Đồ án tìm hiểu hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải - ĐH SPKT TP.HCM

Nghiên cứu chi tiết thực trạng hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải, đề xuất giải pháp tối ưu quy trình và nâng cao hiệu quả mua sắm.

• Tác giả: Bùi Thị Thanh Thúy
• Người hướng dẫn: Võ Thị Xuân Hạnh
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lí công nghiệp
• Đề tài: Tìm hiểu hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải
• Loại tài liệu: Đồ án tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH CẢNG QUỐC TẾ THỊ VẢI
• 1.1. Tổng quan về công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải
• 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
• 1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng các phòng ban
• 1.1.3.1. Chức năng các phòng ban
• 1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty
• 1.2.1. Dịch vụ cảng biển
• 1.2.2. Kinh doanh cho thuê kho và bãi
• 1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020 - 2021
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP KINH DOANH
• 2.1. Một số lý luận về hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.1.1. Vị trí của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.1.2. Mục tiêu của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.1.3. Tầm quan trọng của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.1.4. Các phương pháp và quy tắc mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.1.4.1. Căn cứ vào quy mô mua hàng
• 2.1.4.2. Căn cứ vào hình thức mua hàng
• 2.1.4.3. Căn cứ vào thời hạn tín dụng
• 2.1.4.4. Căn cứ vào nguồn hàng
• 2.1.4.5. Các quy tắc đảm bảo mua hàng có hiệu quả
• 2.2. Nội dung hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp
• 2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng
• 2.2.1.1. Các nhân tố bên trong
• 2.2.1.2. Các nhân tố bên ngoài
• 2.2.2. Quy trình hoạt động mua hàng
• 2.2.2.1. Xác định nhu cầu mua hàng
• 2.2.2.2. Tìm và lựa chọn nhà cung cấp
• 2.2.2.3. Thương lượng và đặt hàng
• 2.2.2.4. Nghiệm thu sản phẩm và thanh toán
• 2.2.2.5. Đánh giá kết quả mua hàng
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TY
• 3.1. Giới thiệu mặt hàng thường mua, đặc điểm của nhà cung cấp
• 3.2. Quy trình mua hàng tại công ty
• 3.3. Thực trạng hoạt động mua hàng
• 3.3.1. Tồn kho ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng
• 3.3.2. Nhu cầu mua hàng tại các phòng ban
• 3.3.3. Tìm và lựa chọn nhà cung cấp khi mua hàng
• 3.3.4. Quá trình thương lượng và đàm phán
• 3.3.5. Thời điểm mua hàng
• 3.3.6. Theo dõi và nghiệm thu việc giao nhận hàng hóa
• 3.3.7. Đánh giá hiệu quả công việc tại phòng mua hàng
• 3.4. Tình hình và kết quả mua hàng trong 3 tháng cuối năm 2021
• 3.5. Đánh giá chung về hoạt động mua hàng tại công ty
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH CẢNG QUỐC TẾ THỊ VẢI
• 4.1. Củng cố và hoàn thiện hệ thống nhà cung cấp
• 4.2. Đánh giá kết quả thực hiện công tác mua hàng tại công ty
• 4.3. Giải quyết vấn đề tồn kho ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng
• 4.4. Tăng cường đào tạo nhân lực
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải

Hoạt động thu mua giữ vị trí trung tâm trong chuỗi vận hành dịch vụ cảng biển. Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải triển khai công tác mua sắm nhằm đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế và trang thiết bị chuyên dụng. Thị trường logistics đòi hỏi tính chính xác cao về thời gian giao nhận. Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm kết nối các phòng ban kỹ thuật với các nhà cung ứng bên ngoài. Mỗi yêu cầu mua sắm đều xuất phát từ kế hoạch bảo trì máy móc, vận hành cầu cảng hoặc nhu cầu hành chính thường nhật. Mục tiêu cốt lõi của hoạt động này là đảm bảo nguồn cung ổn định với mức chi phí hợp lý nhất. Doanh nghiệp áp dụng các tiêu chuẩn quản trị hiện đại để kiểm soát chất lượng đầu vào. Tính liên tục của dòng hàng hóa giúp hoạt động bốc xếp diễn ra thông suốt, hạn chế tối đa thời gian tàu chờ tại cầu bến. Mua hàng hiệu quả tạo tiền đề nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

1.1. Vai trò của bộ phận mua sắm trong vận hành cảng biển

Bộ phận mua hàng tại doanh nghiệp đóng vai trò cầu nối chiến lược giữa hoạt động kỹ thuật và thị trường cung ứng. Đơn vị này tiếp nhận các phiếu yêu cầu mua hàng từ các phòng ban khai thác bến bãi, kỹ thuật cơ giới và văn phòng điều hành. Trách nhiệm chính bao gồm khảo sát giá cả thị trường, tìm kiếm nhà sản xuất uy tín và thẩm định hồ sơ năng lực. Đảm bảo nguồn hàng hóa đúng tiêu chuẩn kỹ thuật giúp ngăn ngừa rủi ro gián đoạn bốc dỡ hàng hải. Ngoài ra, việc duy trì mối quan hệ đối tác dài hạn hỗ trợ công ty hưởng các mức chiết khấu thương mại tối ưu, từ đó tiết giảm ngân sách vận hành.

1.2. Mô hình tổ chức quản lý mua hàng tập trung và phân tán

Mô hình mua sắm tại cảng kết hợp hài hòa giữa hình thức tập trung và phân tán nhằm tối ưu hóa hiệu quả quản trị. Đối với các trang thiết bị cơ giới, linh kiện cẩu bờ và vật tư chiến lược, doanh nghiệp áp dụng phương thức mua hàng tập trung. Phương pháp này gia tăng quyền lực thương lượng và giảm thiểu đơn giá nhập kho thông qua khối lượng lớn. Ngược lại, những hạng mục văn phòng phẩm tiêu hao nhỏ lẻ hoặc vật tư sửa chữa khẩn cấp được phân bổ linh hoạt cho các bộ phận phụ trách trực tiếp xử lý nhanh chóng. Sự kết hợp này rút ngắn chu kỳ đặt hàng, giải phóng nguồn lực nhân sự và nâng cao tính chủ động trong xử lý kỹ thuật phát sinh.

