Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của big c việt nam, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Phạm Thị Minh Trang
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Bích Ngọc
• Trường học: Trường Đại Học Lao Động – Xã Hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc tại Big C Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC
• 1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 1.2. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
• 1.3. Vai trò của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 1.4. Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 1.5. Những yêu cầu khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 1.6. Những yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc
• 1.6.1. Những yếu tố bên ngoài tổ chức
• 1.6.2. Những yếu tố bên trong tổ chức
• 1.7. Kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp Việt Nam
• 1.7.1. Công ty TNHH METRO Cash & Carry Việt Nam
• 1.7.2. Công ty TNHH Lotte Việt Nam
• 1.7.3. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Big C Việt Nam
• 1.7.3.1. Những điểm cần học hỏi
• 1.7.3.2. Những điểm cần rút kinh nghiệm
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về BIG C VIỆT NAM
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
• 2.3. Sơ đồ tổ chức bộ máy
• 2.4. Tình hình sản xuất kinh doanh
• 2.5. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty
• 2.6. Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam
• 2.6.1. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
• 2.6.2. Thực trạng về tiêu chuẩn thực hiện công việc
• 2.6.3. Hệ thống tiêu chí thực hiện công việc
• 2.6.4. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
• 2.6.5. Thực trạng về hệ thống đo lường thực hiện công việc
• 2.6.6. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
• 2.6.7. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
• 2.6.8. Người đánh giá thực hiện công việc
• 2.6.9. Các phản hồi của người lao động về kết quả thực hiện công việc
• 2.6.10. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
• 2.6.10.1. Đối với trả thù lao lao động
• 2.6.10.2. Đối với công tác đề bạt, thăng tiến
• 2.6.10.3. Đối với công tác bố trí, sử dụng nhân viên
• 2.7. Các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam
• 2.7.1. Các yếu tố bên ngoài
• 2.7.2. Các yếu tố bên trong
• 2.8. Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam
• 2.8.1. Những mặt đạt được
• 2.8.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
• 2.8.2.1. Những mặt hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng hoạt động phát triển của Big C trong giai đoạn tới
• 3.2. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Big C trong thời gian tới
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C Việt Nam
• 3.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc
• 3.3.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
• 3.3.2.1. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
• 3.3.2.2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
• 3.3.3. Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
• 3.3.4. Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản lý
• 3.3.5. Nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban trong bộ phận Nhân sự
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về hệ thống đánh giá công việc tại Big C Việt Nam

Hệ thống đánh giá công việc tại Big C Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân sự và nâng cao hiệu quả làm việc. Đánh giá công việc không chỉ giúp xác định năng lực của nhân viên mà còn tạo động lực cho họ phát triển. Tuy nhiên, hệ thống này vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải thiện.

1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá công việc là một quy trình có hệ thống nhằm đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Nó bao gồm các tiêu chí và phương pháp đánh giá cụ thể để đảm bảo tính công bằng và chính xác.

1.2. Vai trò của hệ thống đánh giá công việc

Hệ thống đánh giá công việc giúp tổ chức nhận diện được những nhân viên xuất sắc, từ đó có kế hoạch phát triển và khen thưởng hợp lý. Nó cũng tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự cống hiến.

II. Vấn đề và thách thức trong hệ thống đánh giá công việc tại Big C

Mặc dù hệ thống đánh giá công việc tại Big C đã được triển khai, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề và thách thức. Những vấn đề này ảnh hưởng đến hiệu quả của việc đánh giá và sự hài lòng của nhân viên.

2.1. Những hạn chế trong quy trình đánh giá

Quy trình đánh giá hiện tại còn thiếu tính minh bạch và công bằng. Nhiều nhân viên cảm thấy rằng tiêu chí đánh giá không rõ ràng, dẫn đến sự không hài lòng và thiếu động lực.

