Hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Dịch vụ EB (Tập đoàn Central Retail)

Khóa luận hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty EB Service Central Retail Corporation

• Tác giả: Nguyễn Trần Văn Giang
• Người hướng dẫn: Trương Đình Nguyên Vũ
• Trường học: Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng
• Đề tài: Hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Dịch vụ EB (Tập đoàn Central Retail)
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạt động mua hàng tại EB Service Central Retail

EB Service là đơn vị phụ trách dịch vụ hậu cần và thu mua chiến lược của tập đoàn Central Retail Việt Nam. Doanh nghiệp quản lý nguồn cung cho các chuỗi siêu thị lớn gồm GO!, Big C và Tops Market. Hoạt động mua hàng đóng vai trò mạch máu trong cấu trúc vận hành bán lẻ. Khâu này quyết định trực tiếp đến giá vốn hàng bán và lợi nhuận ròng. Thị trường bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều thương hiệu quốc tế. Người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng thực phẩm và tốc độ phục vụ. Do đó, việc hoàn thiện khâu thu mua giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng. Nguồn hàng dồi dào với mức giá ổn định là yếu tố giữ chân khách hàng. Quy trình mua hàng tại EB Service bao gồm xác định nhu cầu, tìm kiếm nhà cung cấp, đàm phán hợp đồng và kiểm soát giao hàng. Mỗi bước đều đòi hỏi tính chuẩn xác và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban. Việc đánh giá toàn diện hoạt động này tạo tiền đề vững chắc cho các bước cải tiến công nghệ tiếp theo.

1.1. Vị thế chiến lược của EB Service trong Central Retail

EB Service vận hành với tư cách là trung tâm mua sắm và cung ứng tập trung. Doanh nghiệp đảm nhiệm việc cung ứng hàng hóa cho toàn bộ hệ thống đại siêu thị GO! và Big C. Mạng lưới phân phối trải dài khắp các tỉnh thành trên toàn quốc. Ngành hàng thực phẩm chiếm hơn 90% cơ cấu doanh thu của toàn tập đoàn. Điều này tạo áp lực lớn lên khâu thu mua hàng tươi sống và thực phẩm đóng gói. Doanh nghiệp cần duy trì nguồn cung đều đặn mỗi ngày. Sự gián đoạn nguồn hàng có thể gây thiệt hại lớn về doanh thu và uy tín. Đội ngũ thu mua phải thiết lập liên kết chặt chẽ với các nhà sản xuất nông sản và nhà phân phối uy tín.

1.2. Mục tiêu trọng tâm của hoạt động mua hàng bán lẻ

Hoạt động mua hàng hướng đến việc tối ưu hóa chi phí và kiểm soát chất lượng đầu vào. Doanh nghiệp cần đảm bảo lượng hàng hóa sẵn sàng trên quầy kệ siêu thị. Chi phí thu mua tác động trực tiếp đến biên lợi nhuận của nhà bán lẻ. Bên cạnh giá cả, tiến độ giao hàng cũng là tiêu chí sống còn. Mua hàng hiệu quả giúp giảm thiểu tỷ lệ hàng hỏng và hàng tồn kho quá hạn. Quy trình này đòi hỏi khả năng dự báo nhu cầu thị trường thật chính xác. Sự phối hợp ăn ý giữa bộ phận mua và bộ phận kho vận là chìa khóa thành công. Quản trị tốt khâu mua hàng sẽ tạo lợi thế cạnh tranh dài lâu.

II. Thực trạng hoạt động mua hàng tại EB Service Central Retail

Giai đoạn sau đại dịch đặt ra nhiều thách thức nghiêm trọng cho chuỗi cung ứng Central Retail. Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao làm đội chi phí nhập khẩu và mua nội địa. Thói quen mua sắm của người dân dịch chuyển mạnh sang các sàn thương mại điện tử. Doanh thu tại các siêu thị truyền thống chịu nhiều áp lực giảm sút. EB Service ghi nhận những bất cập nhất định trong việc lập kế hoạch thu mua vật tư. Một số mặt hàng thiếu hụt cục bộ vào các dịp cao điểm lễ tết. Ngược lại, nhiều mặt hàng chậm luân chuyển lại tồn đọng với khối lượng lớn. Sự thiếu liên kết thông tin giữa các kho vùng làm phát sinh chi phí vận chuyển nội bộ. Công tác quản lý hợp đồng và theo dõi tiến độ giao hàng còn thủ công. Nhiều quy trình vẫn phụ thuộc vào hồ sơ giấy tờ và trao đổi qua email rời rạc. Tình trạng này làm giảm tốc độ xử lý đơn hàng của nhân viên mua hàng. Ngoài ra, việc đánh giá năng lực nhà cung ứng định kỳ chưa diễn ra đồng bộ. Các rủi ro về chất lượng hàng hóa vì thế vẫn tiềm ẩn trong chuỗi vận hành.

2.1. Hạn chế trong công tác lập kế hoạch mua sắm

Công tác dự báo nhu cầu hàng hóa còn phụ thuộc vào dữ liệu lịch sử đơn thuần. Phương pháp này bộc lộ nhiều điểm yếu khi hành vi người mua biến đổi liên tục. Sự đột biến về sức mua thường dẫn tới hiện tượng hết hàng trên quầy. Doanh nghiệp mất đi cơ hội bán hàng vào tay các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, việc chia sẻ dự báo cho nhà cung ứng chưa diễn ra kịp thời. Các nhà sản xuất gặp khó khăn trong việc chuẩn bị nguyên liệu sản xuất. Tình trạng giao hàng trễ hẹn thường xuyên xảy ra trong mùa cao điểm. Chi phí lưu kho và bảo quản hàng đông lạnh do đó tăng đột biến.

2.2. Khó khăn trong quản lý và đánh giá đối tác cung ứng

EB Service hợp tác với hàng nghìn nhà cung cấp trên khắp cả nước. Quy mô lớn khiến việc kiểm soát chất lượng trở nên phức tạp. Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp hiện tại còn mang tính định tính. Việc chấm điểm hiệu suất chưa dựa trên hệ thống chỉ số KPI rõ ràng. Một số nhà cung cấp nhỏ lẻ chưa tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn an toàn thực phẩm. Hợp đồng mua bán đôi khi thiếu các điều khoản phạt vi phạm tiến độ. Khi xảy ra tranh chấp giao nhận, việc xử lý kéo dài và gây tốn kém thời gian. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đối tác chủ yếu dừng ở mức mua bán giao dịch đơn thuần, thiếu tính chiến lược liên kết lâu dài.