II. Thực trạng mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải năm 2024

Quá trình mua hàng tại doanh nghiệp đối mặt với nhiều biến động thị trường và thách thức nội tại trong năm 2024. Chuỗi cung ứng vật tư cơ khí phụ trợ gặp phải tình trạng trễ hẹn giao hàng do biến động giá nhiên liệu toàn cầu. Hồ sơ kỹ thuật của các nhà cung ứng đôi lúc chưa đồng nhất về chứng nhận chất lượng CO và CQ, gây trở ngại cho khâu kiểm định ban đầu. Thời gian xét duyệt đề xuất mua sắm qua nhiều cấp quản lý vẫn còn kéo dài trong một số dự án đặc thù. Điều này tạo áp lực lớn lên kho bãi và tiến độ sửa chữa cẩu giàn, xe nâng container. Bên cạnh đó, việc lưu trữ chứng từ giấy truyền thống làm chậm tiến độ đối soát số liệu kế toán. Sự phối hợp giữa bộ phận hiện trường và văn phòng thu mua thỉnh thoảng phát sinh độ trễ thông tin. Dữ liệu giá cả vật tư biến động nhanh khiến việc lập dự toán ngân sách quý thường xuyên phải điều chỉnh. Doanh nghiệp cần giải quyết triệt để các nút thắt này để bảo toàn biên lợi nhuận.

2.1. Thách thức trong đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp vật tư

Đánh giá năng lực nhà cung cấp là khâu phát sinh nhiều rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động thu mua cảng biển. Danh sách đối tác phân phối thiết bị công nghiệp nặng tại khu vực phía Nam còn hạn chế về chủng loại chuyên biệt. Một số đối tác cung ứng chưa đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn về chứng nhận xuất xứ CO và kiểm định chất lượng CQ. Tình trạng bàn giao linh kiện không đúng quy cách kỹ thuật dẫn đến tỷ lệ đổi trả hàng hóa tăng cao. Thủ tục hoàn trả hàng hóa theo quy định tiêu tốn nhiều thời gian thương lượng và xử lý biên bản. Rào cản này làm tăng chi phí quản lý đơn hàng và ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ đối tác kinh doanh.

2.2. Điểm nghẽn trong kiểm soát chi phí tồn kho và dòng tiền mua hàng

Kiểm soát chi phí lưu kho là bài toán kinh tế phức tạp đối với ban điều hành cảng. Việc mua dự trữ số lượng lớn nguyên vật liệu nhằm phòng ngừa rủi ro khan hiếm gây ứ đọng nguồn vốn lưu động. Doanh nghiệp phải gánh chịu chi phí bảo quản, phí bảo hiểm hàng hóa và nguy cơ hao mòn linh kiện cơ khí. Ngược lại, mua sắm phân tán nhỏ lẻ lại làm gia tăng đơn giá nhập hàng và đội chi phí vận chuyển đường bộ. Phương thức thanh toán theo từng hợp đồng đôi lúc chưa đồng bộ với chu kỳ thu tiền từ khách hàng cảng. Sự lệch pha này gây áp lực trực tiếp lên dòng tiền thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp.

III. Giải pháp tối ưu mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải

Doanh nghiệp cần áp dụng đồng bộ các giải pháp đổi mới quy trình mua sắm nhằm nâng cao hiệu suất chuỗi cung ứng. Trước hết, việc chuẩn hóa hệ thống bảng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp là nhiệm vụ cấp bách. Bộ tiêu chí cần phân định rõ ràng giữa chất lượng kỹ thuật, uy tín giao hàng và chính sách bảo hành dài hạn. Công ty nên áp dụng bộ chỉ số hiệu suất KPI cho từng nhân viên mua hàng nhằm đo lường tiến độ xử lý đơn hàng. Tự động hóa thủ tục phê duyệt trực tuyến giúp cắt giảm thời gian chết trong quy trình nội bộ. Doanh nghiệp cần xây dựng thỏa thuận khung đối với các nhóm vật tư tiêu hao định kỳ như dầu bôi trơn, bu lông và cáp giàn. Hợp đồng nguyên tắc dài hạn sẽ cố định mức giá tốt, giảm tác động của lạm phát nguyên vật liệu thị trường. Việc chia sẻ thông tin dự báo nhu cầu bảo trì giúp nhà phân phối chủ động kế hoạch giao nhận.

3.1. Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

Bộ phận mua hàng cần thiết lập thang điểm đánh giá nhà cung cấp dựa trên các trọng số định lượng chặt chẽ. Tiêu chí chất lượng sản phẩm phải đứng đầu với các yêu cầu bắt buộc về chứng nhận xuất xứ CO và chứng chỉ chất lượng CQ. Tiêu chí thời gian giao hàng cần quy định rõ tỷ lệ sai hẹn tối đa không vượt quá ba phần trăm mỗi quý. Mức độ cạnh tranh về giá và điều khoản thanh toán trả chậm là yếu tố phân loại tiếp theo. Định kỳ hàng năm, doanh nghiệp tiến hành phân nhóm đối tác thành nhà cung ứng chiến lược hoặc nhà cung ứng phụ trợ. Cơ chế này khuyến khích đối tác nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm bớt tranh chấp kỹ thuật.

