Hoàn thiện hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Đồ án hoàn thiện hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho năm 2024

• Tác giả: Đồng Thị Bích Thủy
• Người hướng dẫn: Hồ Thị Hồng Xuyên
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện hoạt động mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT NAM SAMHO
• 1.1. Tổng quan về công ty TNHH Việt Nam Samho
• 1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty
• 1.3. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban
• 1.4. Mục tiêu kinh doanh và tầm nhìn chiến lược
• 1.5. Giới thiệu về bộ phận mua hàng - kho vật tư công ty TNHH Việt Nam Samho
• 1.5.1. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các vị trí
• 1.5.2. Các loại nguyên vật liệu mà bộ phận mua hàng đặt hàng
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 2.1. Tổng quan về hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.1.1. Tầm quan trọng của mua hàng đối với doanh nghiệp
• 2.1.2. Mục đích của việc mua hàng đối với doanh nghiệp
• 2.2. Tổng quan về quy trình mua hàng tại các doanh nghiệp
• 2.2.1. Xác định nhu cầu mua hàng
• 2.2.2. Tìm và lựa chọn NCC
• 2.2.3. Theo dõi tình trạng đơn hàng
• 2.2.4. Quản lí NVL tồn kho trong mua hàng
• 2.2.5. Nhận hàng và thanh toán cho NCC
• 2.2.6. Đánh giá nhà cung cấp
• 2.2.7. Đánh giá hiệu quả hoạt động mua hàng
• 2.3. Phương pháp dự báo san bằng mũ đơn giản
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MUA NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT NAM SAMHO
• 3.1. Quy trình mua nguyên vật liệu tại công ty TNHH Việt Nam Samho
• 3.1.1. Quy trình mua hàng đơn tổng quát
• 3.1.2. Quy trình mua hàng bổ sung
• 3.1.3. Quy trình nhập hàng
• 3.2. Thực trạng công tác mua hàng tại công ty
• 3.2.1. Công tác lựa chọn NCC khi mua hàng
• 3.2.2. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu từ NCC
• 3.2.3. Công tác đánh giá NCC định kỳ
• 3.2.4. Công tác theo dõi tình trạng đơn hàng và đánh giá hiệu quả mua hàng của nhân viên
• 3.3. Đánh giá chung về công tác mua hàng tại công ty TNHH Việt Nam Samho
• 3.3.1. Ưu điểm
• 3.3.2. Hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT NAM SAMHO
• 4.1. Hoàn thiện công tác đánh giá nhà cung cấp
• 4.2. Hoàn thiện công tác lựa chọn nhà cung cấp
• 4.3. Phương pháp dự báo san bằng mũ đơn giản
• 4.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả mua hàng của nhân viên
• 4.5. Giải pháp cho việc quản lí và xử lí nguyên vật liệu Overrun
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Công ty TNHH Việt Nam Samho là doanh nghiệp FDI chuyên sản xuất giày thể thao xuất khẩu. Hoạt động sản xuất đòi hỏi nguồn nguyên phụ liệu lớn và ổn định. Do đó, mua hàng nội địa giữ vai trò then chốt trong vận hành chuỗi cung ứng. Nguồn cung trong nước giúp rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên vật liệu. Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí logistics và giảm thiểu rủi ro biến động tỷ giá. Quy trình thu mua nội địa kết nối trực tiếp phòng mua hàng với các nhà cung ứng tại Việt Nam. Quy trình này bao gồm việc nhận yêu cầu vật tư, tìm kiếm đối tác, đàm phán giá và ký kết đơn hàng. Đơn vị thu mua theo dõi sát sao tiến độ giao hàng để đảm bảo kế hoạch sản xuất. Mua hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp kiểm soát tồn kho ở mức tối ưu. Lượng vật tư dư thừa được hạn chế tối đa. Chi phí lưu kho giảm đáng kể. Hoạt động này tạo nền tảng vững chắc cho việc thực hiện các đơn hàng xuất khẩu lớn. Việc hoàn thiện quy trình mua sắm trở thành nhiệm vụ cấp thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trên thị trường quốc tế.

1.1. Vai trò của hoạt động mua hàng nội địa

Mua hàng nội địa đóng vai trò quyết định đến hiệu suất chuỗi cung ứng của Samho. Nguồn cung ứng trong nước giúp giảm thời gian giao hàng đáng kể so với nhập khẩu. Bộ phận sản xuất nhận nguyên vật liệu kịp thời theo tiến độ kế hoạch. Doanh nghiệp chủ động xử lý các tình huống phát sinh về số lượng và quy cách hàng hóa. Chi phí vận chuyển đường bộ thấp hơn cước vận tải biển quốc tế. Thu mua nội địa cũng giúp giảm thiểu thủ tục hải quan phức tạp. Dòng tiền thanh toán diễn ra nhanh chóng thông qua các ngân hàng trong nước. Mối quan hệ hợp tác lâu dài với đối tác nội địa tạo sự linh hoạt trong chuỗi cung ứng. Doanh nghiệp dễ dàng kiểm tra chất lượng tại xưởng sản xuất của đối tác. Hoạt động này củng cố năng lực thích ứng của toàn bộ hệ thống sản xuất.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu và phạm vi đề tài

Đề tài tập trung phân tích thực trạng thu mua vật tư nội địa tại doanh nghiệp. Mục tiêu chính là nhận diện các điểm nghẽn gây trễ đơn hàng và lãng phí chi phí. Nghiên cứu xác định nguyên nhân dẫn đến sai lệch trong dự báo nhu cầu vật tư. Đồng thời, đề tài đánh giá độ tin cậy của nhà cung ứng hiện tại. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại bộ phận vật tư Samho Việt Nam. Dữ liệu khảo sát bao gồm số liệu đơn đặt hàng và lịch sử giao nhận nguyên phụ liệu. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn để xây dựng mô hình dự báo khoa học. Nghiên cứu cũng đề xuất bộ tiêu chuẩn định lượng nhằm chọn lọc đối tác tối ưu. Các giải pháp hướng đến việc nâng cao tỷ lệ giao hàng đúng hẹn.

II. Phân tích mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Hoạt động thu mua nội địa tại Samho bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục. Công tác dự báo nhu cầu vật tư phụ thuộc nhiều vào cảm tính nhân viên. Sai số dự báo lớn dẫn đến tình trạng mất cân đối lượng tồn kho nguyên phụ liệu. Nhiều loại vật tư dự trữ quá mức gây ứ đọng vốn lưu động. Chi phí lưu kho và bảo quản tăng cao theo thời gian. Ngược lại, một số nguyên vật liệu quan trọng lại thiếu hụt cục bộ. Tình trạng này làm gián đoạn dây chuyền sản xuất giày xuất khẩu. Bên cạnh đó, tiến độ giao hàng của các nhà cung ứng trong nước chưa đạt yêu cầu. Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn vẫn ở mức thấp. Nhiều đối tác thường xuyên trễ hẹn hoặc giao thiếu số lượng cam kết. Chất lượng nguyên vật liệu bàn giao thiếu tính ổn định. Tỷ lệ hàng lỗi phát hiện trong quá trình kiểm tra kho còn cao. Doanh nghiệp chưa có chế tài xử phạt rõ ràng đối với vi phạm hợp đồng. Quy trình quản lý đối tác thiếu các công cụ định lượng khoa học để giám sát chất lượng dịch vụ.