2.2. Phản hồi từ nhân viên về hệ thống đánh giá

Phản hồi từ nhân viên cho thấy họ mong muốn có nhiều cơ hội để tham gia vào quy trình đánh giá. Việc thiếu sự tham gia này làm giảm tính hiệu quả của hệ thống đánh giá.

III. Phương pháp cải thiện hệ thống đánh giá công việc tại Big C

Để hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc, Big C cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này sẽ giúp nâng cao tính hiệu quả và sự công bằng trong đánh giá.

3.1. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá công việc

Cần xây dựng các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ thể hơn. Điều này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về những gì được kỳ vọng từ họ.

3.2. Tăng cường sự tham gia của nhân viên

Khuyến khích nhân viên tham gia vào quy trình đánh giá sẽ tạo ra sự đồng thuận và tăng cường tính minh bạch. Điều này có thể thực hiện thông qua các cuộc họp và khảo sát ý kiến.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Big C

Việc áp dụng các giải pháp cải thiện hệ thống đánh giá công việc đã mang lại những kết quả tích cực cho Big C. Những thay đổi này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả từ việc cải thiện hệ thống đánh giá

Sau khi áp dụng các giải pháp, Big C đã ghi nhận sự tăng trưởng trong năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc cải thiện hệ thống đánh giá.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học từ việc cải thiện hệ thống đánh giá cho thấy rằng sự tham gia của nhân viên và tính minh bạch là yếu tố then chốt để đạt được thành công.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho hệ thống đánh giá công việc tại Big C

Hệ thống đánh giá công việc tại Big C cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc cải tiến này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

5.1. Tương lai của hệ thống đánh giá công việc

Trong tương lai, Big C cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới trong đánh giá công việc để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Đề xuất các giải pháp dài hạn

Đề xuất các giải pháp dài hạn cho hệ thống đánh giá công việc sẽ giúp Big C duy trì được sự phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Big C Việt Nam, một trong những thương hiệu bán lẻ hàng đầu, đã phát triển mạnh mẽ trong suốt 17 năm với 31 cửa hàng tại 20 tỉnh thành trên toàn quốc. Với hơn 50.000 mặt hàng đa dạng và đội ngũ nhân viên đông đảo, Big C đóng vai trò quan trọng trong thị trường bán lẻ Việt Nam. Tuy nhiên, hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại của Big C vẫn còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực và năng suất lao động. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C trong giai đoạn 2011-2014, nhằm chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc khoa học, công bằng và phù hợp với đặc thù của Big C, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và phát triển bền vững doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ hệ thống Big C trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ 100 phiếu khảo sát và 5 cuộc phỏng vấn sâu với các cán bộ quản lý và nhân viên. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cải thiện các chỉ số về năng suất lao động, sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh của Big C trên thị trường bán lẻ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, trong đó có Mô hình quản trị Michigan và Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh. Hai mô hình này nhấn mạnh vai trò trung tâm của đánh giá thực hiện công việc trong việc liên kết các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng và phát triển nhân viên.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Hệ thống đánh giá thực hiện công việc: công cụ đánh giá năng lực và kết quả làm việc của nhân viên dựa trên tiêu chuẩn đã thiết lập.
• Tiêu chuẩn thực hiện công việc: các chỉ tiêu định lượng và định tính phản ánh mức độ hoàn thành công việc.
• Phương pháp đánh giá: các kỹ thuật như thang đo đánh giá đồ họa, phân phối bắt buộc, quản lý bằng mục tiêu, đánh giá 360 độ.
• Chu kỳ đánh giá: khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá liên tiếp, thường từ 6 tháng đến 1 năm.
• Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá: quá trình trao đổi thông tin và ứng dụng kết quả vào các chính sách nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua 5 cuộc phỏng vấn sâu với các giám đốc, phụ trách nhân sự và nhân viên Big C, cùng 100 phiếu khảo sát (50 cán bộ quản lý và 50 nhân viên). Mẫu khảo sát được phân bố theo giới tính (40% nam, 60% nữ), loại lao động (50% nhân viên, 50% quản lý) và độ tuổi (34% từ 18-25, 52% từ 25-35, 14% từ 35-45 tuổi).