3.2. Thiết lập chỉ số KPI và chuyển đổi số quy trình mua sắm

Ứng dụng công nghệ số vào quy trình mua hàng mang lại bước đột phá lớn cho công tác quản lý dòng vật tư. Việc triển khai hệ thống hoạch định tài nguyên số hóa toàn bộ vòng đời đơn mua hàng từ khâu tạo phiếu yêu cầu đến thanh toán. Mọi dữ liệu giao dịch được lưu trữ tập trung, hỗ trợ công tác kiểm toán nội bộ diễn ra nhanh chóng. Song song với chuyển đổi số, ban lãnh đạo ban hành bộ chỉ số KPI chi tiết cho nhân sự mua sắm. Các chỉ số này đánh giá tỷ lệ tiết kiệm chi phí, tỷ lệ đơn hàng giao đúng hạn và thời gian xử lý đơn mua hàng phát sinh. Hiệu quả mua hàng nhờ đó được định lượng minh bạch và cải thiện liên tục.

IV. Đánh giá hiệu quả mua hàng tại Công ty TNHH Quốc tế Thị Vải

Hoạt động mua hàng đóng vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh toàn diện của Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải. Việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng năm 2024 mang lại lợi ích thiết thực trong việc cắt giảm chi phí vận hành bến bãi. Quy trình mua sắm chuyên nghiệp giúp giảm thiểu tỷ lệ gián đoạn hoạt động cầu cảng do thiếu hụt linh kiện thay thế. Doanh nghiệp duy trì dòng tiền ổn định nhờ các chính sách thương thảo công nợ linh hoạt với nhà phân phối. Tính minh bạch trong lựa chọn đối tác củng cố văn hóa liêm chính và nâng cao hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên. Ứng dụng bài học quản trị chuỗi cung ứng vào thực tế giúp doanh nghiệp củng cố vị thế cảng nước sâu trọng điểm phía Nam. Thành công này khẳng định tầm quan trọng của việc hiện đại hóa công tác hậu cần nội bộ. Mô hình mua sắm chuẩn mực là cơ sở vững chắc để cảng mở rộng quy mô tiếp nhận tàu trọng tải lớn.

4.1. Lợi ích thiết thực từ việc chuẩn hóa quy trình mua sắm cảng biển

Quy trình mua sắm được chuẩn hóa mang lại giá trị gia tăng rõ rệt cho toàn bộ hệ thống logistics nội bộ cảng. Thời gian luân chuyển chứng từ từ khâu đề xuất đến khâu nghiệm thu giảm hơn ba mươi phần trăm. Việc thẩm định kỹ thuật nghiêm ngặt ngay từ ban đầu loại bỏ hoàn toàn các mặt hàng kém chất lượng xâm nhập vào kho bảo trì. Doanh nghiệp tiết kiệm đáng kể ngân sách bảo dưỡng máy móc định kỳ nhờ hợp đồng cung ứng dài hạn. Đội ngũ kỹ sư khai thác luôn sẵn sàng các vật tư dự phòng thiết yếu để xử lý sự cố cầu tàu. Năng suất bốc xếp hàng container nhờ đó được duy trì ở mức cao và liên tục.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tiễn cho các doanh nghiệp logistics cảng

Kinh nghiệm quản lý mua hàng từ doanh nghiệp tạo ra bài học thực tiễn quý giá cho các đơn vị khai thác cảng biển. Mô hình quản trị mua sắm kết hợp đánh giá KPI và chuẩn hóa chứng từ CO, CQ có thể nhân rộng dễ dàng. Việc áp dụng linh hoạt phương thức mua sắm tập trung với mua sắm phân tán giúp cân bằng giữa chi phí và tốc độ vận hành. Các đơn vị cảng biển lân cận có thể tham khảo phương pháp quản trị nhà cung ứng để xây dựng chuỗi cung ứng địa phương bền vững. Ứng dụng thực tế này hỗ trợ toàn ngành logistics nâng cao hiệu quả tài chính và hiện đại hóa năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên thương mại số.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý Công nghiệp của tác giả Bùi Thị Thanh Thúy (Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP. Hồ Chí Minh, thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Võ Thị Xuân Hạnh) tập trung phân tích thực trạng công tác mua sắm nội bộ tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải (TVP).

Bối cảnh thực tiễn được tác giả nêu rõ xuất phát từ sự biến động của thị trường kinh tế và yêu cầu tối ưu hóa chi phí vận hành tại doanh nghiệp cảng biển trong giai đoạn thích ứng với trạng thái bình thường mới sau đại dịch COVID-19. Tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải, phòng mua hàng được thành lập chưa lâu. Trước khi có bộ phận chuyên trách, các phòng ban trong công ty hoạt động theo cơ chế phân tán: khi phát sinh nhu cầu, từng đơn vị tự lập đơn hàng, tự liên hệ tìm kiếm nhà cung cấp, trực tiếp mua sắm và làm thủ tục thanh toán. Cơ chế này bộc lộ nhiều điểm hạn chế, khiến ban điều hành gặp khó khăn trong việc kiểm soát số lượng vật tư, chất lượng kỹ thuật cũng như tổng chi phí mua sắm. Việc chuyển đổi sang mô hình mua hàng tập trung bước đầu giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình, song thực tế vận hành vẫn phát sinh các bất cập liên quan đến vòng lặp phê duyệt, quản lý tồn kho và đánh giá nhà cung ứng. Đề tài được hình thành nhằm khảo sát toàn diện các mắt xích này.

