Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, các doanh nghiệp thương mại Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu rộng vào chuỗi cung ứng hàng hóa tiêu dùng. Đi cùng với cơ hội mở rộng thị trường là áp lực cạnh tranh gay gắt từ các hệ thống phân phối hiện đại trong và ngoài nước. Đối với mô hình kinh doanh siêu thị bán lẻ, bộ phận thu mua (purchasing/merchandising) giữ vai trò huyết mạch trong việc bảo đảm tính liên tục của chuỗi cung ứng, kiểm soát chi phí đầu vào và duy trì biên lợi nhuận cho toàn hệ thống.

Công ty TNHH Thương mại Laria là doanh nghiệp sở hữu chuỗi siêu thị thực phẩm sạch Farmers Market tại Thành phố Hồ Chí Minh. Trong quá trình mở rộng mạng lưới điểm bán và đa dạng hóa ngành hàng, hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp đã bộc lộ một số điểm nghẽn về tính chuẩn hóa quy trình, năng lực kiểm soát thời gian chu trình đặt hàng, sự phối hợp đối soát công nợ với nhà cung cấp và công tác quản trị tồn kho. Nhóm hàng thực phẩm khô tuy có thời hạn bảo quản dài và tiềm năng doanh số lớn nhưng lại phát sinh nhiều bất cập trong đàm phán hợp đồng, phân quyền phê duyệt đơn hàng và đánh giá hiệu suất nhà cung ứng. Xuất phát từ thực tiễn vận hành đó, tác giả Bùi Huyền Trâm đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Kinh doanh quốc tế nhằm khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện nghiệp vụ mua hàng nhóm thực phẩm khô tại doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động mua hàng thực phẩm khô tại Công ty TNHH Thương mại Laria trong giai đoạn 2022 – 2024, làm rõ những kết quả đạt được, các hạn chế còn tồn đọng và nguyên nhân cốt lõi.
  2. Đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động mua hàng thực phẩm khô, phù hợp với năng lực tài chính, nhân sự và định hướng kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Laria.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, các khái niệm cơ bản, vai trò, quy trình và hệ thống chỉ số đánh giá hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh tổng thể và nghiệp vụ mua hàng thực phẩm khô của Laria trong 3 năm tài chính (2022–2024).
  3. Phân tích chi tiết quy trình mua hàng thực tế 8 bước và đo lường thời gian thực hiện từng công đoạn.
  4. Xây dựng các giải pháp hoàn thiện quy trình thanh toán, nâng cao năng lực nhân sự, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá nhà cung cấp và tối ưu hóa lượng tồn kho.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động mua hàng thực phẩm khô tại Công ty TNHH Thương mại Laria.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào chu trình thu mua, quan hệ nhà cung cấp, kiểm soát đơn đặt hàng và quản lý hàng tồn kho của ngành hàng thực phẩm khô.
  • Phạm vi không gian: Văn phòng điều hành, hệ thống 7 chi nhánh siêu thị Farmers Market và kho tổng của Công ty TNHH Thương mại Laria tại Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính và dữ liệu vận hành nội bộ trong giai đoạn năm tài chính 2022 đến năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị thu mua và chuỗi cung ứng hiện đại:

  • Khái niệm và nguyên tắc mua hàng: Tác giả viện dẫn các định nghĩa kinh điển của Dobler và Burt (1996), Arrowsmith, Linarelli và Wallace (2000), Cousins và Spekman (2003), Lysons và cộng sự (2006), cùng quan điểm của Monczka và cộng sự (2016). Mua hàng được xác định là hoạt động nghiệp vụ quản lý đầu vào nhằm bảo đảm nguyên tắc "5 đúng": đúng chất lượng, đúng số lượng, đúng thời điểm, đúng giá và đúng nguồn cung.
  • Vai trò kinh tế của hoạt động mua hàng: Tiếp cận mô hình đòn bẩy lợi nhuận của Prem Vrat (2014), chứng minh rằng với giả định chi phí mua hàng chiếm 50% doanh thu và biên lợi nhuận ròng đạt 10%, việc cắt giảm 2% chi phí mua hàng sẽ gia tăng lợi nhuận thêm 10%, mang lại hiệu quả tương đương việc tăng trưởng 10% tổng doanh số bán ra. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp quan điểm của Fu Mengying (2015) về mối liên kết hữu cơ giữa hoạt động mua hàng với quản trị hàng tồn kho và chi phí chuỗi cung ứng.
  • Khung quy trình mua hàng chuẩn: Vận dụng mô hình 6 bước của Van Weele (2014, 2018) và Johnson và cộng sự (2015) bao gồm: Xác định nhu cầu $\rightarrow$ Lựa chọn nhà cung cấp $\rightarrow$ Hợp đồng $\rightarrow$ Đặt hàng $\rightarrow$ Nhận hàng và kiểm tra hàng hóa $\rightarrow$ Theo dõi và đánh giá nhà cung cấp.
  • Hệ thống chỉ số đánh giá: Nghiên cứu tổng hợp các công thức đo lường hiệu suất mua hàng và tồn kho từ quy định kế toán (Thư viện Pháp luật, 2024) và giáo trình của Robert M. Monczka và cộng sự (2020), bao gồm:
    • Tỷ lệ giao hàng đúng hạn: $\text{Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (%)} = \frac{\text{Số đơn hàng giao đúng hạn}}{\text{Tổng số đơn hàng}} \times 100%$
    • Thời gian chu trình đặt hàng: $\text{Lead time} = \text{Thời gian xử lý đơn hàng} + \text{Thời gian vận chuyển} + \text{Thời gian chờ/sản xuất}$
    • Hệ số vòng quay hàng tồn kho: $\text{Vòng quay tồn kho} = \frac{\text{Giá vốn hàng bán}}{\text{Giá trị hàng tồn kho bình quân}}$
    • Số ngày tồn kho: $\text{Số ngày tồn kho} = \frac{365}{\text{Vòng quay hàng tồn kho}}$
    • Mức tồn kho an toàn: $\text{Safety Stock} = Z \times \sigma \times \sqrt{L}$ (trong đó $Z$ là hệ số tin cậy, $\sigma$ là độ lệch chuẩn của nhu cầu, $L$ là thời gian giao hàng bình quân).
    • Độ tin cậy dữ liệu tồn kho: $\text{Độ tin cậy (%)} = \frac{\text{Số lượng tồn kho khớp giữa hệ thống và thực tế}}{\text{Tổng số lượng kiểm kê}} \times 100%$
  • Các yếu tố tác động: Khung phân loại theo Vietnam Open Educational Resources (2022), chia thành yếu tố bên trong (nhân lực, năng lực tài chính, chiến lược kinh doanh, uy tín doanh nghiệp) và yếu tố bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhu cầu khách hàng, môi trường kinh tế - xã hội).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Phương pháp so sánh: Phân tích đối chiếu các chỉ tiêu tài chính, doanh thu, chi phí, lợi nhuận gộp qua các mốc thời gian 2022, 2023 và 2024; so sánh thời gian thực hiện nghiệp vụ thực tế với chỉ tiêu thời gian quy định của công ty.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Rà soát từng bước trong lưu trình nghiệp vụ mua hàng thực phẩm khô, tổng hợp các số liệu báo cáo để chỉ ra những lỗ hổng vận hành và nguyên nhân gốc rễ.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu:
    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua quan sát thực tế tại phòng mua hàng Laria, ghi nhận phản ánh của nhân viên mua hàng (OD, MD) và người hướng dẫn trực tiếp.
    • Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2022–2024), tài liệu quản lý đơn đặt hàng trên phần mềm SAP, hồ sơ hợp đồng lưu trữ và dữ liệu quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại Laria.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại Laria

Chương này phác thảo lịch sử hình thành, tư cách pháp nhân, cơ cấu tổ chức và bức tranh tài chính tổng quát của doanh nghiệp:

  • Thông tin doanh nghiệp: Công ty TNHH Thương mại Laria (Laria Trading Company Limited), mã số thuế 0312461711, thành lập ngày 17/09/2013, vốn 100% trong nước do hai thành viên Đỗ Duy Hải và Võ Thanh Lộc góp vốn. Trụ sở đặt tại 496-496A-496B Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 02, Quận 3, TP.HCM.
  • Mô hình hoạt động: Sở hữu chuỗi bán lẻ thực phẩm sạch Farmers Market quy mô 7 cửa hàng bán lẻ tại các quận trung tâm TP.HCM (Quận 1, 3, 7, Phú Nhuận, Bình Thạnh, Gò Vấp, Thủ Đức), 1 trung tâm vận hành trực tuyến tại quận Tân Bình và 5 gian hàng thương mại điện tử. Diện tích mặt bằng các điểm bán dao động từ 200m² đến 500m², nhân sự khoảng 500 người. Danh mục kinh doanh bao gồm hơn 5.000 mặt hàng tiêu dùng, phát triển thêm mảng ẩm thực F&B (Farmers Garden) và dịch vụ giỏ quà tặng doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lược là trở thành chuỗi siêu thị thực phẩm tốt lành hiện đại tại Việt Nam ("Vietnam's healthiest modern grocery stores") cùng sứ mệnh "Mang thực phẩm sạch trở lại bàn ăn của người Việt".
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng, đứng đầu là Ban Giám đốc (BOD), Trợ lý Giám đốc, các phòng ban chuyên trách gồm: Hành chính - Nhân sự, Kế toán - Tài chính, Công nghệ thông tin, Phát triển hệ thống, Kiểm soát nội bộ, Thương mại điện tử, Marketing, Mua hàng, Chăm sóc khách hàng, Kho tổng, Kinh doanh và Khối Bán lẻ.
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2022–2024:
Chỉ tiêu tài chính Biến động 2022–2023 (%) Mức thay đổi 2022–2023 Biến động 2023–2024 (%) Mức thay đổi 2023–2024
Tổng doanh thu +184,71% Tăng 82.xxx đồng +7,48% Tăng 9.xxx đồng (đạt 44.760 đồng)
Tổng chi phí +189,84% Tăng 83.980 đồng +7,15% Đạt 43.442 đồng
Lợi nhuận trước thuế -33,30% Giảm 343.661 đồng +69,23% Tăng 476.318 đồng (đạt 1.318 đồng)
Thuế TNDN -4,71% Giảm nhẹ +69,23% Mức tăng 144.864 đồng
Lợi nhuận sau thuế -37,95% Giảm 336.754 đồng +69,23% Tăng 380.454 đồng (đạt 886.xxx đồng)

Năm 2023, doanh thu tăng trưởng đột biến nhờ mở rộng thêm 2 chi nhánh tại Gò Vấp và TP. Thủ Đức, tuy nhiên tốc độ tăng chi phí (+189,84%) vượt tốc độ tăng doanh thu khiến lợi nhuận sụt giảm. Bước sang năm 2024, tốc độ tăng trưởng doanh thu chậm lại (+7,48%), song công ty đã kiểm soát chi phí hiệu quả hơn (+7,15%), đưa lợi nhuận sau thuế tăng trở lại 69,23%.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động mua hàng

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm, quy trình và tiêu chí đo lường hiệu quả mua sắm:

  • Phân tích vai trò của mua hàng đối với việc tạo lập nguồn hàng, tối ưu hóa giá vốn và tăng tính cạnh tranh trong ngành bán lẻ.
  • Mô tả chi tiết quy trình mua hàng chuẩn 6 bước theo Van Weele.
  • Trình bày hệ thống công thức xác định chi phí thu mua hàng hóa phân bổ, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, thời gian chu trình, vòng quay tồn kho, mức tồn kho an toàn và độ tin cậy dữ liệu tồn kho.
  • Phân loại và đánh giá các yếu tố chủ quan (nhân lực, tài chính, chiến lược, uy tín) cùng các yếu tố khách quan (đối thủ, nhà cung cấp, khách hàng, môi trường kinh tế - xã hội) chi phối nghiệp vụ thu mua.

Chương 3. Thực trạng hoạt động mua hàng thực phẩm khô tại Công ty TNHH Thương Mại Laria

Nội dung chương 3 đi sâu mổ xẻ tình hình thực tế của ngành hàng thực phẩm khô tại Laria:

  • Quy mô và vai trò ngành hàng: Laria duy trì hợp tác với khoảng 400 nhà cung cấp (NCC), trong đó nhóm thực phẩm khô chiếm 170 NCC (các nhóm tươi sống, trái cây, phi thực phẩm chiếm 230 NCC). Ngành hàng này bao gồm mì khô, ngũ cốc, gia vị, trái cây sấy, bánh kẹo và hàng nhập khẩu, giữ vai trò trụ cột về lưu lượng bán hàng và doanh thu.
  • Quy trình mua hàng thực phẩm khô thực tế tại Laria (gồm 8 bước):
    1. Bước 1: Xác định nhu cầu mua hàng: Nhân viên đặt hàng (OD) trích xuất dữ liệu từ phần mềm SAP, xem xét doanh số từng chi nhánh, lượng tồn kho hệ thống và kho tổng, vòng xoay hàng, chương trình khuyến mãi (CTKM), lượng hàng hủy/hàng đi đường, khuyến nghị của Quản lý mua hàng (MD) và quy định số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ), giá trị đặt hàng tối thiểu (MOV). OD cân đối đặt hàng dự trữ gối đầu cho 14 ngày bán; phòng vận hành có trách nhiệm xác nhận số lượng chậm nhất trong 60 phút.
    2. Bước 2: Tìm kiếm và chọn nhà cung cấp: Dựa vào cơ sở dữ liệu nội bộ 170 NCC; khảo sát thực tế tại các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn TP.HCM (Ân Nam Gourmet, Kingfood, Aeon) để kiểm tra sản phẩm, ghi nhận bao bì, giá bán lẻ và liên hệ xin báo giá; kết hợp tra cứu trực tuyến.
    3. Bước 3: Đàm phán, ký kết hợp đồng: Thỏa thuận giá, chiết khấu, điều khoản giao nhận và thanh toán; thu thập thông tin để tạo mới mã sản phẩm và mã NCC trên SAP (thông số kích thước, hạn sử dụng, ngưỡng báo date cận hạn, tỷ lệ đổi trả, tồn kho an toàn).
    4. Bước 4: Tạo và duyệt đơn đặt hàng (PO): Nhân viên tạo PO trên hệ thống SAP. Quy định phân quyền phê duyệt: Trưởng phòng mua hàng (HOM) duyệt các PO trị giá trên 30 triệu đồng; các PO trên 100 triệu đồng phải thông qua Kế toán trưởng hoặc Ban Giám đốc (BOD).
    5. Bước 5: Gửi PO đến NCC: Gửi qua thư điện tử; nếu có sai lệch giá/chiết khấu phải sửa đổi và gửi lại trong ngày. NCC không đủ hàng phải thông báo trước 24 giờ.
    6. Bước 6: Nhận hàng, kiểm tra và nhập kho: Kho nhận hàng kèm PO Laria, hóa đơn VAT và phiếu xuất kho; kiểm tra ngoại quan số lượng, bao gói, hạn sử dụng; áp dụng kiểm tra ngẫu nhiên mẫu và ký biên bản giao nhận.
    7. Bước 7: Thanh toán và lưu trữ hợp đồng: Chuyển hợp đồng, phụ lục 3 sang phòng kế toán để giải ngân theo điều khoản cam kết; phòng mua hàng scan và lưu trữ hồ sơ.
    8. Bước 8: Đánh giá hiệu suất NCC: Nhân viên thu mua tự đánh giá sau đơn hàng, chưa có biểu mẫu hay thang đo chuẩn mực.
  • Tình hình tài chính mua hàng thực phẩm khô (2022–2024):
Chỉ tiêu ngành hàng thực phẩm khô Giai đoạn 2022–2023 Giai đoạn 2023–2024
Doanh thu bán hàng Tăng 9.000 đồng (+35,38%) Tăng từ 37,71 lên 58,58 nghìn tỷ đồng (+55,34%)
Chi phí mua hàng Tăng 5.000 đồng (+28,58%) Tăng từ 26,25 lên 42,32 nghìn tỷ đồng (+61,26%)
Lợi nhuận gộp Tăng 4.000 đồng (+54,08%) Tăng từ 11,46 lên 16,25 nghìn tỷ đồng (+41,78%)

Năm 2024, chi phí mua hàng thực phẩm khô tăng vọt (+61,26%), cao hơn tốc độ tăng doanh thu (+55,34%), tạo sức ép làm chậm tốc độ tăng lợi nhuận gộp (giảm từ 54,08% xuống 41,78%).