2.1. Hạn chế trong công tác dự báo nhu cầu

Bộ phận mua hàng chủ yếu sử dụng kinh nghiệm cá nhân để ước tính lượng đặt hàng. Dữ liệu lịch sử tiêu thụ chưa được khai thác bài bản bằng các mô hình toán học. Sự thiếu vắng công cụ dự báo định lượng khiến đơn hàng thường xuyên bị sai lệch. Khối lượng nguyên phụ liệu đặt dư thừa chiếm dụng diện tích mặt bằng kho bãi. Doanh nghiệp chịu thêm chi phí hư hỏng và xuống cấp vật tư trong quá trình lưu kho. Khi nhu cầu thị trường tăng đột biến, lượng vật tư dự trữ lại không đủ đáp ứng. Dây chuyền sản xuất phải tạm ngừng để chờ đợi các lô hàng bổ sung. Tiến độ hoàn thiện sản phẩm bị chậm trễ kéo theo nguy cơ vi phạm hợp đồng với khách hàng.

2.2. Bất cập trong đánh giá nhà cung cấp

Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp nội địa tại doanh nghiệp còn mang tính định tính. Bộ phận thu mua chưa phân bổ trọng số cụ thể cho từng chỉ tiêu quan trọng. Tình trạng nhà cung ứng giao hàng trễ hẹn diễn ra khá phổ biến nhưng thiếu biện pháp xử lý. Tỷ lệ vật tư không đạt tiêu chuẩn chất lượng chưa được ghi nhận đầy đủ. Doanh nghiệp thiếu dữ liệu so sánh năng lực giữa các đơn vị cung ứng cạnh tranh. Việc đàm phán giá cả và điều khoản thanh toán vì thế gặp nhiều bất lợi. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp thiếu sự gắn kết chiến lược lâu dài. Năng lực kiểm soát chuỗi cung ứng đầu vào bị suy giảm rõ rệt.

III. Giải pháp mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Để hoàn thiện hoạt động thu mua nội địa, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ các giải pháp kỹ thuật. Phương pháp san bằng mũ đơn giản là giải pháp tối ưu cho công tác dự báo ngắn hạn. Mô hình này sử dụng công thức dự báo có trọng số điều chỉnh để hạn chế sai số. Hệ số san bằng alpha được xác định qua phương pháp thử sai nhằm tối ưu hóa độ chính xác. Dự báo chuẩn xác giúp doanh nghiệp thiết lập lượng đặt hàng kinh tế và giảm tồn kho dư thừa. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá nhà cung cấp dựa trên thang điểm trọng số. Các tiêu chí cốt lõi bao gồm chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian giao hàng và dịch vụ hậu mãi. Bộ phận mua hàng phân bổ điểm số định lượng để phân loại đối tác theo từng quý. Doanh nghiệp ưu tiên hợp tác lâu dài với những đơn vị có điểm số cao. Đồng thời, công ty kiên quyết loại bỏ các nhà cung ứng thường xuyên giao hàng trễ hoặc vi phạm cam kết chất lượng. Quy trình này nâng cao tính minh bạch và chuyên nghiệp cho bộ phận mua sắm.

3.1. Ứng dụng mô hình dự báo san bằng mũ đơn giản

Phương pháp san bằng mũ đơn giản được áp dụng để dự báo nhu cầu vật tư chính xác. Công thức toán học kết hợp nhu cầu thực tế kỳ trước và dự báo kỳ trước thông qua hệ số alpha. Hệ số alpha dao động từ 0 đến 1, phản ánh mức độ thích ứng với biến động nhu cầu gần nhất. Nhân viên thu mua tiến hành tính toán sai số MAD và MSE để chọn hệ số alpha tối ưu. Mô hình này đòi hỏi ít dữ liệu quá khứ nhưng mang lại độ tin cậy cao cho kế hoạch ngắn hạn. Việc áp dụng công thức giúp giảm đáng kể sai lệch trong lập kế hoạch mua hàng. Lượng tồn kho an toàn được duy trì ở mức hợp lý. Bộ phận sản xuất luôn có đủ nguyên phụ liệu để vận hành liên tục.

3.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp

Doanh nghiệp triển khai bảng tiêu chí định lượng gồm bốn nhóm nhân tố chính: chất lượng, chi phí, giao hàng và dịch vụ. Mỗi tiêu chí được gán một trọng số cụ thể dựa trên mức độ quan trọng. Tiêu chí chất lượng và tỷ lệ giao hàng đúng hẹn chiếm trọng số cao nhất. Bộ phận quản lý sử dụng thang điểm năm để chấm điểm từng nhà cung ứng theo định kỳ hàng quý. Điểm tổng hợp bằng tổng các điểm thành phần nhân với trọng số tương ứng. Kết quả đánh giá giúp doanh nghiệp xếp hạng đối tác thành các nhóm ưu tiên khác nhau. Các nhà cung ứng đạt chuẩn được gia hạn hợp đồng khung với sản lượng lớn. Ngược lại, những đối tác có điểm số thấp sẽ bị cảnh báo hoặc chấm dứt hợp tác.

IV. Kết luận về mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Hoàn thiện công tác thu mua nội địa mang lại hiệu quả to lớn cho Công ty TNHH Việt Nam Samho. Việc áp dụng mô hình định lượng giúp kiểm soát chặt chẽ chi phí mua hàng và chi phí lưu kho. Tỷ lệ giao hàng đúng hạn của nhà cung ứng được cải thiện rõ rệt sau khi chuẩn hóa quy trình đánh giá. Nguồn cung cấp vật tư luôn sẵn sàng đáp ứng tiến độ sản xuất giày thể thao xuất khẩu. Doanh nghiệp hạn chế tối đa nguy cơ đình trệ sản xuất do thiếu hụt nguyên vật liệu đột ngột. Sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác nội địa uy tín tạo dựng chuỗi cung ứng bền vững. Doanh nghiệp chủ động ứng phó với những biến động khó lường của thị trường toàn cầu. Công nghệ quản lý dữ liệu mua hàng thúc đẩy tính minh bạch trong toàn bộ tổ chức. Đội ngũ nhân sự mua hàng nâng cao kỹ năng phân tích và đàm phán hợp đồng. Kết quả ứng dụng khẳng định tính đúng đắn của các giải pháp khoa học trong quản trị doanh nghiệp. Đây là bước đệm vững chắc giúp Samho phát triển bền vững và khẳng định vị thế trên thương trường.

