Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh High Performance Technology TP.HCM

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện hệ thống kpi tại chi nhánh high performance technology thành phố hồ chí minh, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Lâm Huy Luật
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Ngọc Thúy
• Trường học: Đại học Quốc gia TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• 1. Chương 1: Giới thiệu công ty
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu đề tài
• 1.3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
• 1.4. Phạm vi thực hiện
• 1.5. Phương pháp thực hiện
• 2. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KPI
• 2.1. Lý thuyết nền tảng về KPI
• 2.2. Mục đích sử dụng
• 2.3. Mục tiêu xây dựng
• 2.4. Sáu bước xây dựng KPI cho một bộ phận, chức danh công việc
• 2.4.1. Bước 1: Xác định bộ phận, người xây dựng KPI
• 2.4.2. Bước 2: Xác định các Key Result Areas (KRA) của bộ phận (các chức năng / nhiệm vụ của phòng ban)
• 2.4.3. Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh
• 2.4.4. Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
• 2.4.5. Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
• 2.4.6. Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
• 2.5. Đánh giá tính hiệu quả của hệ thống KPI
• 3. Chương 3: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI CỦA CHI NHÁNH HIPT TP.
• 3.1. Hệ thống KPI hiện tại
• 3.1.1. Giới thiệu quy chế thu nhập
• 3.1.2. Tiêu chí và cơ sở đánh giá hiệu quả triển khai
• 3.2. So sánh KPI hiện tại và KPI ngành
• 3.3. Phân tích thực trạng triển khai
• 3.4. Đánh giá hiệu quả thực hiện
• 4. Chương 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI CỦA CHI NHÁNH HIPT TP.
• 4.1. Đề xuất giải pháp
• 4.1.1. Nâng cao kiến thức và nhận thức cần thiết về KPI
• 4.1.2. Cải thiện các bước quy trình xây dựng KPI
• 4.2. Dự kiến chi phí và thời gian triển khai các giải pháp
• 4.3. Dự kiến kết quả thực hiện
• 5. Chương 5: KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
• 5.1. Tóm tắt kết quả đạt được
• 5.2. Hạn chế của đề tài
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• Phụ lục 1: Mẫu chỉ số KPI công ty - bộ phận kinh doanh
• Phụ lục 2: Mẫu chỉ số KPI ngành - bộ phận kinh doanh
• Phụ lục 3: Mẫu chỉ số KPI công ty - bộ phận kỹ thuật
• Phụ lục 4: Mẫu chỉ số KPI ngành - bộ phận kỹ thuật
• Phụ lục 5: Mối tương quan doanh số cho bộ phận kỹ thuật
• Phụ lục 6: Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kinh doanh
• Phụ lục 7: Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật
• Phụ lục 8: Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật
• PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG

Tóm tắt

I. Tổng Quan Hệ Thống KPI Chi Nhánh HiPT TP

Công ty TNHH Một thành viên HiPT Sài Gòn, nay là Chi nhánh HiPT TP.HCM, nhận thấy cần thiết phải có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc để phát huy nguồn lực tốt nhất. Hoạt động thiết yếu là hoàn thiện các bộ KPI đang tồn tại nhiều bất cập. Để xây dựng hệ thống KPI phù hợp, cần vận dụng tốt các cơ sở lý thuyết về KPI, kết hợp với thực tế kinh doanh của công ty. Hệ thống KPI được xây dựng từ việc phân tích hiện trạng KPI hiện tại và so sánh với KPI của ngành để có cái nhìn tổng quát. Đề tài nêu ra 2 nhóm nguyên nhân chính: thiếu kiến thức và nhận thức về KPI. Giải pháp là triển khai nhóm dự án đào tạo kiến thức và xây dựng hệ thống KPI, kết hợp tương tác 2 chiều để xác định tính hiệu quả và phù hợp.