III. Giải pháp cho hoạt động mua hàng tại EB Service Central Retail

Hoàn thiện hoạt động mua hàng đòi hỏi cách tiếp cận toàn diện và mang tính hệ thống. EB Service cần triển khai các giải pháp đồng bộ từ quy trình đến công nghệ và con người. Doanh nghiệp cần ứng dụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP tiên tiến. Việc tích hợp hệ thống phần mềm quản lý mua sắm e-Procurement giúp tự động hóa toàn bộ quy trình đặt hàng. Mọi đề xuất mua sắm, phê duyệt báo giá và lập đơn hàng PO đều diễn ra trên môi trường số. Tính minh bạch trong lựa chọn thầu sẽ tăng lên rõ rệt. Đồng thời, doanh nghiệp phải xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp khách quan hơn. Mô hình chấm điểm nhà cung cấp cần gắn liền với các chỉ số chất lượng, tiến độ và tỷ lệ hư hao. EB Service nên thúc đẩy các thỏa thuận hợp tác chiến lược dài hạn với những nhà phân phối uy tín. Ngoài ra, việc đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên mua hàng là yêu cầu bắt buộc. Chuyên viên mua sắm cần thành thạo kỹ năng đàm phán thương mại và phân tích dữ liệu thị trường. Sự kết hợp giữa công cụ hiện đại và nhân sự chất lượng cao sẽ tối ưu hóa toàn bộ chuỗi thu mua.

3.1. Ứng dụng công nghệ ICT và số hóa quy trình đấu thầu

Số hóa là chìa khóa nâng cao năng suất mua hàng cho EB Service. Doanh nghiệp cần xây dựng cổng thông tin nhà cung cấp Vendor Portal trực tuyến. Cổng thông tin cho phép các bên cập nhật bảng giá và chứng từ thanh toán tức thì. Các nhà cung cấp có thể tham gia đấu thầu điện tử minh bạch. Thuật toán tự động sẽ hỗ trợ phân tích hồ sơ thầu cạnh tranh. Hệ thống giúp giảm bớt sai sót do nhập liệu thủ công bằng giấy tờ. Thời gian phê duyệt đơn hàng được rút ngắn đáng kể từ vài ngày xuống vài giờ. Việc áp dụng công nghệ ICT đem lại sự kết nối liền mạch giữa các phòng ban chức năng.

3.2. Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân sự

Năng lực nhân sự quyết định trực tiếp đến hiệu quả hoạt động mua hàng. EB Service cần tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ thường xuyên. Nội dung tập trung vào kỹ năng thương lượng hợp đồng và quản lý quan hệ nhà cung cấp. Nhân viên cần nắm vững các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp trong thu mua thương mại. Sự hiểu biết sâu về nguồn cung ứng nội địa giúp nhân sự tìm kiếm được nguồn hàng giá tốt. Bên cạnh đó, việc áp dụng chế độ đãi ngộ dựa trên hiệu suất công việc sẽ khích lệ tinh thần làm việc. Đội ngũ mua hàng giỏi chuyên môn giúp giảm thiểu tối đa rủi ro chi phí cho doanh nghiệp.

IV. Ứng dụng vào hoạt động mua hàng tại EB Service Central Retail

Hoàn thiện hoạt động mua sắm mang lại giá trị to lớn cho EB Service và Central Retail. Việc cải tiến quy trình giúp cắt giảm đáng kể chi phí vận hành chuỗi cung ứng. Nguồn cung ứng ổn định là bệ phóng thúc đẩy doanh thu bán lẻ tăng trưởng bền vững. Giá nhập hàng tối ưu cho phép siêu thị áp dụng mức giá bán lẻ cạnh tranh hơn. Khách hàng được hưởng lợi trực tiếp từ chất lượng thực phẩm tươi ngon và giá thành hợp lý. Mối quan hệ đối tác bền vững với các nhà phân phối tạo nên hệ sinh thái kinh doanh thịnh vượng. Công tác chuyển đổi số khâu mua sắm khẳng định vị thế dẫn đầu ngành bán lẻ của tập đoàn. Doanh nghiệp dễ dàng thích ứng trước những biến động khó lường của thị trường toàn cầu. Ngoài ra, mô hình này còn đem lại bài học quý giá cho nhiều doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam. Việc kiểm soát rủi ro và quản trị nguồn hàng bài bản là cốt lõi của thành công thương mại. Doanh nghiệp cần liên tục rà soát và đổi mới quy trình mua sắm theo từng chu kỳ kinh doanh.

4.1. Tác động của tối ưu mua sắm đến hiệu quả tài chính

Tối ưu chi phí mua sắm tạo tác động đòn bẩy tích cực lên biên lợi nhuận ròng. Trong ngành bán lẻ với biên lợi nhuận mỏng, tiết kiệm 1% giá vốn mua vào có thể làm tăng lợi nhuận thêm nhiều phần trăm. Quá trình kiểm soát tồn kho chặt chẽ giúp giải phóng dòng tiền lưu động bị ứ đọng. Doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào để tái đầu tư mở rộng chuỗi cửa hàng mới. Bên cạnh đó, việc thanh toán đúng hạn cho nhà cung cấp giúp doanh nghiệp nhận được các mức chiết khấu thương mại hấp dẫn. Hiệu quả tài chính lành mạnh nâng cao uy tín tín dụng của doanh nghiệp trên thị trường vốn.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình cho ngành bán lẻ Việt Nam

Mô hình mua sắm chuẩn hóa của EB Service cung cấp chuẩn mực tham chiếu giá trị cho thị trường. Các nhà bán lẻ nội địa có thể học hỏi phương pháp số hóa quy trình đấu thầu. Việc quản trị nhà cung ứng dựa trên dữ liệu là xu thế tất yếu của thương mại hiện đại. Sự minh bạch trong chuỗi mua sắm thúc đẩy toàn bộ ngành phân phối phát triển theo hướng bền vững. Doanh nghiệp cần chủ động hợp tác với các nhà cung cấp địa phương để xây dựng chuỗi cung ứng ngắn. Hướng đi này vừa tiết kiệm cước vận tải vừa đảm bảo độ tươi mới cho nông sản. Sự thành công của mô hình sẽ góp phần thúc đẩy hiện đại hóa ngành logistics bán lẻ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Improve the Procurement Activities in EB Service Co., Ltd (Central Retail Corporation)" (Hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH Dịch vụ EB - Tập đoàn Central Retail) do sinh viên Nguyễn Trần Văn Giang (MSSV: 21132040, khóa 2021–2025), ngành Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng, Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Trương Đình Nguyên Vũ, hoàn thành vào tháng 3 năm 2025.