4.1. Hiệu quả kinh tế và vận hành chuỗi cung ứng

Các giải pháp hoàn thiện mang lại lợi ích tài chính rõ rệt cho công ty. Chi phí lưu kho giảm mạnh nhờ việc cắt giảm khối lượng nguyên vật liệu tồn kho dư thừa. Vòng quay vốn lưu động được đẩy nhanh, giải phóng nguồn lực tài chính cho hoạt động tái đầu tư. Tỷ lệ sai hỏng nguyên vật liệu đầu vào giảm đáng kể nhờ quy trình thẩm định đối tác khắt khe. Dây chuyền sản xuất duy trì nhịp độ liên tục mà không gặp sự cố gián đoạn do thiếu vật tư. Năng suất lao động chung của toàn nhà máy tăng trưởng ổn định. Samho tối ưu hóa chi phí sản xuất trên từng đôi giày thành phẩm, gia tăng tỷ suất lợi nhuận ròng.

4.2. Kiến nghị mở rộng và ứng dụng công nghệ số

Doanh nghiệp cần tiếp tục số hóa toàn diện quy trình mua sắm nội địa trong giai đoạn tiếp theo. Việc tích hợp mô hình dự báo vào hệ thống ERP giúp tự động hóa quá trình lập kế hoạch vật tư. Ban lãnh đạo nên đầu tư đào tạo nâng cao chuyên môn phân tích dữ liệu cho đội ngũ thu mua. Công ty cũng cần xây dựng cổng thông tin điện tử kết nối trực tiếp với các nhà cung cấp nội địa. Cổng thông tin này hỗ trợ theo dõi đơn hàng theo thời gian thực và cập nhật lịch giao nhận nhanh chóng. Việc ứng dụng công nghệ hiện đại giúp rút ngắn chu kỳ mua sắm và gia tăng tính minh bạch. Đây là định hướng phát triển tất yếu để duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong các doanh nghiệp sản xuất gia công hàng tiêu dùng quy mô lớn, chi phí nguyên vật liệu thường chiếm hơn 60% tổng chi phí sản xuất thành phẩm. Quá trình mua hàng đóng vai trò quyết định đến tính liên tục của dây chuyền sản xuất, mức độ an toàn của tồn kho cũng như hiệu quả tài chính chung. Việc quản trị thu mua không hiệu quả dễ dẫn đến rủi ro đứt gãy chuyền may do thiếu nguyên phụ liệu, hoặc làm gia tăng chi phí lưu kho và hao hụt vốn lưu động do tồn kho dư thừa.

Công ty TNHH Việt Nam Samho là doanh nghiệp FDI chuyên gia công giày thể thao xuất khẩu cho hai thương hiệu quốc tế là Adidas và New Balance. Mặc dù công ty đã thiết lập quy trình mua hàng trên nền tảng phần mềm ERP tương đối hoàn chỉnh, hoạt động mua hàng nội địa vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: tình trạng giao hàng trễ từ các nhà cung cấp diễn ra thường xuyên, tỷ lệ nguyên vật liệu dư thừa (Overrun) do sai sót trong khâu đặt hàng ở mức cao, và công tác đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp cũng như nhân viên mua hàng chưa được định lượng rõ ràng. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đồng Thị Bích Thủy tập trung phân tích thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động mua hàng nội địa tại doanh nghiệp này.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm hai nội dung chính:

1. Phân tích thực trạng quy trình mua nguyên vật liệu nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho, chỉ rõ các kết quả đạt được, những mắt xích hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong giai đoạn vận hành thực tế.
2. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm cải tiến quy trình mua hàng, bao gồm tiêu chí đánh giá nhà cung cấp, phương pháp dự báo nhu cầu vật tư, cơ chế theo dõi hiệu suất nhân sự và giải pháp kiểm soát hàng tồn kho Overrun.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình mua nguyên vật liệu tại Công ty TNHH Việt Nam Samho.
• Phạm vi không gian: Bộ phận mua hàng thuộc Kho vật tư tại trụ sở Công ty TNHH Việt Nam Samho (Xã Trung An, Huyện Củ Chi, TP. Hồ Chí Minh).
• Phạm vi thời gian: Số liệu khảo sát và quá trình quan sát thực nghiệm được thu thập từ ngày 01/06/2022 đến ngày 01/09/2022.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào hoạt động mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp trên thị trường nội địa Việt Nam, tập trung trọng tâm vào danh mục vải phục vụ thương hiệu New Balance.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng phân tích dựa trên các khái niệm pháp lý, lý thuyết chuỗi cung ứng và công cụ dự báo định lượng:

• Khái niệm nguyên vật liệu: Trích dẫn theo khoản 1 Điều 25 Thông tư 200/2014/TT-BTC, xác định nguyên liệu, vật liệu là đối tượng lao động mua ngoài hoặc tự chế biến nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh.
• Khái niệm và vai trò mua hàng: Sử dụng định nghĩa mua hàng của Heinritz và cộng sự (trích dẫn qua Chaturvedi & Chakrabarti, 2015), Toppari (2009) và khái niệm mua hàng nội địa theo nghiên cứu của Võ Văn Quyền (2012). Tác giả vận dụng quan điểm của Vijender Pal Saini (2015) và Lý Bá Toàn (2018) về tầm quan trọng của chi phí mua hàng (>60% giá thành) cùng nguyên tắc cân đối dòng tiền, kiểm soát tồn kho theo ba mục tiêu: không hết hàng, không ứ đọng, không quá tải.
• Mô hình tính toán nhu cầu nguyên vật liệu: Áp dụng công thức cân đối tồn kho và nhu cầu sản xuất: $$M = B + D_{ck} + D_{hh} - D_{dk}$$ Trong đó: $M$ là lượng mua vào; $B$ là lượng cấp phát cho sản xuất; $D_{ck}$ là tồn kho cuối kỳ dự kiến; $D_{hh}$ là định mức hao hụt; $D_{dk}$ là tồn kho đầu kỳ.
• Khung đánh giá nhà cung cấp: Kế thừa mô hình ba nhân tố chính (Chất lượng, Giá cả, Giao hàng) của Chu Vân (2014) và các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp từ nghiên cứu của Chia-Nan Wang và cộng sự (2020), Cox (trích qua Mwikali & Kavale, 2012).
• Khung đánh giá hiệu quả mua hàng: Dựa trên nguyên tắc 5R (Right Quality, Right Quantity, Right Price, Right Time, Right Place), trong đó khóa luận đi sâu vào hai tiêu chí: phù hợp về lượng (Right Quantity) và phù hợp về thời gian (Right Time).
• Mô hình dự báo định lượng: Phương pháp san bằng hàm mũ đơn giản (Single Exponential Smoothing) theo giáo trình của Nguyễn Quốc Oánh và cộng sự (2014): $$F_t = F_{t-1} + \alpha(D_{t-1} - F_{t-1})$$ với $0 < \alpha < 1$. Sai số dự báo được kiểm định bằng độ lệch tuyệt đối bình quân (Mean Absolute Deviation - MAD): $$MAD = \frac{\sum |A_t - F_t|}{n}$$

