Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gia tăng. Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp không thể hoạt động đơn lẻ mà phải tham gia sâu vào mạng lưới kinh doanh của các nhà cung cấp cũng như khách hàng thông qua việc xây dựng một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh.

Thực tiễn phương thức sản xuất truyền thống trước đây bộc lộ nhiều bất cập như hàng hóa không được sản xuất đúng nơi và đúng lúc, chi phí sản xuất và cung ứng cao, giá trị sản phẩm tạo ra chưa tối ưu và không đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, dẫn đến hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh thấp. Hoạt động logistics và quản trị chuỗi cung ứng ra đời nhằm giải quyết bài toán tối ưu hóa các nguồn lực, gia tăng giá trị sản phẩm và cắt giảm tối đa chi phí từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu đầu vào đến khâu tiêu thụ cuối cùng.

Công ty Cổ phần May Việt Thắng (VIGACO) là doanh nghiệp chuyên sản xuất các mặt hàng may mặc phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu sang các thị trường lớn như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc và Liên minh Châu Âu (EU). Những đối tác quốc tế này đặt ra các yêu cầu nghiêm ngặt về chất lượng sản phẩm, chỉ tiêu kỹ thuật và tiến độ giao hàng. Dù thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng tại thời điểm nghiên cứu vẫn còn tương đối mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, việc hoàn thiện hệ thống này là xu hướng tất yếu giúp doanh nghiệp may mặc nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm hai nhiệm vụ:

  1. Phân tích thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần May Việt Thắng.
  2. Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần May Việt Thắng và công tác quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, hệ thống thông tin, vận hành kho bãi, quy trình tồn trữ và mạng lưới phân phối tại trụ sở, các phòng ban chức năng và hệ thống xưởng/nhà máy may trực thuộc Công ty Cổ phần May Việt Thắng (địa chỉ tại 127 Lê Văn Chí, Phường Linh Trung, Quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh và Văn phòng giao dịch tại Quận 1, TP. Hồ Chí Minh); dữ liệu nghiên cứu tập trung vào giai đoạn hoạt động đến năm 2014–2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình quản trị chuỗi cung ứng chuẩn mực từ các tài liệu chuyên ngành:

  • Định nghĩa chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng: Trích dẫn quan điểm của Douglas M. Lambert (2004), Mentzer và cộng sự (2001), David Simchi-Levi, Philip Kaminsky và Edith Simchi-Levi (2008). Theo đó, quản trị chuỗi cung ứng là sự tích hợp mang tính chiến lược các quá trình kinh doanh then chốt, kết hợp hiệu quả giữa nhà cung cấp, nhà sản xuất, kho hàng và các điểm bán lẻ để sản phẩm được sản xuất và phân phối đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm.
  • Định nghĩa quản trị logistics theo Hiệp hội Quản trị Chuỗi cung ứng (Council of Supply Chain Management Professionals – CSCMP): Logistics là một phần của chuỗi cung ứng, tập trung vào việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan.
  • Mô hình 5 yếu tố cơ bản của chuỗi cung ứng: Sản xuất, Hàng tồn kho, Vị trí, Vận chuyển (bao gồm 6 phương thức: tàu thủy, xe lửa, xe tải, máy bay, đường ống, vận chuyển điện tử) và Thông tin.
  • Cấu trúc kênh phân phối: Khung lý thuyết kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng (Kênh A – trực tiếp; Kênh B – 1 cấp qua bán lẻ; Kênh C – 2 cấp qua bán buôn và bán lẻ; Kênh D – 3 cấp qua đại lý, bán buôn, bán lẻ) theo Giáo trình Quản trị kênh Marketing.
  • Các tiêu chuẩn đo lường và đánh giá chuỗi cung ứng: Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn, Tiêu chuẩn chất lượng (đo lường sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng), Tiêu chuẩn thời gian (Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ), và Tiêu chuẩn chi phí dựa trên công thức xác định hiệu quả:

$$\text{Hiệu quả} = \frac{\text{Doanh số} - \text{Chi phí NVL}}{\text{Chi phí lao động} + \text{Chi phí quản lý}}$$

Bảng tổng hợp so sánh giữa Quản trị logistics và Quản trị chuỗi cung ứng (nguồn: Nguyễn Kim Anh, 2006):