Bối cảnh thực tiễn của đề tài gắn liền với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng của Việt Nam và sự phát triển mạnh mẽ của thị trường bán lẻ hiện đại. Theo báo cáo của Bộ Công Thương được tác giả trích dẫn, quy mô thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2022 đạt 142 tỷ USD và được dự báo sẽ chạm mốc 350 tỷ USD trong tương lai, đóng góp tới 59% ngân sách quốc gia (Nguyễn Vân, 2022). Nhu cầu tiêu dùng tăng cao đã thúc đẩy sự mở rộng của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia, điển hình là Tập đoàn Central Group (Thái Lan) thông qua nhánh hoạt động Central Retail Việt Nam. Tại đơn vị thành viên là Công ty TNHH Dịch vụ EB (EB Service Co., Ltd), bộ phận mua hàng (Procurement Department) giữ vai trò sống còn trong việc kiểm soát dòng chảy hàng hóa từ nhà cung cấp đến điểm bán, cân đối chi phí và tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Xuất phát từ kỳ thực tập trực tiếp tại bộ phận mua sắm, tác giả thực hiện đề tài nhằm phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả thu mua nhóm ngành hàng kho (warehouse category) phục vụ thị trường nội địa.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của khóa luận gồm:

1. Tìm hiểu mô hình tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh và thông tin tổng quan của Central Retail Việt Nam.
2. Hệ thống hóa quy trình mua sắm cùng các nhiệm vụ nghiệp vụ mà nhân viên mua hàng (procurement officer) đảm nhiệm trong chuỗi cung ứng.

Để thực hiện các mục tiêu trên, tác giả xác định 7 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Quan sát, tìm hiểu các nghiệp vụ cụ thể trong quy trình thu mua của nhân viên mua hàng.
2. Hệ thống hóa quy trình mua sắm trong vận hành kinh doanh tại Central Retail Việt Nam.
3. Trình bày và đánh giá thực trạng kết quả kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ EB.
4. Mô tả và đúc kết trải nghiệm tại vị trí thực tập sinh mua hàng của tác giả tại công ty.
5. Phân tích quy trình và thực trạng thu mua ngành hàng kho/gia dụng phục vụ thị trường nội địa tại đơn vị.
6. Đánh giá quy trình mua hàng, nhận diện rõ các điểm mạnh và các điểm hạn chế cần hoàn thiện.
7. Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động mua hàng ngành hàng kho cho thị trường nội địa tại Central Retail Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và quy trình mua sắm ngành hàng kho/gia dụng (warehouse category/household goods) cung ứng cho thị trường nội địa tại Công ty TNHH Dịch vụ EB.
• Phạm vi không gian: Bộ phận Mua hàng thuộc Công ty TNHH Dịch vụ EB (Central Retail Việt Nam), địa chỉ 163 Phan Đăng Lưu, Phường 3, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Số liệu và thực tế khảo sát tác nghiệp thu thập từ ngày 19/06/2024 đến ngày 15/03/2025; số liệu tài chính và báo cáo mua hàng mở rộng trong giai đoạn 2021–2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng và mua hàng thương mại đã được công bố trong nước và quốc tế. Tác giả tổng hợp các định nghĩa học thuật về mua hàng (Purchasing) và quản trị thu mua (Procurement) từ Nguyễn Thị Hường (2013), Bùi Đức Tuân (2006), Lenard và Mohsini (1998), Russell và Thukral (2003), Ellram (2019), Van Weele (1996, 2010), Compton và Jessop (1995), Dobler (1990). Trong đó, tác giả phân biệt rõ: mua hàng (purchasing) là hoạt động mang tính giao dịch tác nghiệp ngắn hạn (gồm yêu cầu báo giá RFQ, đặt hàng, chọn nhà cung cấp, thanh toán), còn thu mua (procurement) là quy trình chiến lược rộng lớn hơn, bao trùm từ lập kế hoạch, vận chuyển, lưu trữ, kiểm soát chất lượng đến quản lý vòng đời mối quan hệ nhà cung cấp.

Về phân loại mua hàng, văn bản làm rõ các mô hình:

• Mua hàng theo nhu cầu (Demand-Based Purchasing): Mua khi phát sinh nhu cầu thực tế, giảm thiểu hàng tồn kho theo Nguyễn Thành Hiếu (2015).
• Mua hàng số lượng lớn (Bulk Purchasing): Ứng dụng mô hình đặt hàng kinh tế (EOQ - Economic Order Quantity) của Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2012) với công thức xác định quy mô đặt hàng tối ưu $Q^* = \sqrt{\frac{2DS}{H}}$ (với $D$ là nhu cầu hàng năm, $S$ là chi phí mỗi lần đặt hàng, $H$ là chi phí lưu kho đơn vị).
• Phương thức tổ chức mua sắm: Mua hàng tập trung (Centralized Purchasing) theo Ngọc Quang (2008), mua hàng phân tán (Decentralized Purchasing) và mua hàng hợp tác phân phối (Cooperative Purchasing).
• Điều kiện thanh toán: Thanh toán ngay, thanh toán trả chậm và thanh toán ứng trước theo Bùi Đức Tuân (2006).

Khung quy trình nghiệp vụ mua sắm được xây dựng theo chu trình Procure-to-Pay (P2P) 5 giai đoạn căn bản của Monczka, Giunipero và Patterson (2016) cùng Van Weele (2010):

1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch mua sắm (Identify needs & planning) theo Basheka (2009), Brown và Hyer (2010).
2. Tìm nguồn và lựa chọn nhà cung cấp (Strategic sourcing & supplier selection) dựa trên mô hình của A.T. Kearney, Cengiz và quy trình 4 bước của Van Weele (2010).
3. Đàm phán và thiết lập hợp đồng (Negotiate & contracting) theo Patowarya (2019), bao gồm xử lý Đơn đặt hàng (Purchase Order - PO), Hợp đồng thương mại (Sales Contract) và Mua sắm điện tử (E-Procurement).
4. Đặt hàng và đôn đốc giao hàng (Order placement & expediting): Áp dụng 3 kỹ thuật đôn đốc theo Van Weele (2010) gồm thúc đẩy ngoại lệ (exception expediting), thúc đẩy phòng ngừa (preventative expediting) và thúc đẩy hiện trường (field expediting); đi kèm kiểm tra số lượng, kiểm tra chất lượng và nghiệm thu nhập kho.
5. Đánh giá và kiểm soát sau mua (Post-purchase evaluation): Đánh giá chất lượng, thời gian giao hàng và chi phí theo Ulrich Weigel và Marco Ruecker (2017), William Mizak (2004). Tác giả tổng quan các phương pháp ra quyết định đa tiêu chí (MCDM) phổ biến: Phân tích thứ bậc (AHP), Phân tích mạng lưới (ANP), Đánh giá màng bao dữ liệu (DEA), Lý thuyết tập mờ (Fuzzy Set Theory), Thuật toán di truyền (GA), Quy hoạch toán học (Mathematical Programming) và Đánh giá đa thuộc tính đơn giản (SMART).

Về nhân tố ảnh hưởng, đề tài viện dẫn các nghiên cứu thực nghiệm chứng minh tác động của kế hoạch hóa mua sắm (Munyawera et al., 2018; Cherotich et al., 2018), quản trị hợp đồng và hệ thống đấu thầu (Kabega et al., 2016; Odero & Ayub, 2017), năng lực nhân sự (Nzau & Njeru, 2014; Kiage, 2013; Wanyonyi & Muturi, 2015) và mức độ ứng dụng công nghệ thông tin (Cheptora et al., 2018).

Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng là phương pháp định tính kết hợp quan sát thực tế và phân tích thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu gồm:

• Dữ liệu thứ cấp: Tài liệu, giáo trình chuyên ngành, báo cáo ngành của Bộ Công Thương, thông tin công bố của Central Retail Corporation.
• Dữ liệu sơ cấp nội bộ: Dữ liệu vận hành thực tế tại Công ty TNHH Dịch vụ EB trong giai đoạn thực tập (tháng 6/2024 – tháng 3/2025), báo cáo danh mục nhà cung cấp ngành kho (2021 – Quý 2/2024), báo cáo mua sắm ngành hàng kho (2021–2023), cấu trúc giao diện phần mềm Purchase Center và hệ thống SAP của tập đoàn.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chapter 1: The Introduction of Central Retail Viet Nam Coporation

Chương này tập trung phác thảo tổng quan về doanh nghiệp nghiên cứu. Công ty TNHH Dịch vụ EB (EB Service Co., Ltd - EBS), thuộc Central Retail Corporation (Viet Nam) Joint Stock Company, có mã số thuế 0105696842, đại diện pháp luật là ông Olivier Bernard R. Langlet, hoạt động từ ngày 31/08/2012, đặt trụ sở tại 163 Phan Đăng Lưu, Phường 3, Quận Phú Nhuận, TP.HCM. Central Group khởi đầu tại Thái Lan từ năm 1947, chính thức thâm nhập thị trường Việt Nam vào năm 2012 với mảng thời trang Robins. Năm 2015, tập đoàn mua lại chuỗi siêu thị Lan Chi Mart tại miền Bắc và nâng tỷ lệ sở hữu tại hệ thống điện máy Nguyễn Kim từ 40% lên 81%. Tháng 6/2016, tập đoàn mua lại hệ thống đại siêu thị Big C Việt Nam từ Tập đoàn Casino (Pháp) với giá trị 920 triệu Euro. Từ năm 2018 đến 2022, tập đoàn ra mắt mô hình trung tâm thương mại GO!, tái định vị các siêu thị Big C thành GO! và Tops Market, đồng thời triển khai chuỗi siêu thị Mini Go! tại các khu vực ven đô thị (Tam Kỳ, Tây Ninh...). Tính đến thời điểm nghiên cứu, Central Retail Việt Nam vận hành hơn 340 cửa hàng trên 42 tỉnh thành với diện tích sàn vượt 1.000.000 m² và hơn 15.000 nhân viên.

Về văn hóa và cơ cấu tổ chức, tập đoàn hoạt động theo giá trị cốt lõi I-CARE (Innovation - Đổi mới; Customer - Khách hàng; Alliance - Hợp tác liên minh; Relationship - Xây dựng mối quan hệ; Ethic - Đạo đức kinh doanh). Cơ cấu tổ chức gồm Ban điều hành do Tổng Giám đốc Olivier Langlet đứng đầu cùng 24 Giám đốc chuyên trách các khối: Thương mại, Vận hành, Tiếp thị, Mua sắm (kết hợp giữa Merchandiser và Sourcing), Pháp chế, Quan hệ Chính phủ, Tài chính - Kế toán, Nhân sự và Chuỗi cung ứng.

Mạng lưới hoạt động của tập đoàn tập trung vào 3 phân khúc chính:

1. Bất động sản thương mại: Trung tâm thương mại GO! Mall (ra mắt năm 2018, tích hợp ẩm thực, mua sắm, giải trí, giáo dục và phát triển bền vững với hơn 200 gian hàng trong nước và quốc tế).
2. Bán lẻ thực phẩm (Food Retail): Quy mô thị trường tiềm năng 50 tỷ USD, bao phủ hơn 67% dân số qua các mô hình: Đại siêu thị Big C và GO! (hơn 1 triệu lượt truy cập website/tháng, 6,3 triệu tài khoản Big Xu); Siêu thị đô thị Tops Market tại Hà Nội và TP.HCM; Siêu thị ngoại ô gồm LanChiMart (hơn 24 cửa hàng, 2.000 nhân sự, 70.000 m²) và Mini Go!.
3. Bán lẻ phi thực phẩm (Non-Food): Hơn 230 cửa hàng tích hợp, gồm chuỗi thời trang Robins, đồ thể thao Super Sports (thành lập năm 2013, hơn 17 cửa hàng, 700 nhân sự), khu vui chơi trẻ em KUBO (thành lập năm 2018), chuỗi cửa hàng tiện ích gia đình LookKool, và hệ thống điện máy Nguyễn Kim (thành lập năm 1992, hơn 50 cửa hàng).

Về kết quả kinh doanh, doanh thu của Central Retail Việt Nam đạt 31.379,5 tỷ VND năm 2021 và 27.214,6 tỷ VND năm 2022. Năm 2023, doanh thu đạt trên 37 nghìn tỷ VND (riêng Quý 1/2023 đạt hơn 14 tỷ Baht ~ trên 9.000 tỷ VND, mảng thực phẩm đóng góp trên 90%). Sang Quý 1/2024, doanh thu ghi nhận 11.072,6 tỷ VND. Trong chiến lược 2024–2026, Central Retail công bố kế hoạch đầu tư hơn 30 tỷ Baht (khoảng 20.000 tỷ VND, tương đương 827 triệu USD) nhằm đạt mục tiêu doanh thu 100 tỷ Baht (xấp xỉ 65.000 tỷ VND), nâng tỷ trọng doanh thu đa kênh (omnichannel) từ mức trên 8% hiện tại lên 15%, và mở rộng độ phủ mạng lưới đến hơn 55/63 tỉnh thành.

Chapter 2: Theoretical Basis About Procurement Activities

Chương 2 thiết lập khung lý thuyết chuyên sâu về hoạt động mua sắm trong doanh nghiệp thương mại và bán lẻ. Tác giả phân tích bản chất hai chức năng chính của mua sắm: mua để bán lại (purchasing for resale) phục vụ mục tiêu thương mại kiếm lời từ chênh lệch giá, và mua để tiêu dùng/chuyển đổi nội bộ (purchasing for consumption/transformation) đòi hỏi quyết định kỹ thuật dài hạn.

Nội dung chương chuẩn hóa chi tiết 5 giai đoạn của chu trình mua sắm Procure-to-Pay:

1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch: Tiếp nhận yêu cầu mua sắm (Purchase Requisition - PR), xác lập tiêu chuẩn kỹ thuật (specifications), thông số logistics, ngân sách và yêu cầu môi trường/pháp lý.
2. Tìm nguồn và chọn nhà cung cấp: Ứng dụng quy trình tìm nguồn chiến lược theo danh mục (category management), sàng lọc sơ bộ và phân tích báo giá từ 3 đến 5 nhà cung cấp.
3. Đàm phán và ký kết hợp đồng: Thỏa thuận cơ cấu giá, chiết khấu động, điều khoản bảo hành, bồi thường phạt chậm giao hàng; phân loại hợp đồng thành Đơn đặt hàng (PO), Hợp đồng mua bán chính thức và Mua sắm điện tử (E-Procurement).
4. Đặt hàng và đôn đốc giao nhận: Phát hành PO hợp lệ, áp dụng các kỹ thuật theo dõi giao hàng (exception, preventative, field expediting); thực hiện quy trình kiểm đếm số lượng, kiểm tra quy cách chất lượng và thủ tục kiểm soát trước khi nhập kho.
5. Đánh giá sau mua: Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp về chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng; giới thiệu hệ thống các công cụ định lượng hỗ trợ lựa chọn nhà cung cấp (AHP, ANP, DEA, Fuzzy Set, GA, Mathematical Programming, SMART).