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

• Phương pháp định tính: Quan sát thực tế các nghiệp vụ tại văn phòng mua hàng và kho vật tư; phỏng vấn, thu thập ý kiến chuyên môn từ cán bộ hướng dẫn và các nhân viên mua hàng nhằm xác định lỗi sai, nguyên nhân giao trễ và các điểm nghẽn chứng từ.
• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ hệ thống ERP nội bộ, tổng hợp 28 đơn hàng nhận từ khách hàng, theo dõi tiến độ giao hàng của 153 đơn hàng từ 14 nhà cung cấp vải, thống kê số liệu tồn kho Overrun trong giai đoạn 5 năm và chạy thử nghiệm mô hình dự báo nhu cầu với các hệ số san bằng $\alpha$ khác nhau.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Việt Nam Samho

Chương này phác thảo lịch sử phát triển, cơ cấu vận hành và đặc thù sản xuất của doanh nghiệp:

• Lịch sử hình thành: Doanh nghiệp tiền thân là Công ty SamYang Việt Nam, thành lập ngày 12/11/1994 với 100% vốn đầu tư từ tập đoàn SAMYANG (Hàn Quốc), gia công giày Nike với hơn 6.000 công nhân tại Huyện Củ Chi, TP. Hồ Chí Minh. Năm 2006, doanh nghiệp được nhượng quyền cho tập đoàn Samho. Đến năm 2009, công ty chuyển đổi hoàn toàn sang sản xuất cho hai thương hiệu Adidas và New Balance, mở rộng quy mô lên hơn 12.000 công nhân. Tháng 11/2014, công ty khánh thành thêm nhà máy tại KCN Bình Hòa, TP. Long Xuyên, tỉnh An Giang.
• Cơ cấu tổ chức: Doanh nghiệp vận hành dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc, phân tách thành hai nhánh quản lý riêng biệt cho nhãn hàng Adidas và New Balance, cùng các phòng ban chức năng: Kế toán, Nhân sự, Mẫu, Kinh doanh, IT, Xuất nhập khẩu, Lab/QA, LEAN, Kho vật tư và Sản xuất.
• Bộ phận mua hàng - kho vật tư: Đứng đầu là Trưởng kho vật tư, phân cấp xuống Quản lý kho Adidas và New Balance, Trợ lý quản lý, Trưởng nhóm mua hàng, Nhân viên mua hàng và Công nhân kho. Các nhóm nguyên vật liệu chính phục vụ sản xuất gồm 11 danh mục: Vải, Chỉ, Da (chỉ dùng da nhân tạo, da tổng hợp, da ép; không sử dụng da động vật), Đế (đế ngoài, đế giữa, đế trong), Nhựa (PVC, PU), Hóa chất (keo, dung môi, chất tẩy rửa, sơn, mực), Thùng carton, Miếng lót giày, Dây giày, Lỗ xỏ giày và Vamp.

Chương 2: Cơ sở lý luận

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm, quy trình và công cụ phân tích phục vụ cho hoạt động mua hàng:

• Nội dung phân tích các khía cạnh cốt lõi của hoạt động mua hàng, từ việc lập kế hoạch nhu cầu, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp, theo dõi đơn hàng, tiếp nhận kiểm tra đến thanh toán.
• Phân tích chi tiết năm loại chi phí phát sinh khi quản lý tồn kho không hiệu quả: chi phí vốn bị chiếm dụng, chi phí vận chuyển bốc dỡ, chi phí kho bãi (thuê kho, khấu hao, nhân công, vệ sinh), chi phí khấu hao suy giảm phẩm chất vật tư và chi phí bảo hiểm rủi ro kho vận.
• Thiết lập khung lý thuyết đánh giá nhà cung cấp của Chu Vân (2014) dựa trên ba nhân tố cơ bản: Chất lượng (hệ thống quản lý, thiết bị, giám sát, độ tương thích, tỷ lệ đạt chuẩn), Giá cả (mức giá so sánh, thủ tục và chu kỳ thanh toán), Giao hàng (loại hình, chu kỳ và kết quả giao hàng). Bốn cấp độ xếp loại gồm: Xuất sắc (0,9 – 1,0), Tốt (0,8 – 0,89), Đạt (0,7 – 0,79) và Không đạt (< 0,7).

Chương 3: Thực trạng công tác mua nguyên vật liệu tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Chương này trình bày chi tiết thực trạng tác nghiệp, chỉ ra các quy trình chuẩn và các dữ liệu phản ánh hạn chế tại công ty:

• Quy trình mua hàng đơn tổng quát gồm 11 bước: (1) Nhận đơn hàng từ phòng kinh doanh; (2) Kiểm tra mẫu giày mới và tiếp nhận Swatch Book để gửi mẫu vật tư cho nhà cung cấp; (3) Phòng PFC chạy định mức và cập nhật bảng Bill of Materials (BOM) lên hệ thống ERP; (4) Nhận kế hoạch sản xuất để xác định lịch cắt; (5) Chuẩn bị và kiểm tra dữ liệu trên hệ thống ERP; (6) Kiểm tra nguyên vật liệu dư thừa từ các đơn trước để thực hiện khấu trừ; (7) Khởi tạo số đơn đặt hàng (PO) trên ERP; (8) Gửi phiếu mua hàng, thỏa thuận ngày dự kiến giao hàng (ETD) và kiểm tra ngày dự kiến hàng đến (ETA); (9) Thanh toán trả trước (nếu nhà cung cấp yêu cầu Proforma Invoice - PI); (10) Nhà cung cấp giao hàng đến kho; (11) Tiến hành kiểm định chất lượng và thực hiện thủ tục thanh toán trả sau.
• Quy trình mua hàng bổ sung: Phân chia làm hai dạng phát sinh gồm hàng Defect (hư hỏng chi tiết phần trên của giày) và hàng Backlog (hư hỏng toàn bộ chiếc giày bao gồm cả phần đế). Quy trình nhập hàng gồm 6 bước chặt chẽ: Nhận phiếu giao hàng -> Kiểm tra số lượng -> Dán tem mã vạch -> Phòng Lab/QA kiểm tra chất lượng (thời gian khoảng 0,5 ngày) -> Quét mã vạch nhập máy PDA -> Cập nhật dữ liệu nhập kho vào ERP.
• Các phát hiện định lượng thực tế:
  • Về áp lực tiến độ: Trong 3 tháng thực tập, tác giả ghi nhận 28 đơn hàng từ khách hàng, trong đó có 13 đơn hàng gấp (thời gian từ lúc nhận đơn đến xuất giày chỉ từ 1,5 - 2 tháng so với 2,5 - 3 tháng của đơn bình thường), chiếm tỷ lệ 46,43% (xấp xỉ 47%).
  • Về tình trạng giao hàng trễ: Thống kê 14 nhà cung cấp vải nội địa phục vụ thương hiệu New Balance cho thấy trong tổng số 153 đơn hàng có tới 33 đơn giao trễ, chiếm tỷ lệ 21,57% (xấp xỉ 22%).