Theo công bố trong văn bản, mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành bốn nhiệm vụ chính:

1. Tìm hiểu quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải.
2. Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động mua hàng và quản trị nguồn cung ứng trong doanh nghiệp.
3. Phân tích, đánh giá thực trạng quy trình mua hàng thực tế tại công ty nhằm nhận diện các điểm nghẽn và nguyên nhân cốt lõi.
4. Đề xuất một số nhóm giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động mua hàng nội bộ tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động mua hàng nội bộ và các yếu tố liên quan trực tiếp đến bộ phận mua hàng tại doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải, địa chỉ tại Khu phố Quảng Phú, phường Phú Mỹ, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
• Phạm vi thời gian: Quá trình thu thập dữ liệu và quan sát thực địa diễn ra trong đợt thực tập 10 tuần, từ ngày 25/10/2021 đến ngày 10/01/2022; số liệu thống kê chi phí mua hàng được khảo sát tập trung vào 3 tháng cuối năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận kết hợp các mô hình quản trị chuỗi cung ứng tiêu chuẩn và lý thuyết nghiệp vụ mua hàng thương mại:

• Mô hình chuỗi cung ứng SCOR (Supply Chain Operations Research): Tác giả tiếp cận quy trình quản trị logistics theo tài liệu của ThS. Nguyễn Kim Anh (2006), phân tích 4 khối hoạt động cốt lõi gồm Hoạch định (Plan), Nguồn cung ứng (Source), Sản xuất (Make) và Phân phối (Deliver). Hoạt động mua hàng được định vị tại khâu tìm kiếm và quản trị nguồn cung ứng đầu vào.
• Lý thuyết tổ chức mua hàng: Dựa trên giáo trình của Hoàng Minh Đường và Nguyễn Thừa Lộc (Đại học Kinh tế Quốc dân, 2003), tài liệu của Nguyễn Trọng Thể và Nguyễn Hữu Thọ, cùng giáo trình quản trị tác nghiệp thương mại của PGS.TS. Lê Quân và PGS.TS. Hoàng Văn Hải (Trường Đại học Thương mại, 2010). Các nội dung này định nghĩa chức năng, mục tiêu (hỗ trợ vận hành, kiểm soát chi phí, phục vụ chiến lược doanh nghiệp), các phương thức mua sắm (theo nhu cầu, theo lô lớn, mua tập trung, mua phân tán, phân loại theo tín dụng COD hoặc trả chậm, phân loại mua nội địa hoặc nhập khẩu) và 3 quy tắc cơ bản: mua của nhiều nhà cung cấp để phân tán rủi ro, giữ thế chủ động và đảm bảo cân bằng lợi ích đôi bên.
• Mô hình lựa chọn nhà cung cấp: Áp dụng tiến trình 4 giai đoạn theo nghiên cứu của Nguyễn Xuân Hòa (2022), bao gồm: Khảo sát thông tin $\rightarrow$ Lựa chọn sơ bộ $\rightarrow$ Đàm phán ký kết hợp đồng $\rightarrow$ Thử nghiệm và thiết lập quan hệ hợp tác dài hạn.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai thuần túy theo hướng tiếp cận mô tả thực chứng và nghiên cứu trường hợp (case study):

• Phương pháp nghiên cứu thực tế: Quan sát trực tiếp thao tác nghiệp vụ hàng ngày của nhân viên thu mua tại văn phòng công ty trong suốt thời gian thực tập.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua quan sát thực địa tiến trình xử lý đơn hàng, trao đổi chuyên môn trực tiếp với nhân viên phụ trách hướng dẫn (bà Trần Thụy Vân) và tiếp nhận thông tin chỉ đạo từ ban quản lý dự án/ban điều hành.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập hệ thống tài liệu nội bộ do công ty cung cấp, bao gồm báo cáo tài chính năm 2020 – 2021 từ Phòng Kế toán, các biểu mẫu chứng từ luân chuyển (Phiếu yêu cầu mua hàng - PR, Đơn mua hàng - PO, Bảng so sánh giá, Biên bản giao nhận hàng hóa), số liệu xuất nhập tồn của Phòng An toàn – Bảo trì và bảng kê chi phí mua sắm 3 tháng cuối năm 2021.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp số liệu kế toán và phân tích luồng công việc (workflow analysis) để đối chiếu quy trình lý thuyết với quy trình vận hành thực tế.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải

Chương này phác thảo lịch sử hình thành, năng lực hạ tầng và kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị khảo sát:

• Thông tin doanh nghiệp: Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải (tên giao dịch: Thi Vai International Port Co., Ltd. - TVP; thuộc tập đoàn Kyoei Group, Nhật Bản; đại diện pháp luật: ông Akio Miyamura; MST: 3500100618) được thành lập ngày 17/05/1997 và chính thức đi vào vận hành từ năm 2018. Doanh nghiệp tọa lạc tại thị xã Phú Mỹ, kết nối Quốc lộ 51 và nằm trong cụm cảng nước sâu Cái Mép – Thị Vải.
• Cơ sở hạ tầng và năng lực khai thác: Cảng tổng hợp có tổng diện tích mặt bằng tiếp nhận trên 43.000 m², bãi chứa hàng 67.630 m², kho chứa nguyên liệu 10.200 m² và kho hàng tổng hợp. Cầu cảng chính dài 300 m, rộng 27 m tiếp nhận tàu hàng tổng hợp trọng tải đến 80.000 DWT; hai bến sà lan dài 175 m và 140 m tiếp nhận sà lan 5.000 DWT. Thiết bị bốc dỡ gồm 2 cẩu bờ xoay sức nâng 40 tấn, 5 gàu ngoạm, 4 máy đào và 1 xe nâng, đạt công suất xếp dỡ 20.000 tấn/ngày và tổng công suất thiết kế 3 triệu tấn/năm. Mặt hàng bốc dỡ tiêu biểu là hàng cuộn thép và hàng tổng hợp.
• Cơ cấu tổ chức: Đứng đầu là Tổng giám đốc; hỗ trợ quản lý gồm Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật (phụ trách Phòng Vận hành khai thác và Phòng An toàn – Bảo trì) và Phó Tổng giám đốc Tài chính (phụ trách Phòng Kế toán và Phòng Tổng vụ). Các đơn vị chuyên trách khác gồm Phòng Kinh doanh, Phòng Pháp chế và Ban Quản lý dự án. Đáng chú ý, Bộ phận Mua hàng nội bộ (BPMH) không phải là phòng ban độc lập mà đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Ban Quản lý dự án.
• Kết quả kinh doanh 2020 – 2021: Tác giả trích dẫn Bảng 1.1 từ báo cáo tài chính của Phòng Kế toán. Năm 2021, doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ đạt 137 tỷ đồng, lợi nhuận gộp đạt trên 47 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế của công ty ghi nhận mức tăng trưởng 54,13% so với năm 2020 (tương ứng mức tăng tuyệt đối trên 11 tỷ đồng), cho thấy sự phục hồi tích cực trong quý IV/2021 khi hoạt động vận tải hàng hóa tăng trưởng trở lại sau các đợt giãn cách xã hội.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp

Chương này tổng thuật các khái niệm, quy tắc và mô hình học thuật làm căn cứ tham chiếu cho việc đánh giá thực trạng:

• Trình bày vị trí của chức năng mua hàng trong chuỗi giá trị: là hoạt động tạo yếu tố đầu vào kịp thời, đúng quy cách, kiểm soát chi phí giao dịch, vận chuyển và lưu kho.
• Hệ thống hóa các phương thức mua hàng: phân tích chi tiết ưu – nhược điểm của mua theo nhu cầu tức thời (vốn lưu động quay nhanh nhưng chịu áp lực thời gian, không có chiết khấu) so với mua theo lô lớn (hưởng giá sỉ nhưng đọng vốn, tăng chi phí lưu kho và rủi ro giảm giá); mua sắm tập trung so với mua sắm phân tán; các hình thức tín dụng thương mại như thanh toán ngay (COD), thanh toán trả chậm theo thời hạn công nợ và mua đặt cọc trước nhận hàng sau.
• Làm rõ các nhân tố ảnh hưởng: nhóm nhân tố bên trong (chiến lược kinh doanh, chính sách sản phẩm, kết quả tiêu thụ, nguồn vốn khả dụng, cơ sở vật chất và trình độ đàm phán của nhân viên mua hàng) và nhóm nhân tố bên ngoài (năng lực nhà cung cấp, áp lực từ đối thủ cạnh tranh, biến động chính sách kinh tế - chính trị và tỷ giá).
• Chuẩn hóa quy trình mua hàng 5 bước căn bản theo lý thuyết quản trị thương mại:
  1. Xác định nhu cầu mua sắm vật tư.
  2. Khảo sát, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp.
  3. Thương lượng điều khoản và phát hành đơn đặt hàng/ký kết hợp đồng.
  4. Theo dõi giao nhận, nghiệm thu kỹ thuật và thực hiện thanh toán.
  5. Đánh giá kết quả thực hiện đơn hàng dựa trên tiêu chuẩn lô hàng, thời gian và mức độ tiết kiệm chi phí.

Chương 3: Thực trạng hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải

Chương 3 là phần trọng tâm chứa đựng các dữ liệu thực địa, phản ánh chi tiết cách thức tổ chức thu mua vật tư nội bộ tại TVP:

• Đặc điểm mặt hàng và nguồn cung: Các mặt hàng mua sắm chia thành hai nhóm: (1) Nhóm vật phẩm tiêu hao định kỳ hàng tháng (thẻ cào điện thoại, sữa bồi dưỡng độc hại cho công nhân cảng, nước uống đóng chai, văn phòng phẩm, dầu nhớt); (2) Nhóm vật tư kỹ thuật phát sinh từ Phòng An toàn – Bảo trì (chiếm tỷ trọng yêu cầu lớn nhất), bao gồm vật tư dân dụng cơ bản (ốc, vít, bu lông, giẻ lau, vòi nước) và linh kiện cơ giới cảng chuyên dụng (phụ tùng thay thế cho hệ thống cẩu Liebherr, cẩu Kobelco). Đa số mặt hàng được thu mua từ các nhà cung cấp nội địa; đối với phụ tùng chuyên dụng nhập khẩu, công ty thực hiện đặt hàng thông qua các đại lý ủy quyền trong nước.
• Quy trình mua sắm thực tế: Tác giả phân tích chi tiết lưu đồ quy trình 14 bước đang áp dụng tại doanh nghiệp:

Bước	Tên bước trong quy trình	Nội dung thực hiện và chứng từ liên quan
B1	Lập yêu cầu mua hàng	Đơn vị có nhu cầu phối hợp thủ kho kiểm tra tồn kho, lập Phiếu yêu cầu mua hàng (YCMH) kèm bảng thông số kỹ thuật.
B2	Phê duyệt yêu cầu mua hàng	Trưởng bộ phận yêu cầu kiểm tra, ký duyệt; chuyển tiếp lên Phó Tổng giám đốc phụ trách khối ký phê duyệt.
B3	Tiếp nhận đơn hàng	Bộ phận Mua hàng (BPMH) tiếp nhận phiếu YCMH đã có đủ chữ ký hợp lệ.
B4	Tìm nhà cung cấp & lấy báo giá	BPMH liên hệ thị trường; quy định bắt buộc phải lấy tối thiểu 03 bản báo giá cạnh tranh (trừ trường hợp khẩn cấp lấy 1–2 bản).
B5	Lựa chọn nhà cung cấp	Đánh giá báo giá theo tiêu chí: quy cách kỹ thuật, giá cả, thời gian cấp hàng, điều khoản thanh toán, hỗ trợ vận chuyển và cam kết đạo đức (không hoa hồng).
B6	Lập bảng so sánh giá	Lập Bảng so sánh giá (Price Comparison Table) đối chiếu chi tiết từng hạng mục giữa các nhà cung cấp theo đơn giá chưa VAT.
B7 - B8	Lập PO & Trình ký hồ sơ	Soạn Đơn mua hàng (PO). Tập hợp bộ hồ sơ gồm: PO, Bảng so sánh giá, 3 bản báo giá, Phiếu YCMH. Trình ký tuần tự qua 6 cấp.
B9	Liên hệ đặt hàng	Sau khi PO được phê duyệt, liên hệ nhà cung cấp chốt phương thức mua (đơn hàng nhỏ mua trực tiếp theo PO).
B10 - B11	Soạn thảo & Duyệt hợp đồng	Áp dụng cho đơn hàng giá trị lớn: BPMH soạn hợp đồng song ngữ Anh – Việt, trình Ban điều hành phê duyệt và ký đóng dấu hai bên.
B12	Đặt hàng và theo dõi tiến độ	BPMH gửi PO chính thức cho nhà cung cấp, thường xuyên đôn đốc lịch giao hàng theo tiến độ vận hành cảng.
B13	Giao nhận và nghiệm thu	Nhà cung cấp giao hàng tại cảng; các bên kiểm tra số lượng, thông số kỹ thuật, ký Biên bản giao nhận hàng hóa (03 bản).
B14	Xử lý thanh toán / Đổi trả	Nghiệm thu đạt: chuyển hồ sơ kế toán làm thủ tục thanh toán. Không đạt: lập biên bản trả hàng, yêu cầu đổi trả hoặc hủy đơn.