1.1. Giới thiệu về chi nhánh HiPT TP.HCM và tầm quan trọng của KPI

Chi nhánh HiPT TP.HCM hoạt động trong lĩnh vực tư vấn giải pháp phần cứng và tích hợp hệ thống, cũng như phần mềm. Việc áp dụng một hệ thống KPI hiệu quả là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững và cạnh tranh trong thị trường công nghệ thông tin đầy biến động. Theo tài liệu nghiên cứu, việc cải thiện KPI giúp giảm chi phí không cần thiết và nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó thúc đẩy sự tăng trưởng của chi nhánh. Từ năm 2011, chi nhánh HiPT đã bắt đầu có sự phân chia nhân sự rõ rệt thành 2 bộ phận tư vấn và triển khai.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu về hoàn thiện KPI chi nhánh

Nghiên cứu này tập trung vào phân tích và đánh giá tình hình triển khai ứng dụng KPI tại Chi nhánh HiPT TP.HCM, nhận diện các vấn đề chưa phù hợp, và đề xuất giải pháp hoàn thiện. Phạm vi nghiên cứu bao gồm bộ phận kỹ thuật và kinh doanh, vì đây là 2 đối tượng trực tiếp thực hiện doanh số. Việc tập trung vào hai bộ phận này giúp làm rõ những tồn tại trong cách đánh giá hiệu quả và cải thiện hệ thống KPI cho phù hợp.

II. Thách Thức Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Chi Nhánh HiPT

Tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn, Chi nhánh HiPT TP.HCM triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, doanh thu năm 2012 chỉ đạt 60% so với yêu cầu. Số điểm KPI của cá nhân lại rất cao, cho thấy sự hạn chế của KPI hiện tại. Năm 2013, công ty yêu cầu thực hiện chặt chẽ hơn nhưng kết quả vẫn chưa đáng kể. Việc “Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi Nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chí Minh” là dự án cần thiết để tìm ra các đặc điểm khác biệt của KPI hiện tại so với KPI thị trường.

2.1. Thực trạng triển khai KPI tại Chi nhánh HiPT TP.HCM năm 2012 2013

Theo tài liệu gốc, năm 2012, doanh thu chỉ đạt 60% so với mục tiêu dù điểm KPI cá nhân rất cao. Điều này cho thấy KPI chưa phản ánh đúng hiệu quả thực tế. Năm 2013, dù có nhiều nỗ lực, kết quả vẫn chưa khả quan. Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải rà soát và điều chỉnh hệ thống KPI để phù hợp hơn với mục tiêu chung của chi nhánh. Đây là một thực tế cấp bách cần được giải quyết.

2.2. Phân tích nguyên nhân dẫn đến sự không hiệu quả của KPI hiện tại

Nghiên cứu chỉ ra rằng, một trong những nguyên nhân chính là thiếu kiến thức và nhận thức về KPI. Ngoài ra, các yếu tố khác như cách thức triển khai chưa phù hợp, nội dung KPI không sát với thực tế công việc, và sự thiếu đồng bộ giữa các bộ phận cũng góp phần làm giảm hiệu quả của hệ thống KPI. Cần phân tích kỹ từng yếu tố để tìm ra giải pháp khắc phục triệt để.

III. Cách Xây Dựng KPI Cho Chi Nhánh Phương Pháp Tối Ưu Nhất

Để xây dựng KPI phù hợp, cần xác định rõ mục tiêu của chi nhánh, phân tích các hoạt động chính, và lựa chọn các chỉ số đo lường phù hợp. Cần đảm bảo các chỉ số KPI là cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế, và có thời hạn (SMART). Việc tham khảo KPI của ngành và điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của Chi nhánh HiPT TP.HCM là rất quan trọng. Cần có sự tham gia của các bộ phận liên quan trong quá trình xây dựng KPI để đảm bảo tính khả thi.

3.1. Xác định mục tiêu kinh doanh và KRA của chi nhánh HiPT

Việc xác định rõ mục tiêu kinh doanh là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong xây dựng KPI. Các mục tiêu này phải phù hợp với chiến lược chung của công ty và được cụ thể hóa bằng các Keys Result Area (KRA) cho từng bộ phận. Ví dụ, mục tiêu tăng trưởng doanh thu có thể được thể hiện qua KRA về số lượng khách hàng mới hoặc giá trị hợp đồng ký kết.

3.2. Lựa chọn và thiết lập các chỉ số KPI phù hợp với từng phòng ban

Sau khi xác định KRA, cần lựa chọn các chỉ số KPI cụ thể để đo lường hiệu quả hoạt động của từng phòng ban. Các chỉ số này phải đáp ứng tiêu chí SMART và phản ánh đúng bản chất công việc của từng bộ phận. Ví dụ, phòng kinh doanh có thể được đánh giá dựa trên doanh số, số lượng hợp đồng, hay tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng.