Tên nhà cung cấp vải nội địa	Số lượng đơn hàng	Số đơn giao trễ
Bontex (Asia) Holding Company Limited	12	0
Cosmostar Singapore Pte Ltd	12	3
Gold Long John International Co., Ltd	24	8
Hwa Young Vn Co	6	2
High Valued International Limited	12	1
Li Cheng Ent	6	0
Long Limited	6	0
Paihong Viet Nam Co., Ltd	6	3
Sambu Fine Viet Nam Co.	9	2
Sincetech (Viet Nam) Technology Co., Ltd	6	0
Sungshin	6	1
TKG Eco Material Co., Ltd	12	7
Trung Tran Viet Nam Co.	12	0
Yuan Sheng Trade Processing Production Company Limited	15	6
Tổng cộng	153	33

• Về sự cố vận hành: Dịp nghỉ lễ 02/09/2022, 2 trong số 7 nhân viên phụ trách nhóm vải New Balance đã điều hàng về kho trễ 2 ngày so với lịch cắt, gây thiếu hụt 647 Yard vải, làm gián đoạn dây chuyền may và buộc xưởng phải chuyển đổi chuyền sản xuất khẩn cấp.
• Về năng lực nhân sự: 7 trong tổng số 34 nhân viên phòng mua hàng có thâm niên dưới 1 năm (chiếm 20,59%), dẫn đến nhiều sai sót trong tính toán.
• Về chi phí hàng tồn kho Overrun: Tổng giá trị vật tư Overrun lũy kế trong 5 năm đạt 114.572,55 USD. Trong đó, nguyên nhân do nhân viên đặt hàng sai chiếm tỷ trọng lớn nhất với khoảng 35%, vượt qua các nguyên nhân khách quan như đơn hàng hủy, ràng buộc MOQ (Minimum Order Quantity) hay đơn hàng Loss từ nhà cung cấp.

• Ưu điểm: Phân công nhà cung cấp theo năng lực và thâm niên; kiểm soát minh bạch thông tin trên phần mềm ERP; mô hình sáp nhập bộ phận mua hàng trực tiếp vào kho vật tư giúp kiểm soát thực tế vị trí kệ và hao hụt nhanh chóng.
• Hạn chế: Năng lực sản xuất của một số nhà cung cấp còn kém (điển hình TKG Eco Material trễ 7/12 đơn); công ty phụ thuộc hoàn toàn vào danh sách nhà cung cấp do khách hàng (Adidas, New Balance) chỉ định; nhân viên thiếu kinh nghiệm đàm phán; chưa có cơ chế đánh giá định kỳ nhà cung cấp; chưa có phương pháp dự báo khoa học và quản lý tồn kho Overrun còn lỏng lẻo.

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác mua hàng tại Công ty TNHH Việt Nam Samho

Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp định kỳ: Thiết lập hệ số trọng số cho 3 nhân tố cốt lõi và 12 tiêu chí thành phần, tính điểm theo thang điểm 5.

Nhân tố chính	Trọng số nhân tố	Tiêu chí đánh giá thành phần	Trọng số tiêu chí
Chất lượng	0,4	Hệ thống quản lý chất lượng	0,05
		Quản lý nhà cung cấp	0,05
		Thiết bị sản xuất	0,05
		Giám sát và đánh giá	0,05
		Khả năng tương thích với nguyên vật liệu khác	0,10
		Hình dáng bên ngoài (màu sắc, kích cỡ, bao bì...)	0,10
Giá cả	0,3	So sánh với sản phẩm cùng loại	0,30
		Thủ tục thanh toán	0,10
		Chu kỳ thanh toán	0,20
Giao hàng	0,3	Loại hình giao hàng	0,05
		Chu kỳ giao hàng	0,10
		Kết quả giao hàng	0,15
Tổng cộng	1,0		1,0

2. Hoàn thiện công tác lựa chọn nhà cung cấp: Chủ động lập hồ sơ thông tin năng lực nhà cung cấp sơ bộ, chủ động đề xuất danh sách dự phòng lên thương hiệu thay vì thụ động nhận chỉ định.
3. Ứng dụng phương pháp dự báo san bằng mũ đơn giản: Giúp nhân viên dự tính nhu cầu nguyên vật liệu theo chu kỳ, thử nghiệm hệ số $\alpha = 0,5$ và $\alpha = 1$, đối chiếu sai lệch MAD để lựa chọn phương án ít chênh lệch nhất so với nhu cầu thực tế.
4. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên mua hàng: Gắn liền với hai thước đo 5R là đúng số lượng (Right Quantity - giảm tỷ lệ đặt hàng thừa) và đúng thời gian (Right Time - tỷ lệ đơn hàng về kịp lịch cắt).
5. Quản lý và xử lý nguyên vật liệu Overrun: Thiết lập biểu mẫu theo dõi chi tiết theo từng PO/mã vật tư, phân chia khu vực kho lưu trữ riêng biệt giữa hàng tái sử dụng và hàng ngưng sử dụng để tránh nhầm lẫn khi kiểm kê, đồng thời lên kế hoạch thanh lý định kỳ.

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích định lượng của nghiên cứu:

• Phản ánh chính xác bức tranh vận hành mua hàng nội địa tại doanh nghiệp với các chỉ số cụ thể: tỷ lệ giao hàng trễ của nhóm nhà cung cấp vải đạt 21,57%; tỷ lệ đơn hàng gấp chiếm 46,43%; tỷ trọng nhân sự chưa có kinh nghiệm chiếm 20,59%.
• Xác định nguyên nhân trọng yếu gây tổn thất tồn kho Overrun: sai sót chủ quan của nhân viên mua hàng chiếm tới 35% trong tổng tổn thất 114.572,55 USD ghi nhận suốt 5 năm.