Chương 2 cũng tổng kết các bằng chứng thực nghiệm về tác động của các nhân tố: lập kế hoạch mua sắm, quản trị hợp đồng, tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự và năng lực ứng dụng công nghệ thông tin tới hiệu quả vận hành mua hàng.

Chapter 3: The Reality of Warehouse Category Procurement at Central Retail Viet Nam Corporation

Chương 3 đi sâu vào phân tích thực trạng nghiệp vụ mua sắm ngành hàng kho (warehouse category) tại Central Retail Việt Nam trong giai đoạn 2021–2024. Cơ cấu phòng Mua hàng Phi thực phẩm (Non-Food Procurement Department) được phân nhiệm rõ ràng giữa vị trí quản lý, Buyer và trợ lý mua hàng.

Quy trình mua sắm ngành hàng kho phục vụ thị trường nội địa tại đơn vị được thực hiện qua các bước thực tế:

• Xác định nhu cầu và lập kế hoạch: Căn cứ vào kế hoạch kho (Warehouse Planning - WHP) và các phiếu yêu cầu mua sắm (PR) từ các điểm bán và kho trung tâm; xác định số lượng tồn kho an toàn và chỉ tiêu bổ sung hàng hóa.
• Tìm nguồn và lựa chọn nhà cung cấp: Dựa trên cơ sở dữ liệu nhà cung cấp ngành hàng kho tích lũy từ năm 2021 đến Quý 2/2024. Phòng mua hàng tiếp nhận, phân tích báo giá cạnh tranh giữa các đơn vị cung ứng nội địa.
• Đàm phán và ký kết hợp đồng: Thống nhất các cam kết thương mại (Trade Commitment - TC), thỏa thuận bảo mật thông tin (NDA), tỷ lệ chiết khấu thương mại và chế tài giao hàng. Hợp đồng sau khi ký duyệt được tải lên hệ thống ứng dụng Purchase Center Support (PCS) để quản lý điều khoản tập trung.
• Đặt hàng và thúc đẩy giao hàng: Nhân viên mua hàng tạo đơn hàng PO trên hệ thống SAP và ứng dụng Purchase Center; thực hiện quy trình trích xuất file xác nhận giá (price confirmation file) để gửi nhà cung cấp. Bộ phận mua hàng phối hợp cùng kho vận giám sát thời gian giao nhận (Delivery Time Management / ETA - ETD), đối chiếu chứng từ giao nhận (Proof of Delivery - POD) và giải quyết các trường hợp phát sinh sai lệch logistics (Logistics Variance - LV).
• Đánh giá nhà cung cấp sau mua: Áp dụng bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp (Supplier Evaluation Criteria) thông qua giao diện hệ thống để theo dõi chất lượng hàng hóa (Product's quality management) và tỷ lệ tuân thủ thời gian giao hàng.

Qua số liệu báo cáo mua hàng ngành kho giai đoạn 2021–2023, tác giả chỉ ra các điểm nghẽn tác nghiệp:

• Quy trình xuất và gửi file xác nhận giá cho nhà cung cấp thực hiện thủ công qua bảng tính, tiêu tốn nhiều thời gian của nhân viên mua hàng và tiềm ẩn rủi ro sai sót dữ liệu đơn giá.
• Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm nhập kho chưa được trực quan hóa, việc theo dõi lỗi kỹ thuật và biên bản kiểm tra còn phân tán, làm chậm tiến độ phản hồi nhà cung cấp.
• Hệ thống chấm điểm, đánh giá năng lực nhà cung cấp định kỳ chưa được tự động hóa đồng bộ trên một nền tảng chuyên dụng, phụ thuộc nhiều vào thao tác tổng hợp dữ liệu thủ công.
• Sự kết nối giữa hệ thống quản lý mua hàng nội bộ (Purchase Center) với phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể SAP chưa đạt độ tối ưu trong khâu cập nhật trạng thái đơn hàng.
• Nhu cầu chuẩn hóa tài liệu nghiệp vụ mua sắm (SOP, Documents in procurement) và đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phân tích dữ liệu cho nhân viên mua hàng là rất cấp thiết.

Chapter 4: Solution to Improve Warehouse Category Procurement Process to Supply for Domestics Market at Central Retail Viet Nam

Dựa trên các tồn tại được bóc tách ở Chương 3, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình mua sắm ngành hàng kho cung ứng thị trường nội địa:

STT	Tên giải pháp	Công cụ / Phương pháp kỹ thuật	Mục tiêu tác nghiệp cụ thể
1	Tối ưu hóa việc gửi xác nhận giá cho nhà cung cấp	Lập trình mã VBA macro (Visual Basic for Applications) trong bảng tính	Tự động hóa trích xuất dữ liệu, định dạng bảng giá và gửi email xác nhận giá tự động đến nhà cung cấp; loại bỏ thao tác thủ công, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng.
2	Hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng bằng trực quan hóa	Ứng dụng công cụ Power Query và thiết kế giao diện Quality Tracking File	Tự động làm sạch, kết nối dữ liệu lỗi sản phẩm từ biên bản kiểm hàng; tạo bảng điều khiển (dashboard) theo dõi biến động chất lượng của từng nhà cung cấp trực quan.
3	Xây dựng hệ thống đánh giá nhà cung cấp chuẩn hóa	Thiết lập ứng dụng số hóa trên nền tảng AppSheet (AppSheet Interface)	Số hóa bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp (Supplier Evaluation Criteria); cho phép nhân viên nhập liệu đánh giá nhanh, tự động xếp hạng và trích xuất báo cáo năng lực định kỳ.
4	Tích hợp hệ thống SAP hoàn thiện quản lý đơn đặt hàng	Tối ưu giao diện tạo PO và module quản lý tiến độ trên SAP	Đồng bộ hóa dữ liệu từ Purchase Center sang SAP; kiểm soát chặt chẽ thông tin đơn hàng, số lượng xuất nhập, lịch trình ETA/ETD và chứng từ giao nhận (POD).
5	Tăng cường đào tạo và phát triển năng lực nhân sự mua sắm	Chuẩn hóa tài liệu nghiệp vụ mua hàng (SOP, procurement documents)	Xây dựng cẩm nang tác nghiệp chuẩn; đào tạo định kỳ về kỹ năng đàm phán, kỹ năng số hóa và phân tích dữ liệu cho đội ngũ nhân viên phòng mua sắm Non-Food.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Hệ thống hóa toàn bộ chu trình mua sắm Procure-to-Pay thực tế đối với ngành hàng kho tại Công ty TNHH Dịch vụ EB (Central Retail Việt Nam), gắn kết mô hình lý thuyết của Monczka và Van Weele với môi trường bán lẻ thực tế.
• Khảo sát và tổng hợp bức tranh kinh doanh của tập đoàn: Ghi nhận doanh thu 31.379,5 tỷ VND (2021), 27.214,6 tỷ VND (2022), vượt 37 nghìn tỷ VND (2023) với hơn 90% doanh thu đến từ thực phẩm; phân tích mục tiêu giải ngân hơn 30 tỷ Baht (khoảng 20.000 tỷ VND / 827 triệu USD) giai đoạn 2024–2026 nhằm nâng doanh thu lên 100 tỷ Baht và mở rộng quy mô trên 55 tỉnh thành.
• Định lượng hóa hoạt động mua hàng ngành kho giai đoạn 2021–2023, phân loại mạng lưới nhà cung cấp từ năm 2021 đến Quý 2/2024, từ đó nhận diện chính xác các hạn chế về thời gian gửi xác nhận giá, theo dõi chất lượng và chấm điểm nhà cung cấp.