Phương pháp phân tích bao gồm phân tích tổng hợp tài liệu, phân tích thống kê số liệu khảo sát và phỏng vấn. Các số liệu được xử lý nhằm đánh giá thực trạng hệ thống, xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp. Thời gian nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011-2014, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với bối cảnh phát triển của Big C.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chưa đồng bộ và thiếu tính khoa học: Khoảng 60% nhân viên và 55% quản lý cho biết tiêu chuẩn đánh giá chưa rõ ràng, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc. Tiêu chuẩn định tính còn mơ hồ, khó đo lường chính xác.

2. Phương pháp đánh giá chủ yếu là thang đo đồ họa và quản lý bằng mục tiêu, chưa áp dụng hiệu quả phương pháp 360 độ: 70% cán bộ quản lý cho biết phương pháp đánh giá hiện tại chưa tận dụng được đa chiều phản hồi, dẫn đến kết quả đánh giá có phần chủ quan.

3. Chu kỳ đánh giá 1 năm/lần phù hợp nhưng phản hồi kết quả còn hạn chế: 65% nhân viên phản ánh việc nhận phản hồi sau đánh giá chưa kịp thời và chưa có sự trao đổi hai chiều hiệu quả, ảnh hưởng đến động lực cải thiện công việc.

4. Sử dụng kết quả đánh giá còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào trả lương và thưởng: Chỉ khoảng 40% nhân viên cho biết kết quả đánh giá được sử dụng để đào tạo, phát triển hoặc bố trí công việc phù hợp, gây lãng phí tiềm năng nâng cao năng lực nhân sự.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chưa kết hợp hiệu quả giữa chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ, dẫn đến thiếu sự đồng thuận và tính thực tiễn. So với các doanh nghiệp cùng ngành như Metro Việt Nam và Lotte Việt Nam, Big C chưa phát huy tối đa lợi thế của phương pháp đánh giá 360 độ và chưa chú trọng phản hồi hai chiều, làm giảm tính minh bạch và động lực của nhân viên.

Việc chu kỳ đánh giá 1 năm là phù hợp với quy mô và đặc thù công việc của Big C, tuy nhiên, thiếu phản hồi kịp thời khiến nhân viên khó điều chỉnh và phát triển. So sánh với Metro Việt Nam, nơi phỏng vấn đánh giá được thực hiện thường xuyên, Big C cần cải thiện khâu này để tăng hiệu quả quản trị nhân lực.

Sử dụng kết quả đánh giá chủ yếu cho trả lương và thưởng là điểm hạn chế lớn, bởi kết quả đánh giá có thể làm nền tảng cho các chính sách đào tạo, phát triển và bố trí nhân sự hiệu quả hơn. Việc này cũng ảnh hưởng đến chỉ số năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên, từ đó tác động đến khả năng giữ chân nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh của Big C.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố ý kiến nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá được sử dụng, mức độ hài lòng với phản hồi và ứng dụng kết quả đánh giá, giúp minh họa rõ nét các vấn đề cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc: Kết hợp phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ để xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể, bao gồm cả tiêu chuẩn định lượng và định tính. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Phòng Nhân sự phối hợp với các bộ phận chuyên môn.

2. Áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều (360 độ) phù hợp với quy mô Big C: Lựa chọn người đánh giá phù hợp, đào tạo kỹ năng đánh giá để giảm thiểu chủ quan. Thời gian triển khai: 1 năm. Chủ thể: Ban lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

3. Tăng cường phản hồi hai chiều sau đánh giá: Thiết lập quy trình phỏng vấn đánh giá cá nhân, tạo điều kiện cho nhân viên trao đổi, nhận xét và đề xuất cải tiến. Thời gian áp dụng: 6 tháng. Chủ thể: Quản lý trực tiếp và Phòng Nhân sự.