Giải pháp và kiến nghị đóng góp:

• Cung cấp bảng trọng số đánh giá nhà cung cấp định lượng gồm 3 nhân tố và 12 tiêu chí đo lường rõ ràng, khắc phục triệt để tình trạng xử lý sự cố mang tính chắp vá, cảm tính tại phòng mua hàng.
• Đề xuất quy trình dự báo định lượng ngắn hạn bằng phương pháp san bằng hàm mũ, cung cấp công cụ khoa học hỗ trợ nhân viên điều phối lịch điều hàng thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân.
• Xây dựng giải pháp phân loại mặt bằng kho và biểu mẫu kiểm soát độc lập cho dòng vật tư Overrun nhằm giảm chi phí ứ đọng vốn và nâng cao độ chính xác khi đối chiếu số liệu ERP.

Đóng góp của đề tài:

• Khóa luận đã hệ thống hóa và mô tả chi tiết quy trình tác nghiệp mua hàng nội địa trên hệ thống phần mềm ERP thực tế trong một doanh nghiệp gia công giày dép quy mô trên 12.000 lao động. Nghiên cứu kết hợp thành công giữa lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và thực tế vận hành đặc thù của doanh nghiệp FDI sản xuất theo đơn hàng chỉ định (OEM/ODM).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát không gian chỉ giới hạn tại bộ phận mua hàng của Kho vật tư Công ty TNHH Việt Nam Samho tại Củ Chi, chưa thực hiện khảo sát đối chiếu với nhà máy chi nhánh tại Long Xuyên (An Giang).
• Về mặt thời gian, dữ liệu thực nghiệm được thu thập trong thời lượng 3 tháng (tháng 06/2022 đến tháng 09/2022), do đó chưa phản ánh được biến động nhu cầu nguyên vật liệu theo chu kỳ trọn vẹn cả năm.
• Về danh mục vật tư, các bảng thống kê và giải pháp đánh giá thực nghiệm chủ yếu đi sâu vào nhóm nguyên vật liệu vải phục vụ thương hiệu New Balance, chưa mở rộng phân tích chi tiết cho các nhóm vật tư khác như da, đế, hóa chất, hoặc thương hiệu Adidas.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang hoạt động mua hàng ngoại địa (vốn chiếm 300 nhà cung cấp nước ngoài của Samho) với các ràng buộc phức tạp hơn về thủ tục hải quan, vận tải quốc tế và tỷ giá hối đoái.
• Nghiên cứu ứng dụng các mô hình dự báo nhu cầu nâng cao có xét đến yếu tố mùa vụ (Holt-Winters) hoặc các thuật toán tối ưu hóa vị trí lưu kho trên phần mềm ERP cho toàn bộ các nhóm phụ liệu ngành giày.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên các ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics, Quản trị kinh doanh khi tìm kiếm mô hình phân tích thực trạng mua hàng và quản trị kho vật tư tại các doanh nghiệp gia công xuất khẩu.
• Nhân sự làm công tác mua hàng (Purchasing), quản lý nhà cung cấp (Sourcing) và thủ kho tại các nhà máy may mặc, da giày quy mô lớn.

Các nội dung có giá trị tham khảo chuyên sâu:

• Quy trình tác nghiệp mua hàng đơn 11 bước và quy trình nhập hàng quét mã PDA 6 bước gắn liền với dữ liệu ERP (Chương 3).
• Công thức và phương pháp phân loại hàng bổ sung (Defect và Backlog), cách tính ngày ETA dự kiến theo công thức: $$\text{ETA dự kiến} = \text{Ngày xuất giày} - 44 \text{ ngày}$$
• Bảng trọng số định lượng 12 tiêu chí đánh giá nhà cung cấp theo mô hình 3 nhân tố của Chu Vân (Chương 4).

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ lệ đơn hàng giao trễ của các nhà cung cấp vải nội địa phục vụ thương hiệu New Balance tại Samho là bao nhiêu?
Trong giai đoạn khảo sát 3 tháng, 14 nhà cung cấp vải nội địa đã cung cấp 153 đơn hàng, trong đó có 33 đơn hàng bị giao trễ so với cam kết, chiếm tỷ lệ 21,57% (xấp xỉ 22%). Trong đó, nhà cung cấp TKG Eco Material Co., Ltd có tỷ lệ trễ hạn cao nhất khi giao trễ 7 trên tổng số 12 đơn hàng (chiếm 58,33%).

2. Công thức ước tính ngày dự kiến hàng về kho (ETA) khi bộ phận sản xuất chưa kịp lập lịch cắt là gì?
Nhân viên mua hàng tính toán ngày hàng về kho theo công thức: $$\text{ETA dự kiến} = \text{Ngày xuất giày} - 44 \text{ ngày}$$ Căn cứ vào ETA này, nhân viên sẽ ước tính ngày xuất phát của lô hàng (ETD) trừ đi thời gian vận chuyển (lead time) để gửi yêu cầu giao hàng đến nhà cung cấp.

3. Thiệt hại từ nguyên vật liệu tồn kho Overrun trong 5 năm tại Samho là bao nhiêu và đâu là nguyên nhân chiếm tỷ trọng cao nhất?
Tổng chi phí tổn thất do nguyên vật liệu tồn kho Overrun tích lũy trong 5 năm là 114.572,55 USD. Nguyên nhân lớn nhất xuất phát từ sai sót của nhân viên mua hàng trong khâu đặt hàng, chiếm khoảng 35% tổng số tiền Overrun (vượt trên các nguyên nhân do khách hàng hủy đơn, đơn hàng bù hao hụt Loss hoặc ràng buộc số lượng đặt hàng tối thiểu MOQ).

4. Khái niệm hàng Defect và hàng Backlog trong quy trình mua hàng bổ sung tại công ty được phân biệt như thế nào?

• Hàng Defect: Là nguyên vật liệu đặt bổ sung để thay thế cho phần chi tiết bị hư hỏng ở phía trên của chiếc giày (tính từ đế trở lên, không bao gồm đế giày).
• Hàng Backlog: Là nguyên vật liệu đặt bổ sung để sản xuất lại toàn bộ chiếc giày hoàn chỉnh (bao gồm cả phần đế giày và toàn bộ phần thân trên của giày).

