Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nước giải khát Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng khoảng 20% mỗi năm, trở thành một trong những ngành hàng tiêu dùng nhanh có sức hút lớn nhất đối với các nhà đầu tư. Trong giai đoạn 2009-2012, Công ty Nước giải khát Tân Hiệp Phát đã khẳng định vị thế dẫn đầu khối doanh nghiệp nội địa với mức tăng trưởng doanh số vượt bậc từ 3.413 tỷ đồng lên 7.136 tỷ đồng. Tuy nhiên, trước làn sóng mở rộng thị phần mạnh mẽ của các tập đoàn đa quốc gia như Coca-Cola với cam kết đầu tư thêm 300 triệu USD hay liên doanh giữa PepsiCo và Suntory, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ việc công ty đưa vào xây dựng hai cụm nhà máy mới tại Chu Lai và Hà Nam nhằm nâng tổng công suất thiết kế lên 2 tỷ lít/năm, nhưng hệ thống kênh phân phối truyền thống lại bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Mạng lưới phân phối phát triển mất cân đối sâu sắc về mặt địa lý khi thị trường miền Đông mang lại doanh thu 2.399 tỷ đồng, trong khi miền Bắc chỉ đạt 869 tỷ đồng và miền Trung vỏn vẹn 587 tỷ đồng vào năm 2012.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh, khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng vận hành 10 dòng chảy phân phối, nhận diện các xung đột thương mại và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mạng lưới phân phối truyền thống của Tân Hiệp Phát trên phạm vi toàn quốc. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi hỗ trợ doanh nghiệp giải tỏa điểm nghẽn lưu thông, hướng tới mục tiêu giảm thiểu 80% tình trạng bán lấn vùng và tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết cấu trúc kênh phân phối của các chuyên gia marketing quốc tế như Stern và El-Ansary, kết hợp cùng mô hình quản trị kênh phân phối của tác giả Trương Đình Chiến (2012). Cấu trúc kênh phân phối được định hình qua ba biến số cốt lõi: chiều dài kênh (từ kênh trực tiếp cấp 0 đến kênh gián tiếp 3 cấp), chiều rộng kênh (phân phối đại trà, chọn lọc hoặc độc quyền) và các loại hình trung gian thương mại (nhà phân phối, đại lý bán buôn, điểm bán lẻ).

Hệ thống lý thuyết phân loại tổ chức kênh thành ba mô hình: kênh đơn, kênh truyền thống vận hành tự do và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing Systems - VMS). Hoạt động quản trị kênh tập trung vào việc điều tiết 10 dòng chảy chức năng: thông tin, vật chất, xúc tiến, đàm phán, thanh toán, đặt hàng, chuyển quyền sở hữu, tài chính, san sẻ rủi ro và thu hồi bao gói. Bên cạnh đó, nghiên cứu đặt hệ thống phân phối trong mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ với ba biến số còn lại của phối thức Marketing Mix 4P gồm chính sách sản phẩm, giá cả và chiêu thị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo kết quả kinh doanh định kỳ của Tân Hiệp Phát giai đoạn 2009-2012 và dữ liệu ngành từ Hiệp hội Rượu - Bia & Nước giải khát Việt Nam với mức tăng trưởng toàn ngành 20%. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng câu hỏi chi tiết kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 180 thành viên tham gia trực tiếp vào mạng lưới phân phối, bao gồm các nhà phân phối độc quyền, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, cấp 3 và các chủ cửa hàng bán lẻ trên 5 phân vùng thị trường trọng điểm: TP.HCM, Miền Đông, Miền Tây, Miền Trung và Miền Bắc. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng cấp bậc trung gian và từng khu vực địa lý.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả (Descriptive Statistics), phân tích so sánh tỷ trọng phần trăm và phương pháp chuyên gia. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm định lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của thành viên kênh đối với 10 dòng chảy phân phối, nhận diện rõ nét mức độ nghiêm trọng của các xung đột thương mại và đánh giá tính khả thi của các chính sách chiết khấu trong mốc thời gian thực hiện nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh ghi nhận tốc độ tăng trưởng cao nhưng phân hóa địa bàn nghiêm trọng. Tổng doanh thu của Tân Hiệp Phát tăng đều qua các năm: đạt 3.413 tỷ đồng (2009), 4.584 tỷ đồng (2010, tăng trưởng 34,31%), 5.892 tỷ đồng (2011, tăng trưởng 28,53%) và 7.136 tỷ đồng (2012, tăng trưởng 21,11%). Mặc dù vậy, tỷ trọng đóng góp chủ yếu đến từ miền Đông (2.399 tỷ đồng, chiếm 33,62%) và miền Tây (1.885 tỷ đồng, chiếm 26,41%). Khu vực miền Bắc chỉ đạt 869 tỷ đồng (12,18%) và miền Trung ở mức thấp nhất với 587 tỷ đồng (8,22%), phản ánh mật độ phủ sóng tại miền Trung và miền Bắc còn rất hạn chế.