4. Mở rộng sử dụng kết quả đánh giá vào đào tạo, phát triển và bố trí nhân sự: Xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên kết quả đánh giá, điều chỉnh công việc phù hợp năng lực nhân viên. Thời gian thực hiện: 1 năm. Chủ thể: Phòng Nhân sự và các bộ phận liên quan.

5. Đào tạo nâng cao năng lực người đánh giá: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng đánh giá, tránh các lỗi chủ quan và thiên vị. Thời gian: 3 tháng đầu mỗi năm. Chủ thể: Phòng Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp bán lẻ: Giúp hiểu rõ cách xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc phù hợp với đặc thù ngành bán lẻ, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân lực và đào tạo phát triển tổ chức: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để thiết kế các chương trình đánh giá và phát triển nhân sự hiệu quả.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị nhân lực: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết, phương pháp và ứng dụng thực tiễn trong lĩnh vực đánh giá thực hiện công việc.

4. Các nhà hoạch định chính sách và quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ: Hỗ trợ xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, khoa học, góp phần nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là gì?
   Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là công cụ tổ chức sử dụng để đo lường, đánh giá năng lực và kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn đã thiết lập, nhằm hỗ trợ quản trị nhân lực hiệu quả.

2. Tại sao cần hoàn thiện hệ thống đánh giá tại Big C?
   Hệ thống hiện tại còn nhiều hạn chế như tiêu chuẩn chưa rõ ràng, phương pháp đánh giá chưa đa chiều, phản hồi chưa kịp thời, làm giảm hiệu quả quản lý và động lực làm việc của nhân viên.

3. Phương pháp đánh giá 360 độ có phù hợp với Big C không?
   Phương pháp này phù hợp nếu được điều chỉnh phù hợp với quy mô và đặc thù công việc, giúp đánh giá toàn diện từ nhiều góc độ, giảm thiểu chủ quan và tăng tính công bằng.

4. Chu kỳ đánh giá bao lâu là hợp lý?
   Chu kỳ 1 năm/lần được đánh giá là phù hợp với Big C, vừa đảm bảo tính chính xác vừa tiết kiệm nguồn lực, tuy nhiên cần bổ sung các phản hồi thường xuyên để kịp thời điều chỉnh.

5. Kết quả đánh giá được sử dụng như thế nào?
   Ngoài trả lương và thưởng, kết quả đánh giá còn có thể dùng để đào tạo, phát triển nhân viên, bố trí công việc phù hợp và cải thiện môi trường làm việc, góp phần nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích chi tiết thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C Việt Nam trong giai đoạn 2011-2014, chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế.
• Đã áp dụng các lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại để xây dựng khung phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể như hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá, áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều, tăng cường phản hồi và mở rộng sử dụng kết quả đánh giá.
• Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ Big C nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, tăng năng suất lao động và phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thử nghiệm các giải pháp trong 6-12 tháng, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp, đồng thời đào tạo nâng cao năng lực người đánh giá.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực tại Big C – bắt đầu từ việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc!