5. Quy trình kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào tại kho Samho được tổ chức ra sao trước khi nhập kệ?
Khi hàng về đến khu vực chờ, phòng Lab/QA sẽ lấy 1 đơn vị đo mẫu (Yard, Mét, Tấm, Đôi...) để đối chiếu kỹ thuật với mẫu chuẩn trong Swatch Book. Thời gian kiểm nghiệm kéo dài khoảng nửa ngày (0,5 ngày). Nếu đạt tiêu chuẩn, bộ phận chất lượng dán nhãn phát hành lên tem mã vạch để công nhân quét máy PDA đưa lên kệ; nếu không đạt, hàng bị dán nhãn từ chối và chuyển sang khu biệt trữ để thực hiện thủ tục đổi trả hoặc tiêu hủy.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đồng Thị Bích Thủy đã phản ánh toàn diện thực trạng quy trình mua hàng nội địa tại Công ty TNHH Việt Nam Samho thông qua hệ thống dữ liệu tác nghiệp thực tế trên phần mềm ERP. Nghiên cứu đã làm rõ những điểm nghẽn nghiêm trọng về tỷ lệ giao hàng trễ (21,57%) và tổn thất tồn kho Overrun do sai sót chủ quan (35% trên tổng số 114.572,55 USD). Các giải pháp đề xuất về bảng trọng số đánh giá nhà cung cấp, phương pháp dự báo san bằng mũ đơn giản và quy trình phân loại vật tư Overrun mang tính ứng dụng cao, hỗ trợ trực tiếp cho doanh nghiệp gia công da giày trong việc tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng nội địa.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu và kết luận, phần nội dung chính được chia làm bốn chương như sau: Chương l: Giới thiệu tông quan về công ty TNHH Việt Nam Samho Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình mua hàng nội địa tại công ty TNHH Việt Nam Samho Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình mua hàng tại công ty TNHH Việt Nam Samho Trang 2 CHUONG 1: GIOI THIEU TONG QUAN VE CONG TY TNHH VIET NAM SAMHO 1. Téng quan vé céng ty TNHH Viét Nam Samho Tên công ty: Công ty TNHH Việt Nam Samho Tên quốc té: VIETNAM SAMHO CO., LTD Mã số thuế: 0300812669 Quản lý bởi: Cục Thuế Thành phố Hồ Chí Minh Ngày thành lập: 1994-11-12 Địa chỉ: số 1243, tỉnh lộ 8, ấp Thạnh An, Xã Trung An, Huyện Củ Chi, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Người đại điện: SUN YOUP KIM Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn, 100% vốn nước ngoài Website công ty: http://vnsamho.com T VIETNAM SAMHO CO,. 1: Logo cong ty Nguon: http://vnsamho.com Lich str hinh thanh Samho Viét Nam khoi đầu với tên gọi SamYang Việt Nam, được thành lập năm 1994 bởi tập đoàn SAMYANG (100% vốn đâu tư từ Hàn Quốc). Công ty tập trung sản xuất và xuất khẩu giày Nike, với hơn 6000 công nhân, tọa lạc tại số 1243, Tình Lộ 8, Ap Thạnh An, Xã Trung An, Huyện Củ Chi, Thành phố Hỗ Chí Minh.

Trang 3 Vào năm 2006, công ty SamYang Việt Nam được nhượng quyền cho tập đoàn Samho, đổi tên thành công ty Samho Việt Nam và vẫn tập trung sản xuất, xuất khâu giày Nike. Năm 2009 là bước chuyển mình đột phá của công ty khi chuyển sang sản xuất giày Adidas và New Balance. Với mục đích mở rộng quy mô, công ty đã xây thêm nhiều nhà máy và hoạt động với hơn 12,000 công nhân đến từ địa phương và trên khắp các tỉnh thành Việt Nam. Nhờ vào sự thành công đó, tập đoàn Samho đã lên kế hoạch và xây dựng thêm nhà máy sản xuất giày tại khu công nghiệp Bình Hòa, TP Long Xuyên, An Giang và đi vào hoạt động từ tháng 11/2014 với quy mô hơn 5.

Linh vực hoạt động của công ty Công ty TNHH Việt Nam Samho chuyên thiết kế, sản xuất và xuất khẩu giày theo đơn đặt hàng của hai thương hiệu Adidas và New Balance. 2: Giày Adidas của công ty TNHH Việt Nam Samho sản xuất Nguôn: Bộ phận sản xuất ee Giữ PT — an aula § oe Hình 1. 3: Giày Newbalance của nh ty TNHH nhi: Nam Samho sản xuất Trang 4 Nguôn: Bộ phận sản xuất 1. Cơ cấu tô chức và nhiệm vụ của các phòng ban Tổng giám đốc 1 Giám đốc Giám đốc New Balance Adidas [ ] Phòng kế toán Phòng nhắn sự Phòng mẫu Phòng kinh doanh Phòng IT Phòng XNK Phòng Lab/QA Phòng LEAN Kho vật tư Phòng sản xuất Hình 1.

4: Sơ đề cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Việt Nam Samho Nguôn: Phòng nhân sự công ty Phòng kế toán: Thanh toán công nợ cho nhà cung cấp; hoạch toán các chỉ phí, doanh thu, tài sản của công ty; lập kế hoạch tài chính và báo cáo kết quả kinh doanh. Phòng nhân sự: Lên kế hoạch và tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty; quan li thông tin, hồ sơ và hiệu suất làm việc của công nhân viên; tỉnh toán lương thưởng và chế độ phúc lợi hợp lí đẻ duy trì và củng cố nguồn nhân lực; tê chức các lớp học nhằm đảo tạo và phát triển các kĩ năng cần thiết cho công nhân viên. Phòng mẫu: Thiết kế và thực hiện các sản phảm giày mẫu đề gửi cho bộ phận sản xuất, làm việc với khách hàng vẻ các thông số kĩ thuật, thành phần,. của sản phẩm mẫu.

Tạo nguyên vật liệu mẫu đẻ gửi cho nhà cung cấp và để bộ phận kiểm tra chất lượng so sánh, đối chiếu với nguyên vật liệu nhận về từ nhà cung ứng. Tính toán định mức nguyên vật liệu của đơn hàng đẻ bệ phận mua hàng tiến hành đặt nguyên vật liệu và bộ phận sản xuất sắp xếp chuyền. Phòng kinh doanh: Nhận đơm hàng từ khách hàng, thông báo đến các bộ phận có liên quan khi khách hàng muốn hủy đơn hoặc thay đôi tình trạng đơn hàng; nhận thông Trang 5 báo về giá nguyên vật liệu từ khách hàng và thông tin đến bộ phận mua nguyên vật liệu; báo cáo giá thành sản phẩm và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Phong IT: Quản lí và vận hành phần mềm ERP trong công ty, đảm bảo cho máy chủ hoạt động ổn định, chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến bảo mật thông tin trong mạng nội bộ của công ty; cài đặt, bảo trì và sửa chữa các máy móc trong công ty.