  • Năng suất thời gian chu trình mua hàng:
Các bước trong quy trình mua hàng thực phẩm khô Thời gian thực hiện trung bình (Ngày) Mục tiêu tối đa quy định (Ngày) Chênh lệch so với mục tiêu
Bước 1: Xác định nhu cầu mua hàng 2 3 Đạt yêu cầu (-1 ngày)
Bước 2: Tìm kiếm và chọn nhà cung cấp 7 7 Đạt yêu cầu
Bước 3: Đàm phán, ký kết hợp đồng 14 10 Vượt mục tiêu (+4 ngày)
Bước 4: Tạo và duyệt đơn đặt hàng 1 1 Đạt yêu cầu
Bước 5: Gửi PO đến NCC 1 0 Chậm (+1 ngày)
Bước 6: Nhận hàng, kiểm tra và nhập kho 1 1 Đạt yêu cầu
Bước 7: Thanh toán, lưu trữ hợp đồng 50 35 Vượt nghiêm trọng (+15 ngày)
  • Các tồn tại cốt lõi:
    1. Quy trình thanh toán quá hạn kéo dài: Thời gian thanh toán trung bình lên tới 50 ngày trong khi mục tiêu là 35 ngày (chậm 15 ngày), dẫn đến việc nhiều NCC gửi văn bản khiếu nại, yêu cầu trả nợ quá hạn và đe dọa ngừng cấp hàng.
    2. Đàm phán kéo dài và gửi PO trễ: Khâu đàm phán hợp đồng mất 14 ngày (vượt 4 ngày); việc gửi PO mất 1 ngày thay vì hoàn thành ngay trong ngày (mục tiêu 0 ngày).
    3. Thiếu tiêu chí đánh giá nhà cung cấp khoa học: Tiêu chí chọn lựa NCC phân tán, thiếu trọng số định lượng, chủ yếu dựa trên cảm tính cá nhân của nhân viên, gây khó khăn cho việc kiểm soát chất lượng đồng bộ.
    4. Quản trị tồn kho chưa tối ưu: Hệ thống SAP chưa cập nhật đồng bộ các thông số mức tồn kho an toàn, mức tồn tối thiểu (Min) và tối đa (Max), gây rủi ro thiếu hàng trưng bày hoặc tồn đọng vốn.

Chương 4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng thực phẩm khô tại Công ty TNHH Thương Mại Laria

Dựa trên mục tiêu mở rộng hệ sinh thái bán lẻ và định hướng đẩy mạnh mảng thương mại điện tử, giỏ quà doanh nghiệp, tác giả kiến nghị 4 nhóm giải pháp:

  • Cải thiện quy trình thanh toán: Tái thiết lập luồng phối hợp giữa nhân viên thu mua và kế toán công nợ; xây dựng bảng theo dõi công nợ dùng chung nhằm đối soát chứng từ kịp thời, cam kết chu kỳ thanh toán không vượt quá 35 ngày để duy trì uy tín với NCC.
  • Tăng cường nguồn nhân lực bộ phận mua hàng: Đánh giá lại năng lực nhân sự thu mua; xây dựng kế hoạch bổ sung nhân sự thuê ngoài/thời vụ trước các đợt cao điểm mua sắm nhằm giảm tải áp lực cho nhân viên chính thức trong khâu xử lý PO và tiếp nhận hàng.
  • Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp một cách chiến lược: Ứng dụng Ma trận quyết định Pugh (Pugh Decision Matrix) kết hợp bảng trọng số và thang điểm chi tiết để chấm điểm các tiêu chí (chất lượng sản phẩm, năng lực cung ứng, giá cả, thời gian giao hàng, chính sách công nợ), chuẩn hóa việc ra quyết định chọn lựa NCC mới.
  • Quản lý tồn kho hiệu quả: Thiết lập chặt chẽ tham số mức tồn kho tối thiểu (bảo đảm lượng trưng bày tại quầy kệ siêu thị) và tồn kho tối đa trên hệ thống SAP; bổ sung và chuẩn hóa dữ liệu xuất - nhập kho thời gian thực để nâng cao độ chính xác của các quyết định đặt hàng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính:

