng cho nhân viên thị trường và bán hàng; phụ cấp điện thoại.
    • Phi tài chính: Thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, tặng quà sinh nhật, tổ chức du lịch định kỳ, khen thưởng quý.
  • Đánh giá lực lượng bán hàng: Áp dụng đánh giá theo doanh số và định mức chi phí chăm sóc khách hàng.

Bảng định mức chi phí chăm sóc khách hàng tại Công ty AHK Việt Nam:

Mức đạt doanh số bán hàng Mức chi phí chăm sóc khách hàng được cấp
50% 10%
75% 15%
100% 20%
> 100% 25%

Đánh giá chung về thực trạng:

  • Ưu điểm: Đội ngũ trẻ, nhiệt huyết, đa số là nam giới phù hợp đặc thù kỹ thuật thiết bị an ninh; trình độ học vấn cao (78,57% đại học); quy trình tuyển dụng nhanh gọn; chính sách chi trả lương qua tài khoản ngân hàng rõ ràng.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Tuyển dụng bị động (chỉ tuyển khi thiếu hụt nhân sự); đào tạo nặng về kèm cặp kinh nghiệm cá nhân, thiếu đào tạo kỹ năng lập kế hoạch bài bản; đãi ngộ phi tài chính còn hạn chế, chưa có lộ trình thăng tiến rõ ràng; nguyên nhân do quy mô công ty vừa và nhỏ, ngân sách dành cho đào tạo và nhân sự còn hạn chế.

Chương 3: Đề xuất các giải pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần AHK Việt Nam

Chương 3 trình bày mục tiêu ngắn hạn (tăng doanh số, lợi nhuận, đảm bảo thu nhập nhân viên) và mục tiêu dài hạn (mở rộng mạng lưới điểm bán ra các tỉnh thành lân cận, tìm kiếm sự hợp tác từ nhà cung cấp) của công ty đến năm 2020. Tác giả đưa ra 4 nhóm giải pháp cụ thể:

  1. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng:
    • Mở rộng kênh tìm kiếm ứng viên qua trung tâm môi giới việc làm và các công ty dịch vụ nhân sự; kết hợp khai thác nguồn nhân sự nội bộ.
    • Chuyển hướng tiêu chí tuyển chọn từ "tìm ứng viên giỏi nhất" sang "tìm ứng viên phù hợp nhất" để giảm tỷ lệ bỏ việc do vượt quá trình độ yêu cầu.
    • Áp dụng bộ bài kiểm tra 4 nội dung: kiểm tra năng lực, kiểm tra sự hiểu biết về công việc ứng tuyển, kiểm tra sự thích thú với công việc, kiểm tra hiểu biết về công ty.
  2. Nâng cao chất lượng đào tạo và huấn luyện:
    • Cân đối ngân sách đào tạo; kết hợp giữa phương pháp kèm cặp truyền thống với việc mời chuyên gia bên ngoài và ứng dụng hệ thống học tập qua máy tính.
    • Thiết kế nội dung đào tạo phân hóa: nhân viên bán hàng tập trung vào kỹ năng xử lý tình huống, quản lý thời gian, tư vấn kỹ thuật; cấp quản lý tập trung vào kỹ năng lập kế hoạch bán hàng, tư duy chiến lược, tạo động lực cho cấp dưới.
    • Hoàn thiện khâu kiểm tra sau đào tạo bằng đa dạng hình thức (trắc nghiệm, tình huống, viết báo cáo) gắn với theo dõi năng suất lao động thực tế.
  3. Xây dựng chế độ đãi ngộ toàn diện:
    • Điều chỉnh mức lương và tỷ lệ thưởng doanh số minh bạch, nâng cao mức phụ cấp và phúc lợi vật chất.
    • Đẩy mạnh đãi ngộ phi tài chính: xây dựng quy trình tạo động lực làm việc chuẩn hóa, tổ chức các hoạt động văn hóa tập thể thường xuyên hơn, thiết lập lộ trình chức danh và cơ hội thăng tiến cụ thể cho nhân viên bán hàng.
  4. Hoàn thiện công tác đánh giá lực lượng bán hàng:
    • Kết hợp chỉ tiêu định lượng (doanh số, chi phí chăm sóc khách hàng) với các chỉ tiêu định tính (mức độ hài lòng và phản hồi của khách hàng, thái độ hợp tác nội bộ, kỹ năng làm việc nhóm).
    • Sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ trực tiếp cho việc quy hoạch cán bộ, khen thưởng và đào tạo bổ sung.

Kiến nghị vĩ mô:

  • Đối với ngành quản lý: Đưa ra chính sách định hướng phát triển thị trường thiết bị công nghệ; hỗ trợ thông tin dự báo thị trường; điều tiết giá nhằm chống hiện tượng phá giá và cạnh tranh không lành mạnh; tránh can thiệp quá sâu vào quyền tự chủ kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Đối với cơ quan Nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện khung pháp lý kinh doanh; cải cách thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian phê duyệt các dự án đầu tư; mở rộng quan hệ thương mại quốc tế để hỗ trợ nhập khẩu thiết bị chính hãng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã đạt được những kết quả nghiên cứu cụ thể:

  • Phản ánh trung thực bức tranh tài chính của AHK Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017: Doanh thu thuần tăng trưởng từ 42.943 triệu đồng (2015) lên 45.241 triệu đồng (2017); lợi nhuận sau thuế tăng từ 826 triệu đồng lên 1.105 triệu đồng.
  • Thống kê chi tiết thực trạng đội ngũ bán hàng với 14 nhân sự vào năm 2017, trong đó tỷ lệ nhân sự dưới 30 tuổi chiếm 57,14% và tỷ lệ có trình độ đại học trở lên chiếm 78,57%.
  • Chỉ rõ cơ chế kiểm soát chi phí bán hàng qua bảng định mức chi phí chăm sóc khách hàng dao động từ 10% đến 25% tương ứng với các mức đạt doanh số từ 50% đến trên 100%.
  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu chuyên sâu và hệ thống về công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần AHK Việt Nam. Khóa luận cung cấp giải pháp chuyển dịch quan điểm tuyển dụng sang tiêu chí "phù hợp" và đề xuất khung đánh giá tích hợp giữa kết quả kinh doanh với hành vi tác nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Tác giả tự nhận định do giới hạn về thời gian thực tập, kinh nghiệm thực tiễn và nhận thức bước đầu nên các đánh giá chuyên sâu về một số khâu quản trị tác nghiệp còn mang tính khái quát. Mẫu khảo sát phỏng vấn định tính mới dừng lại ở quy mô 10 – 15 cán bộ, nhân viên tại trụ sở Hà Nội.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Khóa luận mở ra hướng nghiên cứu tiếp tục theo dõi, đánh giá hiệu quả áp dụng của các giải pháp khi công ty mở rộng mạng lưới phân phối và thành lập các chi nhánh kinh doanh thiết bị an ninh tại các tỉnh thành ngoại vi trong giai đoạn sau năm 2018.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành: Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị bán hàng, Marketing có thể tham khảo phương pháp tiếp cận nghiên cứu trường hợp (case study) trong doanh nghiệp thương mại kỹ thuật.
  • Doanh nghiệp vừa và nhỏ: Các nhà quản lý doanh nghiệp kinh doanh thiết bị điện tử, âm thanh, an ninh có thể tham khảo bảng tiêu chuẩn tuyển dụng theo từng vị trí (Trưởng phòng, Giám sát, Cửa hàng trưởng, Nhân viên thị trường) và mô hình định mức chi phí chăm sóc khách hàng gắn với doanh số.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần AHK Việt Nam kinh doanh những nhóm mặt hàng công nghệ chủ lực nào?
Công ty chuyên kinh doanh các hệ thống âm thanh (gia đình, karaoke, hội trường, âm thanh thông báo Toa, Bosch, ITC), khóa cửa điện tử (Samsung, H-gang, Yale, Epic), camera giám sát (Hikvision, Questek, Benco, KCE), chuông cửa có hình (Panasonic, Kocom), máy chấm công kiểm soát (Ronald Jack, Soyal, Suprema) và thiết bị báo động - báo cháy (Aolin, Light SYS).

2. Quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng của Công ty AHK Việt Nam năm 2017 được ghi nhận như thế nào?
Năm 2017, công ty có tổng cộng 14 nhân sự bán hàng (1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng, 3 Giám sát bán hàng, 9 Nhân viên kinh doanh). Trong đó, độ tuổi dưới 30 chiếm 57,14% (8 người), độ tuổi từ 30 trở lên chiếm 42,85% (6 người); trình độ đại học và trên đại học chiếm 78,57% (11 người), trình độ cao đẳng/trung cấp chiếm 21,43% (3 người) và không có lao động phổ thông.

3. Công ty quy định định mức chi phí chăm sóc khách hàng cho nhân viên bán hàng theo các mức doanh số nào?
Định mức chi phí chăm sóc khách hàng được cấp tương ứng theo tỷ lệ hoàn thành doanh số: đạt 50% doanh số được cấp 10% chi phí; đạt 75% doanh số được cấp 15%; đạt 100% doanh số được cấp 20%; và đạt trên 100% doanh số được cấp mức chi phí chăm sóc là 25%.

4. Chế độ lương, thưởng và kỷ luật lao động tại AHK Việt Nam có các quy định cụ thể nào?
Doanh nghiệp quy định 26 ngày công làm việc/tháng, trường hợp đi làm muộn quá 15 phút sẽ bị trừ 40% lương của ngày làm việc đó. Mức trích đóng bảo hiểm xã hội do công ty hỗ trợ là 21,5% và người lao động đóng 10,5% tính trên mức lương cơ bản. Phụ cấp ăn trưa là 25.000 đồng/người/ngày và phụ cấp đi lại cho nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng là 500.000 đồng/người/tháng.

5. Vì sao tác giả đề xuất công ty không nên tuyển ứng viên có trình độ vượt quá yêu cầu công việc?
Thực tế tại công ty cho thấy việc tuyển dụng ứng viên giỏi nhất hoặc có trình độ cao hơn nhiều so với vị trí cần tuyển đã dẫn đến tình trạng nhân viên nhanh chóng nghỉ việc sau tuyển dụng. Do đó, tác giả khuyến nghị đặt tiêu chí "ứng viên phù hợp" lên hàng đầu để đảm bảo tính ổn định và gắn bó lâu dài của lực lượng bán hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đào Thị Dung đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng và phản ánh chi tiết thực trạng tác nghiệp tại Công ty Cổ phần AHK Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017. Thông qua việc phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và các khâu tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá, đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm cùng các hạn chế nội tại của doanh nghiệp. Hệ thống 4 nhóm giải pháp và kiến nghị vĩ mô được xây dựng bám sát thực tế, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cho công tác quản trị lực lượng bán hàng trong các doanh nghiệp thương mại thiết bị kỹ thuật vừa và nhỏ.