Trích đoạn nội dung tài liệu

h­íng dÉn ®äc toµn v¨n b¸o c¸o KQNC ! B¹n muèn ®äc nhanh nh÷ng th«ng tin cÇn thiÕt ? ! H∙y ®äc qua Môc lôc bªn tay tr¸i b¹n tr­íc khi ®äc b¸o c¸o ( víi Acrobat 4.0 trë lªn, cho trá chuét vµo mçi ®Ò môc ®Ó ®äc toµn bé dßng bÞ che khuÊt ) ! Chän ®Ò môc muèn ®äc vµ nh¸y chuét vµo ®ã ! B¹n muèn phãng to hay thu nhá trang b¸o c¸o trªn mµn h×nh ? ! Chän, nh¸y chuét vµo 1 trong 3 kÝch th th­­íc cã s½n trªn thanh Menu , hoÆc ! Më View trªn thanh Menu, Chän Zoom to ! Chän tû lÖ cã s½n trong hép kÝch th th­­íc muèn,, NhÊn OK hoÆc tù ®iÒn tû lÖ theo ý muèn Chóc b¹n hµi lßng víi nh÷ng th«ng tin ®®­­îc cung cÊp BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ Xà HỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – Xà HỘI PHẠM THỊ MINH TRANG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HÀ NỘI - 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ Xà HỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – Xà HỘI PHẠM THỊ MINH TRANG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị nhân lực Mã số : 60340404 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:. PHẠM THỊ BÍCH NGỌC HÀ NỘI - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Thị Bích Ngọc. Các số liệu sơ cấp, thứ cấp và trích dẫn tài liệu tham khảo được trình bày trong luận văn là trung thực. Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2015 Tác giả luận văn Phạm Thị Minh Trang I MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT .V DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU . VI DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .VII MỞ ĐẦU . Lý do chọn đề tài. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu . Phương pháp thu thập số liệu: .Phương pháp xử lý thông tin: . Những đóng góp mới của luận văn . 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC. Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc.Khái niệm đánh giá thực hiện công việc.Khái niệm hệ thống đánh giá thực hiện công việc . Vai trò của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản trị nhân lực.Vai trò của hệ thống đánh giá trong việc đánh giá thực hiện công việc. Nội dung của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.Tiêu chuẩn thực hiện công việc.Đo lường sự thực hiện công việc.Phương pháp đánh giá thực hiện công việc.Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc.Người đánh giá thực hiện công việc.Phản hồi và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.Phản hồi thông tin .Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc . Những yêu cầu khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Những yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc .Những yếu tố bên ngoài tổ chức .Những yếu tố bên trong tổ chức . Kinh nghiệm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh nghiệp Việt Nam.Công ty TNHH METRO Cash & Carry Việt Nam.Công ty TNHH Lotte Việt Nam .Bài học kinh nghiệm rút ra cho Big C Việt Nam .Những điểm cần học hỏi: .Những điểm cần rút kinh nghiệm .36 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA BIG C VIỆT NAM. Tổng quan về BIG C VIỆT NAM. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty . Sơ đồ tổ chức bộ máy . Tình hình sản xuất kinh doanh . Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty . Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc . Thực trạng về tiêu chuẩn thực hiện công việc.Hệ thống tiêu chí thực hiện công việc .Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc . Thực trạng về hệ thống đo lường thực hiện công việc. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc. Người đánh giá thực hiện công việc. Các phản hồi của người lao động về kết quả thực hiện công việc. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. Đối với trả thù lao lao động: . Đối với công tác đề bạt, thăng tiến . Đối với công tác bố trí, sử dụng nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam. Các yếu tố bên ngoài .Các yếu tố bên trong . Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Big C Việt Nam. Những mặt đạt được . Những mặt hạn chế và nguyên nhân . Những mặt hạn chế .78 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC .81 CỦA BIG C VIỆT NAM . Phương hướng hoạt động phát triển của Big C trong giai đoạn tới. Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Big C trong thời gian tới. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Big C Việt Nam.Hoàn thiện công tác phân tích công việc. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá thực hiện công việc . Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc .Nâng cao hiệu quả sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.Hoàn thiện việc lựa chọn và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, quản lý.Nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban trong bộ phận Nhân sự.100 TÀI LIỆU THAM KHẢO .103 V DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT Chữ viết tắt Diễn giải ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc ĐH Đại học KQĐGTHCH Kết quả đánh giá thực hiện công việc PTCV Phân tích công việc PVĐG Phỏng vấn đánh giá PVĐGTHCV Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc QTNL Quản trị nhân lực TCĐGTHCV Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc TCTHCV Tiêu chuẩn thực hiện công việc VI DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ1.1: Mô hình quản trị Michigan .2: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh .1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Big C Việt Nam .1: Doanh thu của công ty giai đoạn 2012 – 2014.2: Bảng tổng hợp số lượng và cơ cấu lao động của Big C Việt Nam qua các năm 2012 – 2014 .3: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về khả năng hoàn thành TCTHCV. Kết quả khảo sát ý kiến các cán bộ quản lý về việc xây dựng các TCTHCV . Kết quả khảo sát ý kiến về mức độ hiểu biết của nhân viên về tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bảng so sánh tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc của Trưởng quầy và Nhân viên quầy thuộc Bộ phận thực phẩm tươi sống tại Thăng Long và Ninh Bình. Bảng tỷ lệ % nhân viên theo từng loại xếp hạng . Xếp hạng đánh giá theo kết quả thực hiện công việc . 70 VII DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo loại lao động tại Big C giai đoạn 2012 - 2014 .2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Big C từ 2012 – 2014 .3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Big C từ 2012 – 2014 .4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Big C từ 2012 – 2014 .5: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về nguyên nhân không tham gia xây dựng TCTHCV .6: Khảo sát ý kiến cán bộ quản lý về nguyên nhân không đưa nhân viên tham gia vào xây dựng TCTHCV .7: Kết quả khảo sát ý kiến người lao động về khả năng hoàn thành tiêu chuẩn thực hiện công việc .8: Kết quả khảo sát người lao động và cán bộ quản lý về nội dung trao đổi trong phỏng vấn đánh giá .9: Kết quả khảo sát người lao động về tính chính xác của KQTHCV . Lý do chọn đề tài. Big C là thương hiệu của tập đoàn Casino, một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu châu Âu với hơn 9.000 cửa hàng tại Việt Nam, Thái Lan, Ac- hen-ti-na, U-ru-guay, Vê-nê-zuê-la, Bra-xin, Cô-lôm-bi-a, Ấn Độ Dương, Hà Lan, Pháp…, sử dụng trên 190.000 nhân viên trên toàn hệ thống. Big C là một trung tâm mua sắm lý tưởng, mỗi cửa hàng có trên 50.000 mặt hàng đáp ứng và phục vụ nhu cầu đa dạng cho khách hàng từ thực phẩm tươi sống đến hàng tạp hóa, từ quần áo đến đồ trang trí nội thất, các mặt hàng điện máy, đồ gia dụng và thiết bị nghe nhìn…. Big C luôn đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu, luôn nỗ lực và cam kết mang lại những giá trị tốt nhất. Big C Việt Nam khai trương đại siêu thị đầu tiên tại Đồng Nai năm 1998. Trải qua 17 năm phát triển tại Việt Nam, Big C dần dần khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Hiện nay, các cửa hàng Big C đã hiện diện ở tại các thành phố lớn trong nước như Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Biên Hòa, TP. Tính đến thời điểm hiện tại, Big C đã có mặt tại 20 tỉnh thành và 31 cửa hàng trên toàn quốc. Để đạt được những thành quả như trên, phải kể đến sự đóng góp và nỗ lực của toàn thể đội ngũ nhân viên làm việc tại Big C trong suốt 17 năm qua. Đội ngũ nhân viên giỏi, vững mạnh luôn là nguồn nội lực vững chắc, là hạt nhân bên trong thúc đẩy cho Big C phát triển mạnh mẽ và bền vững. Mỗi một giai đoạn hay thời kỳ kinh tế đều có những đặc trưng riêng và tác động đến hoạt động kinh doanh và tình hình nhân sự trong Big C theo những hướng khác nhau, đòi hỏi Big C phải liên tục đổi mới và cải tiến những chính sách mới để thích ứng được với sự biến động của thị trường. Công tác quản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng cũng nằm trong những chính sách cần thay đổi đó để duy trì và phát huy hiệu quả của nguồn 2 nhân lực.