3.3. Đảm bảo tính liên kết và thống nhất giữa các KPI trong hệ thống

Để đảm bảo hiệu quả của hệ thống KPI, cần có sự liên kết và thống nhất giữa các chỉ số. Các KPI của từng phòng ban phải hỗ trợ lẫn nhau và hướng đến mục tiêu chung của chi nhánh. Cần có cơ chế theo dõi và điều chỉnh KPI định kỳ để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả.

IV. Giải Pháp Cải Thiện Hệ Thống KPI Tại Chi Nhánh HiPT TP

Đề xuất giải pháp hoàn thiện bao gồm nâng cao kiến thức về KPI, cải thiện các bước quy trình xây dựng KPI, và dự kiến chi phí và thời gian triển khai. Cần triển khai nhóm dự án đào tạo kiến thức và xây dựng hệ thống KPI, kết hợp tương tác 2 chiều để xác định tính hiệu quả và phù hợp. Theo tài liệu nghiên cứu, cần có sự hợp tác và hỗ trợ từ ban giám đốc cũng như toàn bộ nhân viên công ty để thực hiện hiệu quả việc cải tiến này.

4.1. Đào tạo và nâng cao nhận thức về KPI cho nhân viên

Việc đào tạo và nâng cao nhận thức về KPI là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thành công của hệ thống. Nhân viên cần hiểu rõ về mục đích, ý nghĩa, và cách thức áp dụng KPI vào công việc hàng ngày. Cần tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo, và cung cấp tài liệu hướng dẫn để nhân viên nắm vững kiến thức về KPI.

4.2. Cải tiến quy trình xây dựng KPI từ xác định mục tiêu đến đánh giá

Cần rà soát và cải tiến quy trình xây dựng KPI để đảm bảo tính khoa học và thực tiễn. Quy trình cần bao gồm các bước: xác định mục tiêu kinh doanh, phân tích KRA, lựa chọn KPI, thiết lập mục tiêu, theo dõi và đánh giá. Cần có sự tham gia của các bộ phận liên quan trong quá trình xây dựng để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả.

4.3. Thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá KPI định kỳ

Để đảm bảo hiệu quả của hệ thống KPI, cần thiết lập một hệ thống theo dõi và đánh giá định kỳ. Cần xác định tần suất theo dõi, phương pháp thu thập dữ liệu, và các công cụ phân tích. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh KPI, cải thiện quy trình làm việc, và đưa ra các quyết định quản lý phù hợp.

V. Ứng Dụng KPI Cho Phòng Kinh Doanh Chi Nhánh HiPT Thực Tiễn

KPI cho phòng kinh doanh Chi nhánh HiPT cần tập trung vào các chỉ số liên quan đến doanh số, số lượng khách hàng, giá trị hợp đồng, và tỷ lệ chuyển đổi. Các chỉ số này cần được đo lường và theo dõi thường xuyên để đánh giá hiệu quả hoạt động của phòng kinh doanh. Cần có cơ chế thưởng phạt dựa trên kết quả KPI để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu.

5.1. Ví dụ cụ thể về KPI cho nhân viên kinh doanh và quản lý

Nhân viên kinh doanh có thể được đánh giá dựa trên doanh số cá nhân, số lượng khách hàng mới, hoặc tỷ lệ chốt đơn hàng. Quản lý kinh doanh có thể được đánh giá dựa trên doanh số của toàn phòng, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, hoặc mức độ hài lòng của khách hàng. Cần có sự rõ ràng và minh bạch trong việc xác định và đánh giá KPI.

5.2. Mối tương quan giữa KPI và chính sách thưởng phạt cho phòng kinh doanh

Cần có một mối tương quan rõ ràng giữa KPI và chính sách thưởng phạt để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu. Nhân viên đạt KPI xuất sắc cần được khen thưởng xứng đáng, trong khi nhân viên không đạt KPI cần được hỗ trợ và có kế hoạch cải thiện. Cần đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong chính sách thưởng phạt.

VI. Kết Luận Tương Lai Hệ Thống KPI Chi Nhánh HiPT TP

Việc hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh HiPT TP.HCM là một quá trình liên tục và cần có sự cam kết từ tất cả các bên liên quan. Cần thường xuyên rà soát và điều chỉnh KPI để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và chiến lược kinh doanh. Với một hệ thống KPI hiệu quả, Chi nhánh HiPT TP.HCM có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng trưởng doanh thu, và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.