  • Khóa luận làm rõ bức tranh tài chính và vận hành của ngành hàng thực phẩm khô tại Laria qua 3 năm (2022–2024). Doanh thu ngành hàng tăng từ 35,38% (năm 2023) lên 55,34% (năm 2024, đạt 58,58 nghìn tỷ đồng). Tuy nhiên, chi phí thu mua năm 2024 tăng 61,26% (lên 42,32 nghìn tỷ đồng), vượt tốc độ tăng doanh thu và trực tiếp kìm hãm mức tăng trưởng lợi nhuận gộp (hạ xuống 41,78%).
  • Nghiên cứu định lượng hóa thời gian chu trình nghiệp vụ mua hàng: phát hiện điểm nghẽn nghiêm trọng nhất tại khâu thanh toán công nợ (kéo dài trung bình 50 ngày, vượt 15 ngày so với định mức 35 ngày) và khâu đàm phán hợp đồng (kéo dài 14 ngày, vượt định mức 4 ngày).
  • Khảo sát thực trạng quy trình lựa chọn 170 NCC thực phẩm khô cho thấy doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm cảm tính cá nhân của nhân sự, chưa lượng hóa bằng các thang đo chuẩn tắc.

Giải pháp đề xuất của tác giả:

  • Đưa ra quy trình theo dõi công nợ liên phòng ban (Mua hàng – Kế toán) nhằm xử lý dứt điểm tình trạng nợ quá hạn với NCC.
  • Đề xuất kế hoạch tuyển dụng nhân sự thuê ngoài vào các mùa cao điểm bán lẻ.
  • Xây dựng mô hình ma trận quyết định Pugh cùng bảng trọng số định lượng hóa tiêu chí lựa chọn đối tác cung ứng.
  • Cài đặt tham số tồn kho tối thiểu và tối đa trên phần mềm SAP, kết hợp bổ sung số liệu luân chuyển hàng hóa xuất nhập.

Đóng góp của khóa luận:

  • Cung cấp dữ liệu thực chứng chi tiết về quy trình thu mua hàng hóa tại chuỗi siêu thị thực phẩm sạch cỡ vừa tại TP.HCM.
  • Chuyển hóa các lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng (Van Weele, Monczka, Prem Vrat) thành các công cụ quản trị cụ thể (Ma trận Pugh, bảng đối soát thanh toán, tham số tồn kho Min-Max) áp dụng trực tiếp cho doanh nghiệp nghiên cứu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty TNHH Thương mại Laria) và chỉ tập trung vào nhóm sản phẩm thực phẩm khô; chưa khảo sát các ngành hàng có yêu cầu chuỗi cung ứng lạnh phức tạp hơn như thực phẩm tươi sống hay trái cây nhập khẩu.
    • Các dữ liệu số liệu tài chính tuyệt đối trong một số bảng biểu của văn bản có hiện tượng làm tròn hoặc lược bớt đơn vị đo lường theo quy định bảo mật nội bộ của doanh nghiệp.
    • Khóa luận chưa đo lường kết quả thực nghiệm sau khi triển khai Ma trận Pugh và các thông số tồn kho Min-Max mới trên hệ thống phần mềm SAP.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang hoạt động mua hàng và logistics chuỗi lạnh cho nhóm hàng rau củ quả hữu cơ, thịt và hải sản tươi sống tại chuỗi siêu thị Farmers Market.
    • Tiến hành đánh giá và đo lường định lượng hiệu quả tài chính (ROI, tỷ lệ giảm chi phí mua hàng, mức độ giảm số ngày công nợ quá hạn) sau một chu kỳ áp dụng thử nghiệm các giải pháp đã đề xuất.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng:
    • Sinh viên và học viên chuyên ngành Kinh doanh quốc tế, Quản trị chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh và Thương mại điện tử đang tìm kiếm tài liệu nghiên cứu tình huống (case study) về nghiệp vụ thu mua bán lẻ.
    • Chuyên viên mua hàng (buyer/merchandiser), quản lý ngành hàng và nhân viên điều phối chuỗi cung ứng tại các chuỗi siêu thị mini, cửa hàng thực phẩm tiện lợi.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Bản mô tả chi tiết quy trình mua hàng 8 bước vận hành gắn liền với hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp SAP.
    • Phương pháp kết hợp khảo sát thực địa đối thủ cạnh tranh (Ân Nam Gourmet, Kingfood, Aeon) để thu thập thông tin giá và sản phẩm.
    • Biểu mẫu thiết lập ma trận Pugh và bảng trọng số ứng dụng trong việc chấm điểm, lựa chọn nhà cung cấp.