Giải pháp và kiến nghị

• Thiết kế bộ giải pháp công nghệ "low-code/no-code" có tính ứng dụng tức thì: Cung cấp mã VBA Macro tự động hóa gửi báo giá, thiết lập quy trình chuyển đổi dữ liệu quản lý chất lượng bằng Power Query, và xây dựng giao diện ứng dụng AppSheet chuyên trách đánh giá nhà cung cấp.
• Kiến nghị chuẩn hóa sự đồng bộ giữa hệ thống Purchase Center và hệ thống lõi SAP trong quản lý vòng đời đơn đặt hàng PO và chứng từ giao nhận hàng POD.
• Đề xuất kế hoạch đào tạo chuyên môn và chuẩn hóa tài liệu hướng dẫn quy trình nghiệp vụ mua sắm nội bộ.

Đóng góp của đề tài

Theo tự nhận định của tác giả trong văn bản, đề tài đóng vai trò là cơ sở thực tiễn trực tiếp phục vụ việc phát triển và hoàn thiện quy trình mua sắm ngành hàng kho cung ứng cho thị trường nội địa tại Central Retail Việt Nam. Đồng thời, khóa luận mô tả chân thực và toàn diện các nghiệp vụ thực tế của một nhân viên thu mua tại doanh nghiệp bán lẻ quy mô lớn, thu hẹp khoảng cách giữa lý thuyết logistics học đường và thực tế điều hành chuỗi cung ứng doanh nghiệp.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ giới hạn trong danh mục ngành hàng kho (warehouse category) phục vụ thị trường nội địa tại Công ty TNHH Dịch vụ EB thuộc Central Retail Việt Nam, chưa bao quát sang các nhóm ngành hàng thực phẩm tươi sống, hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) hoặc chuỗi cung ứng hàng nhập khẩu quốc tế.
  • Thời gian khảo sát thực tế diễn ra trong giai đoạn thực tập từ ngày 19/06/2024 đến ngày 15/03/2025; các giải pháp công nghệ đề xuất (mã VBA, mô hình Power Query, ứng dụng AppSheet) dừng lại ở mức độ xây dựng cấu trúc, thiết kế giao diện thử nghiệm nội bộ, chưa có dữ liệu đo lường hiệu quả vận hành sau triển khai diện rộng trên toàn hệ thống.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các ngành hàng khác của Central Retail Việt Nam, đặc biệt là nhóm ngành hàng thực phẩm - lĩnh vực đóng góp trên 90% doanh thu của tập đoàn.
  • Tiến hành thử nghiệm thực tế và đo lường định lượng các chỉ số cải tiến (thời gian chu kỳ đặt hàng, tỷ lệ lỗi đơn hàng, chi phí tác nghiệp) sau khi ứng dụng đồng bộ giải pháp VBA, Power Query và AppSheet.
  • Tích hợp các mô hình toán học ra quyết định đa tiêu chí phức tạp (AHP, Fuzzy TOPSIS, DEA) vào phần mềm đánh giá nhà cung cấp trên hệ thống SAP của tập đoàn.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng, Quản trị Kinh doanh, Kinh doanh Quốc tế đang thực hiện các đề tài về quản trị thu mua (Procurement), quản trị mối quan hệ nhà cung cấp (SRM) hoặc tối ưu hóa vận hành bán lẻ.

Nội dung đặc biệt đáng tham khảo gồm:

• Toàn bộ Chương 3, nơi trình bày chi tiết cách thức tổ chức hồ sơ đơn hàng, giao diện thực tế của phần mềm Purchase Center, màn hình chức năng tạo PO trên SAP và quy trình đối chiếu giao nhận hàng POD tại một tập đoàn bán lẻ đa quốc gia hàng đầu.
• Phần phụ lục kỹ thuật tại Chương 4 chứa đựng giải pháp số hóa tác nghiệp có tính ứng dụng cao (mã VBA macro, mô hình xử lý dữ liệu Power Query và giao diện ứng dụng AppSheet), giúp người đọc có thể học hỏi cách tối ưu hóa các tác vụ văn phòng trong chuỗi cung ứng bằng các công cụ tin học sẵn có mà không phát sinh chi phí đầu tư phần mềm lớn.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Dịch vụ EB (Central Retail Việt Nam) hoạt động trong những lĩnh vực bán lẻ chủ yếu nào?
Tập đoàn hoạt động tập trung vào 3 lĩnh vực chính: (1) Bất động sản và trung tâm thương mại với hệ sinh thái GO! Mall; (2) Bán lẻ thực phẩm qua hệ thống đại siêu thị Big C, GO!, siêu thị đô thị Tops Market, và siêu thị ngoại ô LanChiMart, Mini Go!; (3) Bán lẻ phi thực phẩm (hơn 230 cửa hàng) bao gồm thời trang Robins, đồ thể thao Super Sports, khu vui chơi KUBO, chuỗi cửa hàng gia dụng tiện ích LookKool và chuỗi điện máy Nguyễn Kim.

2. Tình hình doanh thu và cơ cấu đóng góp của Central Retail Việt Nam giai đoạn 2021–2024 được văn bản ghi nhận ra sao?
Doanh thu thuần của Central Retail Việt Nam đạt 31.379,5 tỷ VND năm 2021 và 27.214,6 tỷ VND năm 2022. Năm 2023, tổng doanh thu đạt trên 37 nghìn tỷ VND (riêng Quý 1/2023 đạt hơn 14 tỷ Baht ~ trên 9.000 tỷ VND, trong đó phân khúc thực phẩm đóng góp chủ lực với trên 90% doanh thu). Đến Quý 1/2024, doanh thu đạt 11.072,6 tỷ VND.