Thứ hai, bộc lộ nhiều bất cập trong vận hành 10 dòng chảy phân phối. Trong khi dòng thông tin và dòng vật chất với cam kết giao hàng trong 24 giờ được đánh giá tích cực, thì dòng thanh toán và dòng tài chính bị đánh giá rất thấp. Việc công ty áp dụng phương thức chuyển khoản trả trước 100% qua ngân hàng Techcombank đã loại bỏ rủi ro công nợ cho nhà sản xuất nhưng lại gây ứ đọng vốn lưu động nghiêm trọng cho các nhà phân phối vào các đợt cao điểm mua sắm.

Thứ ba, chính sách khuyến khích và hoa hồng chưa tạo ra sự đồng thuận. Mức thưởng dành cho nhà phân phối dao động từ 1.000 đến 2.500 đồng/thùng phụ thuộc vào tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bán chậm (khi sản phẩm bán nhanh chiếm dưới 70% đến dưới 85% tổng sản lượng). Cơ chế này tạo ra rào cản lớn do 4 sản phẩm bán nhanh chủ lực (Trà Xanh Không Độ 500ml, Dr. Thanh 350ml, Tăng lực Number 1 chai 240ml và Pet 500ml) vẫn chiếm tỷ trọng chi phối trong cơ cấu tiêu thụ thực tế.

Thứ tư, xung đột kênh bùng phát trên diện rộng. Xung đột dọc xuất hiện khi công ty áp đặt tiêu chuẩn trưng bày khắt khe, yêu cầu cửa hàng bán lẻ phải duy trì tồn kho tối thiểu 5 loại két/thùng mới được nhận phí hỗ trợ. Xung đột ngang và đa kênh diễn biến phức tạp do công ty không khống chế giá bán và vùng bán đối với đại lý cấp 1, dẫn đến tình trạng các đại lý thu gom hàng khuyến mãi rồi bán phá giá, xâm lấn sang địa bàn của các nhà phân phối chính thức.

Thảo luận kết quả

Khi tổng hợp dữ liệu qua biểu đồ cơ cấu doanh thu theo vùng và biểu đồ mức độ hài lòng đối với 10 dòng chảy phân phối, bức tranh xung đột lợi ích giữa nhà sản xuất và hệ thống trung gian hiện lên rất rõ ràng. Kết quả thống kê cho thấy gần 70% thành viên đồng ý và rất đồng ý với quy trình đánh giá định kỳ hàng tháng của công ty, nhưng có tới hơn 16% không đồng ý/rất không đồng ý và 37,17% đánh giá ở mức trung bình đối với tính kịp thời của các giải pháp điều chỉnh sau đánh giá.

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng này là chiến lược mở rộng công suất sản xuất lên 2 tỷ lít/năm đã diễn ra nhanh hơn năng lực chuẩn hóa thể chế kênh. Thay vì vận hành theo mô hình hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS) với tính cam kết cao, mạng lưới của Tân Hiệp Phát vẫn mang tính chất kênh truyền thống phân mảnh. Việc thiếu vắng các cơ chế bảo hộ địa bàn và quy chế giá trần đã làm suy yếu năng lực kiểm soát của công ty, khiến các trung gian ưu tiên tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn thay vì đồng hành phát triển thương hiệu.

