Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh quốc tế hóa và hội nhập kinh tế thế giới, áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường tiêu dùng ngày càng gia tăng. Hoạt động bán hàng giữ vai trò trực tiếp trong việc tạo lập dòng doanh thu và quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp thương mại. Tuy nhiên, nhiều đơn vị hiện nay mới chỉ tập trung đẩy mạnh lưu thông hàng hóa mà chưa thiết lập một cơ chế kiểm soát bán hàng (KSBH) mang tính khoa học. Thiếu hụt hoạt động kiểm soát khiến nhà quản trị khó phát hiện kịp thời các sai lệch giữa thực tế vận hành và kế hoạch đề ra, từ đó làm gia tăng rủi ro kinh doanh trước các biến động của thị trường.

Tại Công ty TNHH Marksys Việt Nam – doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phối các dòng sản phẩm tinh dầu thơm mang thương hiệu Komar – hoạt động kiểm soát bán hàng đã được thiết lập nhưng còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các công cụ truyền thống như hóa đơn bán hàng, đánh giá nhân sự đơn thuần bằng thang điểm chung chung, trang thiết bị hỗ trợ còn thiếu thốn và chưa có sự phân tách rõ rệt giữa các lực lượng bán hàng. Thực trạng này dẫn đến việc đánh giá hiệu quả kinh doanh còn mang nặng tính chủ quan của cán bộ quản lý.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương (hướng dẫn khoa học: Th.S Nguyễn Thị Thanh Tâm, Bộ môn Quản trị doanh nghiệp) tập trung giải quyết bài toán này với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được xác định rõ:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác kiểm soát bán hàng tại Công ty TNHH Marksys Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015, nhận diện các kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát hoạt động bán hàng và lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Marksys Việt Nam trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Marksys Việt Nam (trụ sở tại Tầng 5, số 47, ngõ Mai Dịch, quận Cầu Giấy, Hà Nội; cơ sở xưởng sản xuất đặt tại Mễ Trì, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và kiểm soát bán hàng được thu thập trong giai đoạn 3 năm liên tiếp từ năm 2013 đến năm 2015. Quá trình thực hiện khóa luận diễn ra từ ngày 23/02/2016 đến ngày 24/04/2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị doanh nghiệp thương mại và quản trị bán hàng (tiêu biểu là Giáo trình Quản trị tác nghiệp DNTM, NXB Thống kê, 2010; Giáo trình Quản trị bán hàng của tác giả Nguyễn Đặng Xuân Huy và bài giảng của Bộ môn Quản trị doanh nghiệp). Các khái niệm nền tảng được định danh và làm rõ gồm: bán hàng, quản trị bán hàng, kiểm soát, kiểm soát bán hàng, tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng, lực lượng bán hàng và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của lực lượng bán hàng.

Theo khung lý luận tác giả tiếp cận, quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng tiêu chuẩn gồm ba giai đoạn: thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát (chia thành nhóm tiêu chuẩn đầu ra và nhóm tiêu chuẩn nền tảng); đo lường và đánh giá kết quả hoạt động bán hàng thực tế so với tiêu chuẩn; tiến hành các hoạt động điều chỉnh sai lệch. Đối với lực lượng bán hàng, quy trình đánh giá kết quả công tác được thực hiện qua chuỗi liên hoàn: xác định mục tiêu đánh giá -> ấn định mục tiêu công việc -> xem xét thực hiện công việc -> đánh giá mức độ hoàn thành -> sử dụng kết quả đánh giá (thông qua ma trận kết hợp giữa thành tích kết quả bán hàng và năng lực bán hàng). Các nhân tố tác động tới kiểm soát bán hàng được phân tích đa chiều thành hai nhóm: nhân tố chủ quan nội bộ (năng lực ban giám đốc, trình độ cán bộ kiểm soát, cơ sở vật chất kỹ thuật, tính chất sản phẩm, văn hóa doanh nghiệp) và nhân tố khách quan bên ngoài (môi trường kinh tế vĩ mô, pháp luật - chính trị, tiến bộ công nghệ, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và đặc tính thời tiết tự nhiên).