• Minh họa chứng từ thực tế: Khóa luận trích xuất hình ảnh thực tế từ các hồ sơ giao dịch, ví dụ hồ sơ PO số 173/2022/AP/PUR-TVP ngày 16/03/2022 do nhân viên Trần Thụy Vân lập mua vật tư cho Phòng Bảo trì từ Công ty TNHH TM DV Đạt Tâm (tổng giá trị bao gồm 10% VAT là 8.714.400 VNĐ), bao gồm: bu lông liên kết thép đen M10x30 cấp bền 8.8, đầu tuýp 1/2" 6 cạnh 32mm, cuộn rào cảnh báo an toàn trắng-đỏ và vàng-đen, vòi hồ tay gạt hợp kim phi 21. Bảng so sánh giá đối chiếu giữa 6 đơn vị chào hàng (Đạt Tâm, Thành Phát, Vượng Huy, Như An, Capvina, Quỳnh Vũ).
• Hệ thống trình ký 6 cấp: Văn bản chỉ ra quy trình phê duyệt PO phải trải qua 6 chữ ký phê duyệt nghiêm ngặt: (1) Trưởng phòng ban yêu cầu $\rightarrow$ (2) Quản lý Bộ phận mua hàng $\rightarrow$ (3) Kế toán trưởng $\rightarrow$ (4) Phó Tổng giám đốc Tài chính $\rightarrow$ (5) Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật $\rightarrow$ (6) Tổng giám đốc.
• Thực trạng tồn kho và công nợ: Phân tích dữ liệu 3 tháng cuối năm 2021 cho thấy sự thiếu đồng bộ giữa dữ liệu tồn kho của Phòng An toàn – Bảo trì với kế hoạch mua hàng, dẫn đến tình trạng một số vật tư cơ khí tồn kho kéo dài nhưng vẫn được đề xuất mua thêm, trong khi một số phụ tùng thay thế định kỳ lại thiếu hụt cục bộ. Tác giả cũng tổng hợp cơ cấu thanh toán, chỉ ra phần lớn giao dịch áp dụng hình thức chuyển khoản công nợ có thời hạn, giảm thiểu việc tạm ứng tiền mặt.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải

Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp có tính ứng dụng trực tiếp cho doanh nghiệp:

1. Củng cố và hoàn thiện hệ thống nhà cung cấp: Xây dựng Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp định kỳ (Bảng 4.1 trong văn bản). Phân loại danh mục nhà cung cấp theo thang điểm kỹ thuật, mức độ ổn định giá, thời gian giao hàng và chính sách hỗ trợ dịch vụ/bảo hành; sàng lọc loại bỏ các nhà cung ứng thường xuyên giao hàng chậm hoặc sai quy cách.
2. Thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI cho mua hàng): Xây dựng Bảng 4.2 xác lập các chỉ số định lượng cụ thể cho nhân viên mua hàng: tỷ lệ đơn hàng hoàn thành đúng hạn, tỷ lệ tiết kiệm chi phí thông qua đàm phán so với giá chào ban đầu, tỷ lệ đơn hàng đạt nghiệm thu ngay trong lần đầu, và thời gian trung bình xử lý một phiếu YCMH từ khâu tiếp nhận đến phát hành PO.
3. Giải quyết vấn đề tồn kho ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng: Thiết lập quy chế phối hợp bắt buộc giữa Bộ phận Mua hàng, thủ kho và Phòng An toàn – Bảo trì. Ứng dụng số hóa quản lý dữ liệu kho để cập nhật mức tồn kho an toàn (safety stock) theo thời gian thực; quy định trưởng bộ phận kỹ thuật chỉ được phê duyệt YCMH sau khi thủ kho ký xác nhận lượng tồn kho thực tế dưới ngưỡng quy định.
4. Tăng cường đào tạo nhân lực thu mua: Tổ chức bồi dưỡng chuyên môn về đọc hiểu bản vẽ cơ khí, tra cứu thông số phụ tùng thiết bị nâng hạ (cẩu Liebherr, Kobelco) và nâng cao kỹ năng đàm phán thương mại, soạn thảo hợp đồng kinh tế song ngữ cho nhân sự làm công tác thu mua.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với số liệu và tài liệu thực chứng:

• Chuẩn hóa sơ đồ thực tế: Tác giả đã mô hình hóa và giải trình chi tiết 14 bước luân chuyển nghiệp vụ mua hàng nội bộ tại TVP, cung cấp góc nhìn thực tiễn về cơ chế kiểm soát chi tiêu nội bộ tại một cảng biển liên doanh quốc tế.
• Số liệu thống kê thực tế: Ghi nhận bức tranh hoạt động kinh doanh năm 2021 với mức tăng trưởng lợi nhuận 54,13% (>11 tỷ đồng), cùng số liệu chi tiết về chi phí mua sắm vật tư tại các phòng ban trong 3 tháng cuối năm 2021 và chứng từ giao dịch đơn hàng phụ tùng bảo trì cụ thể (PO trị giá 8,71 triệu đồng).
• Hệ thống giải pháp quản trị thực tiễn: Khóa luận đóng góp cho doanh nghiệp hai công cụ quản lý cụ thể gồm: Bảng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp (Bảng 4.1) và Bảng chỉ số KPI đánh giá hiệu quả mua hàng (Bảng 4.2), giúp chuyển đổi phương thức mua hàng từ xử lý sự vụ sang quản trị theo mục tiêu và dữ liệu.
• Đóng góp so với thực tiễn tại doanh nghiệp: Công trình giải quyết đúng khoảng trống quản lý của TVP khi chuyển đổi từ mô hình mua sắm phân tán tự phát sang mua hàng tập trung; chỉ rõ nguyên nhân gây chậm trễ đơn hàng xuất phát từ chuỗi phê duyệt 6 cấp và sự đứt gãy thông tin dữ liệu tồn kho giữa bộ phận kỹ thuật với kho bãi.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Hạn chế về thời gian và mẫu dữ liệu: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian thực tập 10 tuần (25/10/2021 – 10/01/2022). Do đó, chuỗi số liệu tài chính và chi phí mua sắm chuyên sâu chỉ khảo sát được trong phạm vi 3 tháng cuối năm 2021, chưa phản ánh đầy đủ chu kỳ biến động mua sắm vật tư cả năm của cảng biển.
• Hạn chế về phạm vi nghiệp vụ: Đề tài chỉ tập trung vào mảng mua sắm vật tư, công cụ dụng cụ và thiết bị phụ trợ nội bộ (MRO - Maintenance, Repair and Operations); chưa mở rộng nghiên cứu sang mảng mua sắm tài sản cố định quy mô lớn, dịch vụ thuê ngoài logistics cảng biển hoặc các gói thầu xây dựng hạ tầng kỹ thuật do Ban Quản lý dự án trực tiếp phụ trách.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả mua hàng trong chu kỳ dài hạn (12 tháng đến 3 năm); nghiên cứu tích hợp hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP) để tự động hóa luồng phê duyệt 6 cấp và liên kết dữ liệu tồn kho thời gian thực giữa Phòng Bảo trì và Bộ phận Mua hàng.

Giá trị tham khảo

Báo cáo tốt nghiệp có giá trị tham khảo rõ ràng đối với các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên ngành Quản lý Công nghiệp, Quản trị Chuỗi cung ứng và Logistics: Nguồn tư liệu thực tế phản ánh chính xác nghiệp vụ thu mua nội bộ (indirect/MRO procurement) tại một doanh nghiệp hạ tầng cảng biển; minh họa cách lập phiếu YCMH, bảng phân tích so sánh báo giá cạnh tranh và soạn thảo PO.
• Người làm đề tài nghiên cứu về quản trị mua hàng: Cung cấp khung phương pháp mô tả quy trình luồng công việc (workflow analysis), cách thức chuyển hóa lý thuyết chuỗi cung ứng SCOR vào môi trường doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc doanh nghiệp mới thành lập phòng mua hàng.
• Cán bộ quản trị và vận hành doanh nghiệp: Tham khảo trực tiếp hai công cụ quản lý do tác giả xây dựng: tiêu chí định lượng đánh giá nhà cung cấp định kỳ và khung chỉ số KPI chuyên biệt cho nhân sự mua hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Bộ phận mua hàng tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải trực thuộc phòng ban nào?
Theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của TVP, Bộ phận Mua hàng chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Quản lý dự án (thuộc khối điều hành của Ban Giám đốc), phụ trách cung ứng hàng hóa, vật tư phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn bộ công ty.

2. Quy trình phê duyệt Đơn mua hàng (PO) tại công ty phải thông qua bao nhiêu cấp ký duyệt?
Quy trình phê duyệt hồ sơ PO tại TVP trải qua 6 cấp tuần tự: (1) Trưởng phòng ban có nhu cầu mua sắm $\rightarrow$ (2) Quản lý Phòng Mua hàng $\rightarrow$ (3) Kế toán trưởng $\rightarrow$ (4) Phó Tổng giám đốc Tài chính $\rightarrow$ (5) Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật $\rightarrow$ (6) Tổng giám đốc ký phê duyệt cuối cùng.

3. Quy định nội bộ của công ty yêu cầu lấy tối thiểu bao nhiêu bản báo giá khi chọn nhà cung cấp?
Theo quy định, đối với mỗi danh mục sản phẩm cần mua, Bộ phận Mua hàng phải thu thập tối thiểu 03 bản báo giá độc lập để lập Bảng so sánh giá. Chỉ trong các trường hợp mua sắm khẩn cấp phục vụ sự cố kỹ thuật mới được phép lấy từ 1 đến 2 bản báo giá.

4. Phòng ban nào tại TVP phát sinh nhu cầu mua sắm nhiều nhất và đặc điểm mặt hàng là gì?
Phòng An toàn – Bảo trì là đơn vị gửi yêu cầu mua hàng nhiều nhất. Mặt hàng trải rộng từ vật tư cơ khí, thiết bị dân dụng (ốc, vít, bu lông, giẻ lau, đầu tuýp, vòi nước) đến linh kiện phụ tùng chuyên dụng thay thế định kỳ cho hệ thống cẩu bờ Liebherr và xe cẩu Kobelco.