Đề xuất và khuyến nghị

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động nhằm hoàn thiện toàn diện hệ thống kênh phân phối:

  • Tái cấu trúc và mở rộng mật độ mạng lưới phân phối: Tiến hành rà soát, chuẩn hóa tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh; ưu tiên phát triển mạng lưới đại lý chọn lọc nhằm nâng cao độ bao phủ điểm bán lẻ tại thị trường miền Bắc và miền Trung tăng thêm 30% đến 35% trong giai đoạn 2014-2015. Chủ thể thực hiện: Giám đốc Khối Kinh doanh toàn quốc phối hợp cùng Giám sát bán hàng vùng.
  • Linh hoạt hóa dòng thanh toán và hỗ trợ tài chính: Áp dụng chính sách cấp hạn mức tín dụng thương mại có bảo lãnh với thời hạn thanh toán từ 7 đến 10 ngày cho các nhà phân phối đạt chuẩn xếp hạng A trong các mùa cao điểm; đồng thời nâng cấp quy trình thu hồi vỏ chai thủy tinh nhằm giảm 20% chi phí lưu kho vận chuyển trong năm 2014. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp Phòng Quản lý Kho vận.
  • Thiết lập quy chế kiểm soát vùng bán và tái cấu trúc hoa hồng: Ban hành hợp đồng phân vùng địa lý bắt buộc đối với đại lý cấp 1, áp dụng chế tài cắt thưởng và chấm dứt hợp đồng nếu vi phạm bán phá giá lấn vùng; điều chỉnh mức thưởng sản phẩm bán chậm từ 2.500 đồng/thùng lên mức hấp dẫn hơn gắn với chỉ tiêu khả thi nhằm giảm thiểu 80% xung đột thương mại từ năm 2014. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc Khối Thương mại và Bộ phận Pháp chế.
  • Tối ưu hóa phối thức Marketing Mix hỗ trợ bán hàng: Đa dạng hóa quy cách đóng gói các dòng sản phẩm phụ, duy trì mức giá bán lẻ cạnh tranh và đơn giản hóa tiêu chuẩn trưng bày tại điểm bán nhằm nâng tỷ lệ cửa hàng bán lẻ đạt chuẩn nhận diện thương hiệu lên 85% vào cuối năm 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Trade Marketing.

Về mặt vĩ mô, luận văn kiến nghị các cơ quan quản lý nhà nước xem xét nới lỏng mức khống chế trần chi phí quảng cáo, khuyến mại (trên mức 10% đến 15% tổng chi phí hợp lý tại thời điểm nghiên cứu) nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giải khát nội địa tăng cường ngân sách hỗ trợ thành viên kênh và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Lãnh đạo doanh nghiệp và Giám đốc kênh phân phối (Head of Sales/Trade Marketing) ngành FMCG: Tiếp cận khung phân tích chuẩn mực về 10 dòng chảy phân phối và cẩm nang xử lý các xung đột giá, xung đột địa bàn bán hàng trong thực tế.
  • Chuyên viên hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường: Vận dụng phương pháp thiết kế cơ chế chiết khấu lũy tiến (từ 1.000 đến 2.500 đồng/thùng) và mô hình phân bổ nguồn lực tiếp thị theo 5 vùng địa lý nhằm tối đa hóa thị phần.
  • Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học khối ngành Kinh tế, Quản trị Kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một case study điển hình, giàu số liệu thực chứng giai đoạn 2009-2012 về sự chuyển dịch kênh phân phối của doanh nghiệp đầu ngành tại Việt Nam.
  • Các chủ doanh nghiệp phân phối, đại lý bán buôn và bán lẻ thực phẩm - đồ uống: Nắm bắt nguyên lý vận hành dòng tiền, quy trình xử lý đơn hàng và tiêu chuẩn trưng bày của các nhà sản xuất lớn để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh cá nhân.

Câu hỏi thường gặp

Hệ thống kênh phân phối truyền thống (GT) của Tân Hiệp Phát được cấu trúc như thế nào? Hệ thống được thiết kế theo cấu trúc ba cấp, trong đó sản phẩm xuất xưởng từ nhà sản xuất chuyển đến Nhà phân phối hoặc Đại lý cấp 1, tiếp tục luân chuyển qua Đại lý cấp 2, cấp 3 và mạng lưới bán lẻ (quán ăn, cafe, tạp hóa, căn tin) trước khi tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Mạng lưới này vận hành với đội ngũ giao hàng cam kết đáp ứng trong vòng 24 giờ.