Tiêu chí so sánh Quản trị logistics Quản trị chuỗi cung ứng
Tầm ảnh hưởng Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
Phạm vi Liên quan đến các hoạt động xảy ra trong phạm vi của một tổ chức riêng lẻ Liên quan đến hệ thống các công ty làm việc với nhau và kết hợp các hoạt động để phân phối sản phẩm đến thị trường
Nội dung công việc Quản trị các hoạt động bao gồm vận tải, kho bãi, dự báo, đơn hàng, giao nhận, dịch vụ khách hàng Bao gồm tất cả các hoạt động logistics và bổ sung các hoạt động khác như phát triển sản phẩm, tiếp thị, tài chính và dịch vụ khách hàng

Phương pháp nghiên cứu thực hiện qua ba bước chính:

  1. Thu thập, sàng lọc và xử lý số liệu thứ cấp từ tài liệu nội bộ công ty, báo cáo kế toán, báo cáo tổng kết và cổng thông tin tài chính.
  2. Phân tích, so sánh, đối chiếu giữa cơ sở lý luận và thực tế triển khai tại doanh nghiệp.
  3. Tổng hợp dữ liệu để đánh giá thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện.

Nguồn dữ liệu sử dụng: Báo cáo tổng kết năm 2014 của Công ty Cổ phần May Việt Thắng, dữ liệu từ Kế toán nhà máy, thông tin công bố trên hệ thống FPTS (fpts.vn) cùng các tài liệu lưu hành nội bộ của các bộ phận Kỹ thuật, IT và Kho vận.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần May Việt Thắng

Chương này trình bày lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, ngành nghề hoạt động và các nguồn lực sản xuất chính của đơn vị:

  • Tiền thân công ty là Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt Việt Thắng (thành lập năm 1960, hoạt động năm 1962 với tên ban đầu là VIMYTEX). Sau năm 1975, công ty được Nhà nước tiếp quản và giao Bộ Công nghiệp nhẹ quản lý. Đến ngày 21/11/1990, Bộ Công nghiệp thành lập Nhà máy Liên hiệp Dệt May Việt Thắng thành Công ty Dệt Việt Thắng (VICOTEX). Tháng 03/2007, công ty thực hiện cổ phần hóa với 52,3% vốn nhà nước; đến ngày 29/06/2009 chuyển đổi thành Tổng Công ty Việt Thắng – CTCP hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
  • Công ty Cổ phần May Việt Thắng (VIGACO) thành lập ngày 21/11/2005, chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2006. Vốn điều lệ đạt 16 tỷ đồng, diện tích nhà xưởng 22.000 m², trang bị công nghệ lắp ráp Châu Âu.
  • Cơ cấu tổ chức gồm: Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc và 4 ban chức năng (Ban Kinh doanh Nội địa, Ban Kế toán, Ban Nghiệp vụ, Ban Nhân sự) cùng các đơn vị trực thuộc gồm Phòng Thiết kế thời trang, Nhà máy chống nhàu và 4 nhà máy sản xuất (Nhà máy May 1, Nhà máy May 3, Nhà máy May 5, Nhà máy May 7).
  • Ngành nghề và sản phẩm chính: Sản xuất, mua bán, gia công hàng may mặc, in trên vải. Các dòng sản phẩm chủ lực gồm áo sơ mi thời trang nam nữ (Nhà máy May 1, May 7); quần tây, kaki, kaki chống nhăn, quần thời trang (Nhà máy May 3, May 5, May 7); quần và áo Jacket (Nhà máy May 5).
  • Đầu tư máy móc thiết bị: Tổng giá trị đầu tư từ năm 2006 đạt khoảng 225 tỷ đồng (ngành sợi 85 tỷ đồng thay mới gần 37.000 cọc sợi Trung Quốc; ngành dệt 140 tỷ đồng thay mới 150 máy dệt khí và 2 bộ canh, hồ của Nhật Bản). Riêng năm 2014, công ty đầu tư trên 21 tỷ đồng đổi mới thiết bị.

Bảng cơ cấu lao động Công ty Cổ phần May Việt Thắng năm 2014:

Tiêu chí phân loại Nhóm phân loại Số lượng (người) Tỷ trọng (%)
Trình độ chuyên môn Trình độ Đại học 75 5,26%
Trình độ Cao đẳng, Trung cấp 83 5,82%
Trình độ khác (9/12, 12/12) 1.268 88,92%
Hình thức hợp đồng Hợp đồng không xác định thời hạn 700 49,09%
Hợp đồng có thời hạn 726 50,91%
Giới tính Nam 721 50,56%
Nữ 705 49,44%
Tổng số lao động 1.426 100,00%
  • Quản lý nguyên vật liệu: NVL được quản lý theo 3 luồng cung ứng: vải do công ty sản xuất kết hợp phụ liệu mua ngoài/nhập khẩu; vải công ty đặt mua ngoài qua phòng xuất nhập khẩu; và vải cùng phụ liệu do khách hàng gia công cung cấp trực tiếp.