Phòng xuất nhập khẫu: Theo dõi và kiểm soát hoạt động vận chuyển của các đơn hàng trong và ngoài nước; soạn thảo các hợp đồng ngoại thương để đàm phán với nhà cung cấp và khách hàng; tiến hành khai báo hải quan; chuẩn bị chứng từ thanh toán cho nhà cung cấp. Phong Lab/QA: Phan tích mẫu giày, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu trước khi gửi mẫu cho NCC và trước khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất, kiểm tra chất lượng giày thành phẩm trước khi giao cho khách hàng. Phòng LEAN: Nghiên cứu, phân tích, đánh giá để đưa ra các cải tiến nâng cao hiệu quả quá trình sản suất và chất lượng sản phẩm. Kho vật tư: Nhập kho, lưu trữ và phát nguyên vật liệu cho bộ phận sản xuất.

Phòng sản xuất: Lập kế hoạch và lịch trình sản xuất; lập báo cáo theo đöi tiền độ sản xuất; gửi yếu cầu đến kho vat tu để nhận nguyên vật liệu, đảm bảo chất lượng của các sản phẩm đầu ra. Mục tiêu kinh doanh và tầm nhìn chiến lược Công ty TNHH Việt Nam Samho đang phan đấu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất giày hàng đầu tại Việt Nam, nơi cung cấp các sản phâm chất lượng cao nhất cho thị trường giày dép. - Tầm nhìn: + Trở thành nhà cung ứng san phẩm chất lượng cao + Là đối tác kinh doanh hang dau ~_ Giá trị cốt lõi + Sáng tạo, trung thực, tin tưởng lần nhau + Tỉnh thần đồng đội + Giữ đúng cam kết + Không ngừng phát triển Trang 6 1. Giới thiệu về bộ phận mua hàng - kho vật tư công ty TNHH Việt Nam Samho 1.

Cơ cầu tô chức và nhiệm vụ của các vị trí Trưởng kho vật tư ETTTÐ_Ð _— l1 Quản lí kho Quan li kho Adidas New Balance ] I Trg ly quan lý | | Trợ lý quan lý | I | Trường nhóm Trưởng nhóm mua hang mua hang I I Nhan vién Nhân viên mua hàng mua hảng I ] Công nhân Công nhân Hình 1. 5: Sơ đồ cơ cầu tổ chức của kho vật tư Nguôn: Kho vật tư Trưởng kho vật tư: Quản lí, kiểm soát tất cả hoạt động ở kho vật tư bao gồm nhập, dự trữ, xuất, tồn, kiểm kê hảng tháng; quản lí toàn bộ công nhân viên ở kho vật tư; thông tin đến toàn bộ kho vật tư khi có những thông tin quan trọng từ cấp trên và báo cáo cho cấp trên về tình hình hoạt động của kho vật tư. Quan ly kho Adidas, New Balance: Quan lý công nhàn viên ở mỗi bộ phận của mình; quản lý, kiểm soát toàn bộ hoạt động ở bộ phận mình phụ trách bao gồm nhập, dự trữ, xuất, tồn, kiểm kê hàng tháng và báo cáo cho trưởng kho vật tư; nhận đơn hàng từ phòng kinh doanh và thông báo cho nhân viên mua hàng đặt hàng; hỗ trợ nhân viên mua hàng giải quyết các vấn đề với nhả cung cấp như hối thúc giao hàng, yêu cầu bồi thường hàng hóa,. Trợ lý quản lý: Hỗ trợ quản lý kho các công việc bao gồm tổng hợp báo cáo nhập hàng hàng tháng, báo cáo ngày hàng về kho vật tư; nhận thông báo từ khách hàng và các bộ phận có liên quan, sau đó thông báo đến toàn bộ nhân viên mua hàng các vấn đề về đơn hàng như hủy số PO, thay đổi lịch cắt giày, thay đồi lịch xuất giày, đặt thêm nguyên Trang 7 vật liệu cho đơn hàng,.

Ngoài ra, trợ lý quản lý cũng đảm nhận công việc đặt và quản lý nguyên vật liệu, hỗ trợ đào tạo nhân viên mới. Trưởng nhóm mua hàng: Đặt hàng và giài quyết các vấn đề liên quan đến nhà cung cấp, quản lý nguyên vật liệu của mình; quản lý một nhóm nhỏ những người đặt cùng loại nguyên vật liệu với mình (Vi dụ: trưởng nhóm vải, da, keo, chỉ,.); đảm nhận hướng dẫn và đào tạo thực tập sinh, nhân viên mới. Nhân viên mua hàng: Đặt hàng và giải quyết các vẫn đề liên quan đến nhà cung cấp, quản lí nguyên vật liệu của mình. Công nhân: Nhận và kiểm tra số lượng khi hàng về, đánh tem và dan tem, sắp xếp bàng lên kệ ngăn nắp, xuất hàng cho bộ phận sản xuất dưới sự kiểm soát của nhân viên mua hàng, theo dõi tình trạng nguyên vật liệu và báo cáo trực tiếp cho nhân viên mua hàng.

Các phòng ban có liên quan đến kho vật tr: - _ Phòng xuất nhập khẩu: Thông tin đến bộ phận mua hàng về tình trạng đơn hàng, xử lí chứng từ để lấy hàng từ các NCC nước ngoài - Phong ké toán: Thanh toán cho NCC - _ Phòng mẫu: Tạo nguyên vật liệu mẫu để bộ phận mua hàng gửi mẫu cho NCC, tính định mức để bộ phận mua hàng đặt nguyên vật liệu - Phòng sản xuất: Yêu cầu kho vật tư xuất nguyên vật liệu dé san xuit gidy - Phong kinh doanh: Xuống đơn hàng từ khách hàng để bộ phản mua hàng đặt nguyên vật liệu -_ Phòng nhân sự: Tuyển dụng và tô chức các khóa học đào tạo công nhân viên. Các loại nguyên vật liệu mà bộ phận mua hàng đặt hàng NVL tại công ty Samho được phân ra thành các nhỏm khác nhau đề công tác quản lí tại kho trở nên gọn gàng. thuận tiện hơn cho việc nhận và cấp phát NVL. Ngoài ra việc chia NVL thành nhiều nhóm sẽ giúp cho nhân viên đễ đàng phụ trách và theo dõi theo hướng chuyên biệt.

Các nhóm NVL chính mà phòng mua hàng đặt hàng bao gồm: Vai: bao gồm các loại vải polyeste, nylon, cotton,. thường là NVL cho phần trên của chiếc giày. Chỉ: chỉ se với các loại màu sắc khác nhau. Trang 8 Da: công ty hiện tại chỉ sử dụng da nhân tạo, da tổng hợp, da ép.

Không sử dụng da động vật. Đế: Bao gồm để ngoài, đế giữa và đế trong. Đề ngoài là phần tiếp xúc với đất của chiếc giày, có thể là một miếng hoặc nhiều miếng kết hợp lại với nhau. Đề giữa nằm giữa đế ngoài và đế trong, với chức năng thấm hút mỗ hôi đối với giày thé thao.