Câu hỏi thường gặp

1. Vì sao tác giả lựa chọn nhóm ngành hàng thực phẩm khô để nghiên cứu thay vì nhóm rau củ hoặc thịt hải sản tươi sống?
Trong tổng số khoảng 400 nhà cung cấp toàn công ty, nhóm thực phẩm khô chiếm tới 170 NCC (lớn hơn tỷ trọng các nhóm hàng riêng lẻ khác như tươi sống, phi thực phẩm, trái cây). Đây là nhóm sản phẩm thiết yếu có tốc độ tăng trưởng doanh thu cao, phù hợp với xu hướng mua sắm tiện lợi hiện đại và kinh doanh đa kênh (omnichannel/online), song lại đang bộc lộ nhiều điểm nghẽn về đàm phán hợp đồng, thanh toán công nợ và kiểm soát dữ liệu tồn kho.

2. Điểm nghẽn thời gian lớn nhất trong quy trình mua hàng tại Laria nằm ở bước nào và gây ra hệ quả gì?
Khâu thực hiện chậm trễ nhất là "Bước 7: Thanh toán, lưu trữ hợp đồng". Thời gian xử lý trung bình thực tế lên tới 50 ngày, vượt 15 ngày so với mục tiêu tối đa của công ty (35 ngày). Sự chậm trễ này dẫn đến việc nhà cung cấp liên tục gửi văn bản yêu cầu thanh toán nợ quá hạn, làm suy giảm uy tín doanh nghiệp và gây rủi ro đứt gãy nguồn cung cấp hàng hóa.

3. Thẩm quyền phê duyệt đơn đặt hàng (PO) tại Công ty Laria được phân cấp như thế nào?
Sau khi nhân viên thu mua tạo đơn trên hệ thống SAP, Trưởng phòng mua hàng (HOM) có thẩm quyền phê duyệt các PO trị giá trên 30 triệu đồng cho ngành hàng thực phẩm khô. Đối với các đơn đặt hàng có tổng giá trị trên 100 triệu đồng, thẩm quyền phê duyệt bắt buộc phải thông qua cấp lãnh đạo cao hơn là Kế toán trưởng hoặc Ban Giám đốc (BOD).

4. Khâu tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp tại công ty Laria hiện có những hạn chế gì?
Mặc dù công ty kết hợp 3 kênh tìm kiếm (kho dữ liệu 170 NCC nội bộ, khảo sát trực tiếp tại các chuỗi siêu thị đối thủ như Ân Nam Gourmet, Kingfood, Aeon và tìm kiếm trực tuyến), nhưng công ty chưa ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá chính thức có phân bổ trọng số rõ ràng. Việc so sánh, lựa chọn đối tác vẫn phụ thuộc phần lớn vào cảm nhận và kinh nghiệm chủ quan của từng nhân viên thu mua.

5. Tác giả đã đề xuất công cụ cụ thể nào nhằm định lượng hóa việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp?
Tác giả đề xuất áp dụng Ma trận quyết định Pugh (Pugh Decision Matrix) kết hợp với bảng trọng số và thang điểm tiêu chí định lượng. Công cụ này cho phép chuẩn hóa các tiêu chí (chất lượng, giá, thời gian giao hàng, điều khoản thanh toán, năng lực cung ứng) thành điểm số cụ thể để so sánh khách quan giữa các đối tác, thay thế phương pháp đánh giá cảm tính trước đây.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Huyền Trâm đã phản ánh trung thực và toàn diện bức tranh vận hành nghiệp vụ mua hàng thực phẩm khô tại chuỗi siêu thị Farmers Market (Công ty TNHH Thương mại Laria) giai đoạn 2022–2024. Thông qua việc phân tích chu trình mua hàng thực tế trên hệ thống SAP, tác giả đã chỉ rõ những mắt xích vận hành kém hiệu quả, đặc biệt là sự chậm trễ trong quy trình thanh toán công nợ kéo dài 50 ngày và việc thiếu vắng tiêu chí định lượng đánh giá nhà cung cấp. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình thanh toán liên phòng ban, ứng dụng ma trận quyết định Pugh và thiết lập ngưỡng tồn kho Min - Max trên hệ thống SAP, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp thương mại bán lẻ.