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng

Chương 2 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng phục vụ cho việc đánh giá thực trạng:

  • Làm rõ bản chất, chức năng, nhiệm vụ và các thành phần cấu thành chuỗi cung ứng gồm: Nhà cung cấp, Nhà sản xuất, Hệ thống thông tin, Hệ thống kho bãi và dự trữ, Kênh phân phối, Dịch vụ khách hàng.
  • Trình bày chi tiết mô hình hệ thống thông tin quản lý gồm 4 phân hệ: Thu thập đầu vào, Xử lý và lưu giữ, Kho dữ liệu, và Phân tích phát tín hiệu đầu ra.
  • Khái quát các phương thức vận tải, vai trò của quản trị dự trữ trong việc cân bằng giữa nguy cơ đứt gãy sản xuất và chi phí ứ đọng vốn.
  • Phân loại cấu trúc kênh phân phối tiêu dùng, vai trò của từng thành viên trong kênh (nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, đại lý, người tiêu dùng cuối cùng), cùng các chính sách tuyển chọn và kích thích thành viên kênh.
  • Xác lập bộ tiêu chí đánh giá kết quả quản trị chuỗi cung ứng dựa trên 4 khía cạnh: giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

Chương 3: Thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần May Việt Thắng

Nội dung chương 3 phân tích chi tiết thực tế vận hành chuỗi cung ứng tại đơn vị:

  • Mô hình chuỗi cung ứng:
    • Nguồn cung cấp: Vải chính nhập khẩu từ các công ty dệt sợi Ấn Độ như Vishwa Fashion Pvt.Ltd, The Lanvin Apparel Company; chỉ may cung ứng bởi Công ty Cổ phần Chỉ may Phong Việt, Công ty Coats Phong Phú. Bên cạnh đó, công ty chủ động tự cung ứng một phần nguyên phụ liệu nội bộ (vải, nhãn vải phụ, chỉ, nhãn giấy, lụa).
    • Khâu sản xuất: Sản xuất hàng xuất khẩu và nội địa tại các xưởng May 1, 3, 5, 7 và điều phối gia công ngoài.
    • Kênh phân phối: Hệ thống siêu thị (Coopmart, Big C, Rosa), các cửa hàng bán lẻ tại TP. Hồ Chí Minh, hệ thống đại lý tại Hà Nội và kênh bán hàng trực tuyến qua website công ty.
    • Khách hàng tiêu thụ: Thị trường xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn tại Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU, Trung Quốc; cùng hệ thống người tiêu dùng cá nhân trong nước.
  • Ứng dụng hệ thống thông tin và công nghệ:
    • Công ty sản xuất gần 3,5 triệu sản phẩm may mặc/năm, tỷ lệ xuất khẩu chiếm 60%, doanh thu đạt 30 triệu USD.
    • Ứng dụng công nghệ CAD/CAM: Đầu tư phòng kỹ thuật sơ đồ máy tính và công cụ xử lý mẫu rập trị giá trên 100.000 USD từ công ty Schmidt; trang bị 5 máy Sun Star (Hàn Quốc) với giá 10.000 USD/máy ứng dụng phần mềm CAM Tajima để lập trình thêu và mổ túi áo, đạt năng suất 400 sản phẩm/máy/ngày (gấp 5 lần thao tác thủ công).
    • Hiệu quả ứng dụng CAD/CAM: Tỷ lệ nhân sự thiết kế và xử lý mẫu rập giảm từ 8% xuống còn 2% tổng số công nhân xưởng may; thời gian chuẩn bị sản xuất rút ngắn 50%; chi phí vật liệu (giấy scan, kim bấm, vận chuyển...) giảm 20%; thời gian xử lý mẫu rập nhận qua Internet rút ngắn từ 4 ngày xuống còn 3,5 giờ (30 phút tải file và 3 giờ xử lý kỹ thuật); năng lực tiếp nhận xử lý từ 100 đến 200 mẫu rập/tháng.
    • Triển khai hệ thống ERP: Tích hợp dữ liệu giữa các bộ phận, giảm thiểu độ trễ luân chuyển thông tin, quản lý báo cáo xuất - nhập - tồn hàng ngày và loại bỏ các điểm thắt cổ chai trong điều độ sản xuất.
  • Công tác kho bãi và quản lý dự trữ:
    • Tổ chức kho bãi theo nguyên tắc nhập trước - xuất trước (FIFO). Phân chia thành 3 kho riêng biệt: Kho NVL chính (vải), Kho phụ liệu (nút, chỉ, đính kẹp) và Kho thành phẩm. Mỗi kho bố trí một thủ kho và một trợ lý kho.
    • Trang thiết bị kho gồm xe nâng, xe nâng tay, giá kệ có bảng số lô, máy in tem dán, máy vi tính kết nối ERP, máy scan và máy chụp hình lưu trữ tình trạng hàng hóa.
    • Tồn kho thành phẩm được phân loại thành loại 1 (đạt chuẩn xuất khẩu) và loại 2 (có lỗi kỹ thuật), xếp trên pallet theo mã hàng và kích cỡ.
    • Xử lý nguyên phụ liệu tồn dư sau sản xuất: Tái sử dụng vải dư cho các đơn hàng sau có cùng ánh màu/tiêu chuẩn, làm bảng màu chào bán cho các xưởng nội địa hoặc chuyển đổi phụ liệu phù hợp nhằm giải phóng diện tích kho.
  • Đánh giá chung: Công ty có điểm mạnh về mặt bằng kho bãi quy chuẩn, quy trình kiểm soát lô hàng qua ERP và khả năng tái sử dụng vật liệu tồn; tuy nhiên còn tồn tại hạn chế trong việc đồng bộ thông tin và phát triển mạng lưới phân phối.