3. Mục tiêu phát triển chiến lược giai đoạn 2024–2026 của Central Retail Việt Nam gồm những chỉ tiêu định lượng cụ thể nào?
Trong giai đoạn 2024–2026, Central Retail Việt Nam lên kế hoạch giải ngân hơn 30 tỷ Baht (khoảng 20.000 tỷ VND, tương đương 827 triệu USD) để thực hiện các mục tiêu: đạt doanh thu 100 tỷ Baht (khoảng 65.000 tỷ VND); nâng gấp đôi tỷ trọng doanh thu từ nền tảng đa kênh (omnichannel) từ trên 8% lên 15% tổng doanh thu; và mở rộng mạng lưới hoạt động phủ sóng trên 55 tỉnh thành trong cả nước.

4. Tác giả đề xuất những công cụ kỹ thuật cụ thể nào để khắc phục các hạn chế trong nghiệp vụ mua sắm ngành hàng kho tại đơn vị?
Tác giả đề xuất 3 công cụ công nghệ trực tiếp: (1) Viết mã lập trình VBA macro để tự động hóa trích xuất và gửi email file xác nhận giá cho nhà cung cấp; (2) Sử dụng công cụ Power Query để làm sạch dữ liệu và tạo bảng theo dõi chất lượng hàng hóa trực quan; (3) Thiết kế giao diện trên nền tảng AppSheet để chuẩn hóa và tự động hóa hệ thống chấm điểm, đánh giá tiêu chí nhà cung cấp.

5. Khung lý thuyết quy trình mua sắm Procure-to-Pay mà tác giả vận dụng trong khóa luận bao gồm những bước nào?
Khung lý thuyết chu trình Procure-to-Pay (P2P) được tác giả tổng hợp từ Monczka et al. (2016) và Van Weele (2010), gồm 5 bước cốt lõi: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch mua sắm; Tìm kiếm nguồn hàng và lựa chọn nhà cung cấp; Đàm phán và ký kết hợp đồng; Đặt hàng, theo dõi đôn đốc giao hàng và kiểm nhận hàng hóa nhập kho; Đánh giá và kiểm soát nhà cung cấp sau mua sắm.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Trần Văn Giang phản ánh một cách hệ thống, chi tiết và sát thực tế quy trình mua sắm ngành hàng kho tại Công ty TNHH Dịch vụ EB thuộc Tập đoàn Central Retail Việt Nam. Bằng việc kết hợp chặt chẽ khung lý thuyết mua hàng Procure-to-Pay với nguồn số liệu vận hành nội bộ giai đoạn 2021–2024, tác giả đã bóc tách rõ nét các tồn tại trong quy trình gửi xác nhận giá, quản lý chất lượng và đánh giá nhà cung cấp. Hệ thống giải pháp cải tiến được đề xuất mang tính khả thi cao nhờ ứng dụng các công cụ tin học hóa linh hoạt như VBA, Power Query, AppSheet và tối ưu hóa hệ thống SAP, đóng góp thiết thực cho công tác nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng bán lẻ tại doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING HO CHI MINH CITY UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION GRADUATION THESIS MAJOR: GRADUATION THESIS LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPROVE THE PROCUREMENT ACTIVITIES IN EB SERVICE CO.LTD (CENTRAL RETAIL CORPORATION) INSTRUCTOR: TRUONG DINH NGUYEN VU STUDENT: NGUYEN TRAN VAN GIANG Ho Chi Minh city, March 2025 HO CHI MINH CITY UNIVERSITY OF TECHNOLOGY AND EDUCATION FACULTY OF ECONOMY ------ GRADUATION THESIS TOPIC: IMPROVE THE PROCUREMENT ACTIVITIES IN EB SERVICE CO. Truong Dinh Nguyen Vu Student : Nguyen Tran Van Giang Major : Logistics and Supply Chain Management Student ID : 21132040 Course : 2021-2025 Thu Duc City, March 2025 1 ACKNOWLEGDEMENT The Graduation Thesis with Topic “Improve the Procurement in EB Service Co., Ltd (Central Retail Corporation)” was completed in Central Retail Corporation in Viet Nam. Through this thesis report, the author would like to express my sincere gratitude to the school administration, the Faculty of Economics as professors of Logistics and Supply Chain Management for dedicating teaching and guidance, as well as providing the valuable knowledge for my future career path During my four years at the Ho Chi Minh City University of Technology and Education, I have gained not only the professional knowledge but also essential soft skill which will be useful in my future. I would like to especially thank Mr.

Truong Dinh Nguyen Vu – my internship supervisor, for his close supervision, valuable feedback, and willingness to answer all my questions, helping me complete my report in the best possible way. I also extend my heartfelt thanks to the leadership of Central Retail Viet Nam Group for giving me the opportunity to intern and further my learning. I am truly grateful to the team in the procurement department for their enthusiastic guidance and support throughout my work, as well as their help in completing my internship report. The experiences I gained at the Group provided me with the most practical knowledge, allowing me to draw many insights and deepen my understanding of the procurement process.

Ho Chi Minh City Student COMMENTS OF INSTRUCTOR ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… INSTRUCTOR M. Truong Dinh Ngu8yen Vu LIST OF FIGURES Figure 1.Logo of Central Retail Viet Nam. Core value of Central Retail Viet Nam. Organize Chart of Central Retail Viet Nam structure.

Commercial Department structure of Central Retail. GO! Shopping Mall. Food retail of Central Retail Viet Nam. Mini Go! Supermarket.

Robin Fashion stores. Super Sports store. The quarterly financial report for 2023 of Central Retail Viet Nam. Fincanal report in the last 3 quaters in 2023 and the first quater in 2024.

General objectives in next 5 yeats of Central Retail (2022-2026). Procure to pay process. Factors affects procurement process. General information suppliers of warehouse category from 2021- quater 2 2024.

Process flow chart of warehouse category procurement for domestics market in Central Retail Viet Nam. The user interface of Purchase Center Application. User interface for uploading commercial contract terms. Make purchase order process.

Export price confirmation file for supplier process. Product's quality management. Model of proof of delivery. Supplier Evaluation User Interface.

The creating PO user interface on SAP. Delivery time management. 119 ii LIST OF TABLES Table 3. Subdepartment products of warehouse category.