Tại sao phương thức thanh toán trước 100% lại tạo ra rào cản cho các thành viên kênh? Quy định bắt buộc chuyển khoản trả trước 100% qua ngân hàng Techcombank giúp công ty triệt tiêu hoàn toàn nợ xấu nhưng lại đẩy áp lực vốn lưu động về phía nhà phân phối. Vào các giai đoạn cao điểm khi lượng đơn hàng tăng đột biến từ 30% đến 50%, các trung gian phân phối thường xuyên gặp khó khăn trong việc xoay vòng tiền mặt để nhập hàng.

Tân Hiệp Phát áp dụng chính sách hoa hồng nào để thúc đẩy sản phẩm bán chậm? Doanh nghiệp áp dụng cơ chế thưởng phân tầng dựa trên cơ cấu sản phẩm bán ra: nhà phân phối được thưởng 2.500 đồng/thùng nếu tỷ lệ 4 sản phẩm bán nhanh dưới 70% tổng sản lượng; thưởng 1.500 đồng/thùng nếu tỷ lệ từ 70% đến dưới 75%; và nhận mức 1.000 đồng/thùng nếu tỷ lệ nằm trong khoảng từ 75% đến dưới 85%.

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến xung đột ngang giữa các thành viên kênh là gì? Công ty chỉ phân chia ranh giới thị trường cho các Nhà phân phối nhưng lại không quy định ràng buộc về vùng bán và giá bán đối với các Đại lý cấp 1. Lỗ hổng này khiến các đại lý gom hàng khuyến mãi số lượng lớn rồi bán phá giá sang địa bàn của nhà phân phối khác, làm xói mòn lợi nhuận và gia tăng căng thẳng trong kênh.

Luận văn đề xuất giải pháp gì để thu hẹp khoảng cách doanh thu giữa các vùng miền? Tác giả đề xuất tận dụng công suất thiết kế 2 tỷ lít/năm từ hai nhà máy Chu Lai và Hà Nam để mở rộng mạng lưới phân phối chọn lọc tại miền Trung (vốn chỉ đạt 587 tỷ đồng năm 2012) và miền Bắc (869 tỷ đồng), đồng thời gia tăng thêm 30% mật độ điểm bán lẻ nhằm cân bằng thị phần toàn quốc.

Kết luận

  • Tăng trưởng doanh thu ấn tượng từ 3.413 tỷ đồng lên 7.136 tỷ đồng giai đoạn 2009-2012 khẳng định vị thế vững chắc của doanh nghiệp nhưng tiềm ẩn rủi ro khi thị trường miền Nam chiếm trên 60% tỷ trọng đóng góp.
  • Hệ thống 10 dòng chảy phân phối cần được chuẩn hóa đồng bộ, trong đó việc tháo gỡ nút thắt dòng thanh toán và dòng tài chính là nhiệm vụ cấp bách hàng đầu.
  • Chính sách hoa hồng và chương trình trưng bày điểm bán cần được điều chỉnh theo hướng hài hòa lợi ích để loại bỏ các xung đột dọc giữa công ty và đại lý.
  • Thiết lập quy chế bảo hộ địa bàn và kiểm soát giá bán cho đại lý cấp 1 là giải pháp then chốt giúp triệt tiêu hơn 80% xung đột ngang và đa kênh.
  • Hoàn thiện hệ thống phân phối truyền thống là tiền đề quyết định để hấp thu toàn bộ công suất 2 tỷ lít/năm từ hai nhà máy mới đưa vào vận hành.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là đã cung cấp một khung phân tích thực nghiệm sâu sắc về quản trị kênh truyền thống trong ngành đồ uống Việt Nam, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết quản trị hiện đại và thực tiễn thương trường. Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện quyết liệt trong giai đoạn 2014-2016 nhằm tái cấu trúc chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Hãy áp dụng ngay những giải pháp và bài học kinh nghiệm từ công trình nghiên cứu này để xây dựng hệ thống phân phối vững mạnh, gia tăng độ bao phủ thị trường và bứt phá doanh thu bền vững cho doanh nghiệp của bạn.