6.1. Tóm tắt kết quả đạt được và những hạn chế của đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu đã phân tích thực trạng, xác định nguyên nhân, và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh HiPT TP.HCM. Tuy nhiên, đề tài vẫn còn một số hạn chế như phạm vi nghiên cứu còn hẹp, chưa đánh giá đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến KPI, và chưa có đánh giá định lượng về hiệu quả của các giải pháp đề xuất.

6.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo để hoàn thiện hệ thống KPI

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc mở rộng phạm vi nghiên cứu, đánh giá đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến KPI, và thực hiện đánh giá định lượng về hiệu quả của các giải pháp đề xuất. Ngoài ra, cần nghiên cứu về các phương pháp xây dựng KPI tiên tiến và phù hợp với đặc thù của ngành công nghệ thông tin.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Giới thiệu CONG fV. Ly do hình thành để tài. Mục tiêu để tài.

tt HH1 He 3 1. _ Y nghĩa thực tiễn của dé tài. Pham vi thực hiỆn.--- 22c 33215002010 111110110100 1111k ng kg ch 3 1. Phuong pháp thực hiỆn.

-- << x11 13119 TH TH HH HH Hà 4 Chương2. CƠ SỞ LY THUYET VE KPI. 2-5292 +ESEE£EEES2EEEEEEEEEEEEEErkrkrrerkee 5 2. Ly thuyết nên tảng về KPI.

LG ST TH TH Họ HH TH HH TH 5 2. Mục đích sử dụng. -- S11 HH HH TH HH vn 5 2. Mục tiêu xây dựng.

Sau bước xây dung KPI cho một bộ phận, chức danh công viỆc. — Bước 1: Xác định bộ phận, người xây dựng KPÌ. Bước 2: Xác định các Keys Result Area (KRA) của bộ phận (các chức năng / nhiệm vụ của phòng DaIì).- - - --- 1 nh vn TH HH TT Ti re 7 2. Bước 3: Xác định vi trí chức danh và các trách nhiệm chính của vi trí chức danh.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chi số đánh giá). Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được. Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng. _ Đánh giá tính hiệu qua của hệ thống KPI.

THỰC TRANG HE THONG KPI CUA CHI NHANH HIPT TP. _ Hệ thống KPI hiện tai. Giới thiệu quy chế thu nhập.--- -- +5 2 E+SESE+E£EE2E+EEEEEEEEEEEEEEEErkrkrxrrrrerkrrerrred 10 3. _ Tiêu chí và cơ sở đánh giá hiệu quả trién khai.--- ¿5+ ¿52 55+ 2s+Ee£zE+xrsexerszra 11 3.

So sánh KPI hiện tai va KPI ngành. Phan tích thực trang triỀn Khai o. Danh gid hiệu qua thực hiỆn. (c0 01116111111 111 1E v1 ng re 23 “ii.

ĐE XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIEN HE THONG KPI CUA CHI NHANH HIPT TP.-- HH HH HH SH ng ng ng v0 25 4. ĐÊ xuât giải phấp. cọ TH TH TT kh 25 4. Nâng cao kiến thức và nhận thức can thiết về KLPI.

Cai thiện các bước quy trình xây dựng KPI. Dự kiến chi phí và thời gian triển khai các giải pháp. Dự kiến kết quả thực hiỆn. - -- cG G1103 0111 1x ngà 41 Chương 5.

KÉT QUA DAT DUOC VA HAN CHE CUA DE TAL. _ Tóm tat kêt quả đạt ƯỢC. S111 SH HH nrờ 42 5. Hạn chế của để tài.

ch tình HH HH nh ng 43 TÀI LIEU THAM KHẢO.- 5s 2t tt tE th tr ghe 44 PHU LUC. Mau chỉ sô KPI công ty - bộ phận kinh doanh.- -- «+ +< + kesesesseeees 45 Phụ lục 2. Mẫu chỉ số KPI Ngành - bộ phận kinh doanh.- -- «<< + esekerrses 46 Phụ lục 3. Mẫu chỉ số KPI công ty - bộ phận kỹ thuật.- --- -EĂ x*H re, 47 Phụ lục 4.

Mẫu chỉ số KPI ngành - bộ phận kỹ thuậT. -- - (<< ĂS BS hs xe, 48 Phụ lục 5. Mối tương quan doanh số cho bộ phận kỹ thuật. Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kinh doanh.

Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật. Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật.---« «<<: 53 PHAN LY LICH TRÍCH NGANG. St S1 S3 2318181515311 55151 155511111 1511111 15511551 se 54 -IX- DANH MỤC HÌNH VE Hình 1. Sơ đồ tổ chức Chi nhánh HiPT Tp.

¿5-5252 S£2x‡EvEE£EvEeErEererxrverrrrrrered 2 Hình 4. Quy trình phổ biến kiến thức KPI. - ¿-¿- 525552522 +S£‡E+E#E£E+EEEEEEeEeEzverrxrxerrrsrree 26 DANH MUC BANG BIEU Bảng 3. So sánh KPI dành cho bộ phận kinh doanh của công ty và ngành.

So sánh KPI dành cho bộ phận kỹ thuật của công ty và ngành. Các bước cải tiễn trong quy trình xây dựng KPI.--- ¿+5 2 5e+s+cvcx+xxzxerererrrrees 27 Bang 4. Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận kinh doanh.--- ¿+ + 2552552252 £++E+Ev£EzEeEezxervrsrxeseei 32 Bang 4. Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận triển khai kỹ thuật.

Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận tư Van kỹ thuật.--¿- 5-52 52 ++xvEv£xzEErxrrerxrrrrees 35 Bang 4. Mức độ điểm số - bộ phận kinh doanhh. Mức độ điểm số - bộ phận kỹ thuật. Phương thức tính điểm KPI phần gián tiẾp.

Phương thức tính điểm KPI phần trực tiẾp. Dự kiến chi phí và thời gian cho triển khai giải pháp để xuất.---- + 555: 39 Trang | ChươngIl. Giới thiệu công ty Công ty cô phan Tap doan High Performance Technology (HiPT) tiền thân là công ty TNHH Hỗ trợ Phát triển Tin học (HiPT), được thành lập năm 1994 tại Hà Nội. Công ty nhanh chóng trở thành đối tác đầu tiên, và là nhà phân phối chính thức của hãng máy tính hang đầu thế giới Hewlett — Packard (HP) Việt Nam.

Năm 2008, công ty TNHH Một Thành viên HiPT Sài Gòn (HiSG) được thành lập. Cong ty hoạt động ở 2 lĩnh vực gồm phan cứng và phần mềm. Trong lĩnh vực phần mém, công ty cung cấp các giải pháp về: e Tòa soạn hội tụ Polopoly (hội tụ tất cả các hoạt động từ báo in, báo điện tử, báo trên điện thoại, tablet,. vào cùng 1 hệ thống quản ly chung, các thông tin dữ liệu sẽ được chia sẻ giữa các loại báo với nhau) e Phòng chống rửa tiền AML (tập trung các quy định, quy tắc về phòng chống rửa tiên của Ngân hàng Nhà Nước, các thông tin liên hệ và lịch sử giao dịch của khách hang, .) e Xây dựng và triển khai các phần mềm theo yêu cau cụ thé của khách hàng.

Với các giải pháp nay, HiSG có được lợi thế độc quyền ở Việt Nam vẻ triển khai Tòa soạn hội tụ và Phòng chồng rửa tiền: HiSG là đơn vị duy nhất ở Việt Nam triển khai Tòa soạn hội tụ, là đơn vị đầu tiên triển khai thành công hệ thống Phòng chống rửa tiền mặc dù trước đó đã có khá nhiều công ty đi trước nhưng không thành công. Đối với lĩnh vực phan cứng, công ty không những chỉ cung cấp các thiết bi phan cứng như máy chủ, thiết bị ngoại vi,. mà còn dé xuất các giải pháp thích hợp dé thiết lập hệ thong với cấu trúc tốt nhất trong phạm vi ngân sách của khách hàng. Công ty luôn được khách hàng đánh giá tốt về các giải pháp triển khai với chi phí chấp nhận được, chế độ bảo hành bảo trì luôn bảo đảm cho hệ thống của khách hàng hoạt động xuyên suốt 24/7.

HiSG trở thành Chi nhánh HiPT Tp.HCM vào năm 2011 khi Chủ tịch Hội đồng quan trị ông Vladislavs Savkins lên nam quyên. Chi nhánh HiPT Tp.HCM hoạt động trên lĩnh vực tư vẫn giải pháp phần cứng và tích hợp hệ thống (System Trang 2 Integration - SI), ngoài ra vẫn tiếp tục lĩnh vực phần mềm ở các giải pháp Phòng chống rửa tiên AML và giải pháp BI (Business Intelligence). Với định hướng mới, công việc của nhân sự bắt đầu có sự phân chia rõ rệt thành 2 bộ phận tư vấn và triển khai. Tuy là công ty sinh sau đẻ muộn nhưng đang thuộc top 5 tại Tp.HCM, hiện nay, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đang là đối tác chiến lược của hau hết các hãng lớn như: Oracle, Microsoft, HP, IBM,.