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần May Việt Thắng

Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng:

  1. Giải pháp về sản phẩm: Đa dạng hóa chủng loại mẫu mã thời trang, nâng cao chất lượng đường may và tính năng vải (chống nhăn, chống nhàu).
  2. Giải pháp về nguồn lực: Nâng cao năng lực chuyên môn cho lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp, tối ưu hóa bố trí nhân sự phù hợp với tay nghề.
  3. Hoàn thiện cơ chế thưởng phạt, nâng cao ý thức nhân viên: Gắn kết hiệu quả công việc cá nhân với doanh thu chuyền và nhà máy nhằm giảm tỷ lệ sai hỏng NVL.
  4. Xây dựng chương trình quản lý đối tác kinh doanh: Tăng cường liên kết chiến lược với các nhà cung cấp NPL uy tín (Ấn Độ, nội địa) và các trung gian phân phối lớn.
  5. Hoàn thiện các kênh thông tin nội bộ và đầu tư cải tiến trang thiết bị: Nâng cấp đồng bộ hạ tầng CNTT, tăng cường kết nối phân hệ ERP và mở rộng tự động hóa khâu cắt/may.
  6. Nâng cao công tác quản lý kho: Chuẩn hóa quy trình kiểm kê định kỳ, kiểm soát chặt chẽ thẻ kho điện tử và tối ưu hóa diện tích lưu trữ.
  7. Mở rộng hệ thống phân phối: Phát triển mạng lưới đại lý tại các tỉnh thành phía Bắc và miền Trung, kết hợp đẩy mạnh bán hàng qua kênh thương mại điện tử.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận tổng kết các kết quả hoạt động và hiệu quả vận hành cụ thể tại doanh nghiệp:

  • Ghi nhận năng lực sản xuất thực tế đạt gần 3,5 triệu sản phẩm/năm, tỷ lệ xuất khẩu chiếm 60% tổng sản lượng và doanh thu đạt 30 triệu USD.
  • Phản ánh kết quả ứng dụng công nghệ CAD/CAM và tự động hóa: Giảm tỷ lệ công nhân làm mẫu rập từ 8% xuống 2%, rút ngắn 50% thời gian chuẩn bị sản xuất, giảm 20% chi phí vật liệu tiêu hao, rút ngắn chu kỳ xử lý dữ liệu mẫu rập từ 4 ngày xuống còn 3,5 giờ, nâng năng suất máy thêu/mổ túi Sun Star lên 400 sản phẩm/ngày/máy (gấp 5 lần làm thủ công).
  • Đóng góp về mặt quản trị: Hệ thống hóa mô hình chuỗi cung ứng thực tế tại doanh nghiệp may mặc có quy mô trên 1.400 lao động; chỉ rõ quy trình luân chuyển thông tin qua ERP và phương pháp phân loại quản lý 3 khu vực kho (vải, phụ liệu, thành phẩm) theo nguyên tắc FIFO kết hợp xử lý vật tư tồn dư sau đơn hàng.
  • Đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp mang tính đồng bộ từ quản trị nguồn cung, sản xuất, kho vận đến mở rộng kênh phân phối.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào việc phân tích chuỗi cung ứng nội bộ và các hoạt động tác nghiệp tại các nhà máy thuộc VIGACO trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh; dữ liệu phân tích chi tiết về chi phí toàn chuỗi và các chỉ số tài chính của kênh phân phối trung gian chưa được lượng hóa toàn diện do giới hạn tiếp cận số liệu bảo mật của doanh nghiệp.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá mô hình chuỗi cung ứng theo các mô hình toán học tối ưu hóa lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) và đo lường định lượng mức độ tích hợp chuỗi cung ứng đối với mạng lưới khách hàng quốc tế.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Kinh doanh, Logistics và Quản lý Chuỗi cung ứng: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp phân tích chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp sản xuất dệt may cụ thể.
  • Đối với các nhà quản lý và kỹ sư điều hành sản xuất ngành may mặc: Đề tài cung cấp các dữ liệu tham khảo hữu ích về việc đầu tư ứng dụng công nghệ CAD/CAM, phần mềm ERP trong khâu chuẩn bị sản xuất và phương án tổ chức kho bãi, định mức sử dụng vật tư tồn dư.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực sản xuất và kết quả kinh doanh tổng quát của Công ty Cổ phần May Việt Thắng được ghi nhận như thế nào? Công ty sản xuất gần 3,5 triệu sản phẩm quần áo các loại mỗi năm, trong đó sản phẩm xuất khẩu chiếm 60% tỷ trọng và tổng doanh thu đạt 30 triệu USD.

2. Việc ứng dụng công nghệ CAD/CAM mang lại những cải thiện định lượng nào cho công ty? Công nghệ CAD/CAM giúp giảm tỷ lệ nhân sự làm mẫu rập từ 8% xuống còn 2% lực lượng xưởng may; rút ngắn 50% thời gian chuẩn bị sản xuất; tiết kiệm 20% chi phí vật liệu; cắt giảm thời gian xử lý mẫu rập kỹ thuật số từ 4 ngày xuống 3,5 giờ; và xử lý ổn định 100–200 mẫu rập đặt hàng mỗi tháng.

3. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần May Việt Thắng năm 2014 có đặc điểm gì? Tổng số lao động là 1.426 người; trong đó trình độ đại học chiếm 5,26% (75 người), cao đẳng/trung cấp chiếm 5,82% (83 người), lao động có trình độ khác chiếm 88,92% (1.268 người). Tỷ lệ lao động nam chiếm 50,56% và nữ chiếm 49,44%.

4. Nguồn cung cấp nguyên phụ liệu chính cho hoạt động sản xuất của công ty bao gồm những đơn vị nào? Nguồn vải chính nhập khẩu từ các đối tác Ấn Độ như Vishwa Fashion Pvt.Ltd, The Lanvin Apparel Company; nguồn chỉ may cung ứng từ Công ty CP Chỉ may Phong Việt, Công ty Coats Phong Phú; cùng nguồn nguyên phụ liệu (vải, nhãn, chỉ, lụa) do công ty tự sản xuất nội bộ và nguồn vật tư do khách hàng gia công cung cấp.

5. Hệ thống kho bãi của công ty được phân chia và quản lý ra sao? Hệ thống kho được phân chia thành 3 khu vực riêng biệt: Kho NVL chính (vải), Kho phụ liệu (nút, chỉ, kẹp) và Kho thành phẩm. Hàng hóa được quản lý theo phương pháp FIFO, theo dõi theo mã số lô trên hệ thống ERP và có cơ chế tái sử dụng vải dư, phụ liệu tồn sau khi kết thúc đơn hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thùy Trang đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng và phân tích toàn diện thực trạng vận hành tại Công ty Cổ phần May Việt Thắng. Công trình làm nổi bật hiệu quả thực tế của việc kết hợp hạ tầng công nghệ thông tin ERP cùng kỹ thuật CAD/CAM trong việc tối ưu hóa chu kỳ sản xuất và quản trị kho bãi ngành may mặc. Các giải pháp được đề xuất xuất phát trực tiếp từ các điểm nghẽn tác nghiệp, cung cấp tư liệu thực chứng có giá trị cho công tác quản trị chuỗi cung ứng dệt may.