Warehouse category procurement report from 2021 – 2023. Staffs of the Non-Food procurement Department. Supplier Evaluation Criteria .107 iii LIST OF ABBREVIATIONS ABBREVIATIONS ENGLISH AHP Analytical Hierarchy Process ANP Analytic Network Analysis B2B Business to Business B2C Business to Consumer CCUTC Global Supply Chain CEO Chief Executive Officer CMG Central Marketing Group CNTT Công nghệ thông tin CRC Central Retail Corporation CRM Customer Relationship Management CRV Central Retail Việt Nam CSR Corporate Social Responsibility DEA Data Envelopment Analysis EB Công ty TNHH Dịch Vụ EB EBS Công ty TNHH Dịch Vụ EB EOQ Economic Order Quantity ERP Enterprise Resource Planning ETA Estimated Time of Arrival ETD Estimated Time of Departure FDI Foreign Direct Investment Fuzzy Set Theory Fuzzy Set Theory GA Genetic Algorithm GDP Gross Domestic Product GSO General Statistics Office of Vietnam iv HR Human Resources IT Information Technology KPI Key Performance Indicator LV Logistics Variance Mathematical Programming Mathematical Programming NDA Non-Disclosure Agreement P&L Profit and Loss PCS Purchase Center Support PO Purchase Order PR Purchase Request QA Quality Assurance QC Quality Control R&D Research and Development RFQ Request for Quotation RGR Bộ phận Kế toán ROI Return on Investment SAP Systems, Applications, and Products SCM Supply Chain Management SKU Stock Keeping Unit SMART Simple Multi-Attribute Rating Technique SOP Standard Operating Procedure TC Trade Commitment TCO Total Cost of Ownership VBA Visual Basic for Applications WHP Warehouse Planning v CONTENTS LIST OF FIGURES. i LIST OF TABLES.

iii LIST OF ABBREVIATIONS. Reason for choosing the topic. The structure of the thesis. 3 CHAPTER 1: THE INTRODUCTION OF CENTRAL RETAIL VIET NAM COPORATION.

The overview of Central Retail Viet Nam Corporation. Genaral information about Central Retail Viet Nam Corporation. Foundating and Developing period. Function and field of operation.

Field of operation. Development stargety of Central Retail Viet Nam Corporation .21 CHAPTER 2: THEORETICAL BASIS ABOUT PROCUREMENT ACTIVITIES. Definition of procurement activity. Definition of procurement.

Clarification and characteristic of procurement. Mission of procurement. Role of procurement activity. The framework of procurement activity.

Identify the needs and make procurement plan. Sourcing and suppliers’ selection. Negotiate and do contract. Order placement and expediting.

Post-purchase, evlatuation. Factors affiliation to procurement activities .37 CHAPTER 3: THE REALITY OF WAREHOUSE CATEGORY PROCUREMENT AT CENTRAL RETAIL VIET NAM CORPORATION. Overview procurement activity at Central Retail Viet Nam Coproration. Analyze the reality of warehouse category procurement at Central Retail Viet Nam Corporation.

Identify the needs and make procurement plan. Source and select suppliers at Central Retail Viet Nam Corporation. Negotiate and sign commercial contract with suppliers at Central Retail Viet Nam Corporation. Order placement and expediting product at Central Retail Viet Nam Corporation.

Post purchasing evaluation process at Central Retail Viet Nam. Analyse procurement activity at Central Retail Viet Nam Corporation base on criteria. The duration of procurement activities at Central Retail Viet Nam Corporation. The quality of suppliers at Central Retail Viet Nam Corporation.

Receipt goods at Central Retail Viet Nam Corporation. Factors affiliation with procurement performance. Evaluate the procurement process situation of Central Retail Viet Nam. Current problems and reasons.

90 CHAPTER 4: SOLUTION TO IMPROVE WAREHOUSE CATEGORY PROCUREMENT PROCESS TO SUPPLY FOR DOMESTICS MARKET AT CENTRAL RETAIL VIET NAM. Optimize sending price confirmation to suppliers. Complete the quality management process through quality visualization. Build up a supplier evaluation systems.

Integrate SAP to complete order management. Enhance training and professional development for procurement staff. Documents in procurement. Code marco of Visual Basic for Application.

Power Query and interface user of Quality tracking file. AppSheet Interface for Supplier Evaluation. Reason for choosing the topic Viet Nam is currently entering a period of economic integration, which not only aims to expand the country's trade within the region but also establishs deeper and broader connections with the global economy. This process has witnessed the participation of Viet Namese economic entities in the global supply chain across various sectors.

Domestic companies and organizations have played a significantly essential role in this supply chain, reflecting their comprehensive development and increasing competitiveness. As a result, Viet Nam is gradually asserting its position on the global economic map, simultaneously creating new opportunities and challenges as it pursues further integration. The retail sector in Viet Nam, a critical part of the global supply chain, has undergone significant transformation to align with market demands as well as global supply chain conditions. According to research and reports by the Viet Namese Ministry of Industry and Trade, the retail market in Viet Nam reached USD 142 billion in 2022, with projections indicating a market size of USD 350 billion, contributing up to 59% of the national budget (Nguyễn Vân, 2022).

Therefore, it can be concluded that Viet Namese consumers tend to shop at retail stores. To meet this consumption demand, there has been a significant rise in the number of shopping centers, supermarkets, and stores. As a result of the substantial increase in customer demand, numerous global corporations have begun expanding their presence in Viet Nam, including Central Group from Thailand, with its subsidiary – Central Retail Viet Nam. To date, Central Retail Viet Nam has grown and become one of the leading players in Viet Nam's retail sector.

At Central Retail Viet Nam, the Procurement Department plays an important role in ensuring the efficient operation of the supply chain, managing the flow of goods from suppliers to consumers. Understanding the importance of procurement to the company and the domestic economy, I have dedicated myself to exploring and learning more about the processes, functions, responsibilities, requirements, and challenges of this career path. Through 1 this study, I expect to gain a comprehensive understanding of the role of procurement in the sustainable development of the company. Thanks to the support of the university, the careful and supportive guidance of Professor Truong Dinh Nguyen Vu, and the opportunity to intern as a purchasing intern at Central Retail Viet Nam, I have gradually gained a clearer perspective on my professional direction and the role of a procurement officer in the modern and developing economy today 2.

Revalent Research Strategic Procurement Practices and Their Impact on Supply Chain Performance: A Case Study in the Retail Sector Optimizing Procurement Processes in Retail Businesses: A Study of Supplier Relationship Management in Vietnam 3. Research objective - Research objective The orgainzation, bussiness performance and the genaral information about Central Retail Viet Nam The procurement process and tasks that procurement officer must prepare can carry out within the procurement process. Reseach scope - Research Scope Spatial scope: The procurement process for warehouse category in Central Retail Viet Nam Temporal scope: From 19th June, 2024 to 15th March 2025 5. Research focus - Observe, study, and learn about the tasks involved in the procurement process of a procurement officer.

- Systematize the procurement process within the business operations of Central Retail Viet Nam. - Present and evaluate the current business situation at EB Service Co. 2 - Describe and provide feedback on the internship position of the author at EB Service Co. - Present the process and current situation of procuring household goods for domestic market supply at EB Service Co.

- Evaluate the procurement process and identify both its strengths and areas for improvement. - Propose solutions to improve the procurement activities of household goods for domestic market supply at Central Retail Viet Nam. Reseach method - Collect and filter primary information from sources such as books, the internet, and the company’s website, with the aim of synthesizing and generalizing information about the company and its main areas of operation. - Apply qualitative methods: research based on combining theory with observation, statistical analysis, description, and synthesis of information related to the work, along with data provided by the company.

Thesis’s contribution - Thesis is the basement to develop as well as improve the procurement process for domestics market in Central Retail Viet Nam - Theis demonstrates the reality of procurement process in Central Retail Viet Nam comprehensively and practically 8.