Cau trúc tổ chức của Chi nhánh HiPT Tp.HCM được chia thành 6 phòng ban 1. Ly do hình thành đề tài Tuy nhiên, tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn đối với các công ty trong ngành, để đứng vững ở vị trí top đầu của công ty, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đã triển khai áp dụng hệ thong đánh giá hiệu qua và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu của công ty, nhằm giảm thiểu các chi phí không cân thiết, hiệu chỉnh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ông Savkins, Chủ tịch Hội đồng Quản trị đã cho ứng dụng các tiêu chí hệ thống KPI mà ông đã từng rất thành công ở Nga để áp dụng cho Chỉ nhánh HIPT Tp. Bộ KPI này được chính thức áp dụng vào năm 2012, tuy nhiên doanh thu năm 2012 chỉ đạt 66 tỷ / 110 ty (60% so với yêu cầu dé ra) (HiPT Information system, 2012).

Trong khi đó, số điểm KPI của các cá nhân thì lại rất cao (tỉ lệ số nhân viên đạt số điểm trên 80/100 chiếm 80%), với kết quả là nhân viên Trang 3 đạt điểm cao nhưng công ty không đạt được chỉ tiêu dé ra cho thay sự hạn chế của KPI hiện tại. Do vậy, công ty cần có những thay đổi đối với hệ thống KPI đang áp dụng sao cho phù hợp với tình hình công ty tại Việt Nam. Năm 2013, công ty yêu cầu thực hiện một cách chặt chẽ hơn nhưng kết quả tong két KPI 6 thang dau nam (HiPT information system, 2013) van chua dem lai két qua dang kế. Từ một KPI xa rời thực tế của năm 2012, với nhiều nỗ lực thay đối cả về nội dung lẫn cách thực hiện, Chi nhánh HIPT Tp.HCM đã đưa ra một bộ KPI mới, nhưng khi áp dụng lại xảy ra tình trạng đánh giá thấp nguồn nhân lực của công ty.

Vì thế, dé tài: “Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi Nhánh High Performance Technology Thành phó Hồ Chí Minh” là một dự án cần thiết nhằm tim ra các đặc điểm khác biệt của KPI hiện tại so với KPI thị trường và các điểm cần cải thiện để có thể áp dụng hiệu quả tại Chi nhánh HiPT Tp. Mục tiêu đề tài Mục tiêu của dé tài bao gồm ba van dé chủ yếu: 1. Phân tích tình hình triển khai ứng dụng KPI tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM giai đoạn nguyên bản và giai đoạn hiệu chỉnh cua công ty 2. Nhận diện các vấn đề chưa phù hợp của KPI hiện tại khi áp dụng cho Chi nhánh HiPT Tp.HCM bao gồm cả cách thức triển khai và nội dung thực hiện 3.

Để xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI hiện có 1. Y nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài giúp Chi nhánh HiPT Tp.HCM nói chung, các bộ phận và nhân sự nói riêng nhận diện rõ các điểm chưa phù hợp để có thể thay đối và vận dụng KPI hiệu quả tại đơn vi. Phạm vi thực hiện Đề tài tập trung vào nghiên cứu các nội dung liên quan đến KPI đang áp dụng tại Chi nhánh HiPT Tp. Đối tượng nghiên cứu là bộ phận kỹ thuật và kinh doanh vì đây là 2 đối tượng trực tiếp thực hiện doanh số và có các tiêu chí đánh gia còn khá nhiều bất cập: điểm số KPI có nhiều sự tương phản, bộ phận kỹ thuật có tỷ lệ Trang 4 đạt điểm KPI trên 80 cao, trong khi bộ phận kinh doanh lại không đạt chỉ tiêu đề ra (HiPT information system, 2012) 1.

Phuong pháp thực hiện e Dựa trên lý thuyết về KPI và các bước xây dựng KPI, tác giả tiến hành tìm hiểu, phân tích thực trạng và điều kiện triển khai hệ thống KPI tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM thông qua thực tế xây dựng và triển khai ứng dụng.