5. Hạ tầng kỹ thuật tiếp nhận tàu của Cảng Quốc tế Thị Vải có thông số năng lực ra sao?
Cảng có cầu cảng chính dài 300 m, rộng 27 m, độ sâu tiếp nhận tàu chở hàng tổng hợp trọng tải đến 80.000 DWT; hai bến sà lan dài 175 m và 140 m tiếp nhận sà lan 5.000 DWT; trang bị 2 cẩu bờ xoay sức nâng 40 tấn với năng suất bốc dỡ đạt 20.000 tấn hàng hóa/ngày.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Bùi Thị Thanh Thúy đã phản ánh chân thực và chi tiết thực trạng hoạt động mua hàng nội bộ tại Công ty TNHH Cảng Quốc tế Thị Vải trong giai đoạn đơn vị chuyển đổi từ cơ chế mua sắm phân tán sang quản lý tập trung. Bằng việc phân tích trực tiếp hồ sơ chứng từ, sơ đồ 14 bước thực hiện và chuỗi phê duyệt 6 cấp, nghiên cứu đã nhận diện chính xác các hạn chế về thời gian xử lý thủ tục cũng như mối quan hệ giữa kiểm soát tồn kho kỹ thuật và quyết định thu mua. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp và khung chỉ số KPI mang tính thực tiễn cao, đáp ứng đúng yêu cầu cải tiến quy trình tác nghiệp của doanh nghiệp cảng biển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu của hoạt động kinh doanh, là khâu đầu tiên cho lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mình. Hoạt động mua hàng là tạo ra yếu tó đâu vào (đối với doanh nghiệp thương mại yếu tố đầu vào là nguồn hàng) theo tiêu chuẩn đê ra một cách đầy đủ, kịp thời, đúng quy cách, chất lượng, phù hợp với nhu cầu khách hàng và kế hoạch của doanh nphiệp. Trái ngược với hoạt động bán hàng, nếu bán hàng nghĩa lả tạo ra nhu cầu về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ một cách hệ thống và tìm cách làm táng ý thức về nhu cầu đó thì mua hàng là phủ nhận hoặc đình hoãn nhu cau dé cho ti khi tim ra được điều kiện mua hàng tốt. Mua hàng là các hoạt động mà các doanh nghi¢p sau khi xem xét, tìm hiểu về các nhà cung cấp theo nhu cầu để đàm phán, thoả thuận các điều kiện mua bán, thanh toán và các hoạt động giao nhận, vận chuyên.

để có thể cung ứng cho doanh nghiệp lượng hàng hoá đầy đủ, đúng quy cách va chat lượng đáp ứng kịp thời tiến độ sản xuất kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo tương ứng với một mức chí phí mua là thá p p Trang 15 nhất. Thực chất mua hàng biểu hiện mối quan hệ giữa người với người, doanh nghiệp với doanh nghiệp.3 Mục tiêu của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp? ¢ Muc tiéu 1: Hỗ trợ yêu cầu hoạt động Thực hiện các yêu cầu của các phòng ban trong quá trình hoạt động sản xuất. Đảm bảo hàng hoá phải đúng yêu cầu, đủ về số lượng, đúng thời điểm, đúng giá và tránh tình trạng thiếu hoặc thừa dẫn đến tồn đọng hàng hoá hay gián đoạn kinh doanh làm ảnh hưởng đến tiền độ phát triển doanh nghiệp. Đảm bảo mua hàng với chỉ phí tốt nhất nhằm tạo những điều kiện thuận lợi cho việc định giá sản phẩm để chỉ phí giao dịch, dat hang, chi phi vận chuyển là tối ưu.

« Mục tiêu 2: Quản lý quy trình mua hàng và nguồn cung ứng cơ bản hiệu suất và hiệu quả Đề quản lý được quy trình cung ứng, mua hàng thực hiện các bước sau: -_ Xác định cơ hội: đánh giá và lựa chọn các nguồn cung cấp khác nhau. Dự báo được khả năng mua hàng trong thời gian tới để đảm bảo kịp tiễn độ sản xuất và có thẻ mua được với giá tốt nhất với các loại mặt hàng dễ biến động trên thị trường. - Quan ly khâu tổ chức nội bộ: mua hàng có thể được xem là trung tâm của các phòng ban, muốn dự báo được đơn mua hảng cũng cần phải có thông tin từ phòng hoạch định, thông tin dữ liệu, tổn kho, muốn có ngân sách cụ thể về chi phi mua hàng hoặc thanh toán thi can được cung cấp từ phòng kế toán. Vì vậy khâu tổ chức chặt chẽ từ các phòng ban tạo nền một dòng thông tin chính xác, nhanh chóng và kịp thời để có thẻ tiên hanh dat hàng.

' Vai Tré Cia Mua Hing Doi Mới Doanh Nghiệp Truy cập 14/4/2022, từ https://vilas.vn/vai-tro-cua-mua-hang-dot-voi-doanh-nghiep.htm!) 2 NC State University, (2022). Role ef Procurement within an Organization; Procurement; A Tutorial, Truy cap 14/4/2022, tir https://sem.edu/sem-articles/article/role-of-procurement-within- an-organization-procurement-a-tutorial) Trang 16 ¢ Muc tiéu 3: Hỗ trợ mục tiêu và mục đích tổ chức Phát triển hoà nhập chiến lược mua hàng để hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức bao gồm: - Quan lý thị trường cung cấp và xu hướng, ví dụ: giá nguyên liệu tăng giảm theo thị trường, thay đổi nhà cung cấp, thị trường biến động như đợt đại dịch COVID - 19. - _ Xác định những NVL, dịch vụ cần thiết để hỗ trợ chiến lược của công ty, cu thể trong quá trình phát triển sản phẩm.