Để giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả phối hợp đồng bộ các phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi: Xây dựng bảng hỏi gồm 12 câu hỏi trắc nghiệm tập trung vào quy trình kiểm soát bán hàng. Quy mô phát phiếu là 20 phiếu, đối tượng khảo sát là nhân viên phòng kinh doanh và nhân viên bán hàng trực tiếp của Công ty TNHH Marksys Việt Nam.
    • Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu: Thiết lập hệ thống 8 câu hỏi mở phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Trưởng phòng kinh doanh, Phó phòng kinh doanh) và nhân viên nghiệp vụ tại trụ sở công ty nhằm thu thập các đánh giá định tính về công tác tổ chức kiểm soát.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu kế toán, quản trị nội bộ do Phòng Kế toán và Phòng Hành chính nhân sự của công ty cung cấp, bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015, báo cáo doanh thu theo ngày, số liệu nhân sự, hóa đơn bán hàng và báo cáo thị trường.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp so sánh - tổng hợp (đối chiếu doanh thu, chi phí, chỉ tiêu qua các mốc thời gian), phương pháp thống kê mô tả (tổng hợp tần số, điểm đánh giá trung bình từ mẫu khảo sát), phương pháp biểu đồ và sơ đồ hóa quy trình vận hành.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Một số lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng trong doanh nghiệp thương mại

Chương 1 đóng vai trò xây dựng hệ quy chiếu khoa học cho toàn bộ đề tài. Tác giả đã làm rõ bản chất của kiểm soát bán hàng là quá trình thu thập thông tin, đo lường kết quả thực tế, so sánh với hệ thống tiêu chuẩn nhằm chỉ ra những chênh lệch và nguyên nhân, từ đó ra quyết định điều chỉnh bảo đảm đạt mục tiêu kinh doanh.

Về hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát, tác giả phân chia rõ rệt thành hai nhóm đo lường:

  1. Tiêu chuẩn đầu ra (kết quả bán hàng): Đo lường trực tiếp bằng các chỉ tiêu giá trị và hiện vật như tổng doanh số bằng tiền, doanh số cho khách hàng mới, số lượng khách hàng mở mới, số lượng khách hàng mất đi, số lượng đơn đặt hàng, chi phí bán hàng, lợi nhuận gộp và thị phần.
  2. Tiêu chuẩn nền tảng (năng lực bán hàng): Đánh giá quá trình và điều kiện bảo đảm bán hàng như số cuộc tiếp xúc khách hàng, số cuộc gọi điện thoại, chi phí cho mỗi cuộc gọi, kỹ năng đàm phán, kiến thức sản phẩm và mức độ tuân thủ nội quy, trang phục.

Nội dung chương cũng hệ thống hóa các công cụ kiểm soát thường gặp gồm: hóa đơn bán hàng, thư khiếu nại - phàn nàn của khách hàng, phiếu góp ý thăm dò, báo cáo bán hàng chi tiết theo mặt hàng/thị trường và báo cáo tình hình đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, tác giả viện dẫn 4 phương pháp kiểm soát (phân tích dữ liệu thống kê, sử dụng dấu hiệu báo trước, quan sát trực tiếp - tiếp xúc cá nhân, kiểm soát bằng dự báo) gắn với 4 yêu cầu bắt buộc: tính hữu ích, tính đáng tin cậy, tính cập nhật (không lạc hậu) và hiệu quả kinh tế. Điểm nhấn lý luận của chương là ma trận đánh giá năng lực - thành tích, cung cấp căn cứ để ban lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự: khen thưởng - thăng chức cho nhân viên đạt kết quả tốt/năng lực tốt; đào tạo bồi dưỡng khi kết quả tốt/năng lực yếu hoặc thành tích kém/năng lực tốt; và thuyên chuyển/kỷ luật đối với nhân viên thành tích kém/năng lực yếu.

CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH Marksys Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Marksys Việt Nam (thành lập tháng 9/2011, tiền thân là xưởng sản xuất tinh dầu, vốn điều lệ 5.000 triệu đồng) với sản phẩm chủ lực là tinh dầu thơm mang thương hiệu Komar (tinh dầu sả chanh, quế, xạ hương, lavender, dứa, cà phê, ngọc lan, nhài, hoa hồng, lily). Khách hàng tiêu thụ phân bổ qua các kênh: khách sạn/nhà nghỉ (30%), quán karaoke (27%), nhà hàng lớn (20%), bar cà phê (15%), spa/salon tóc (5%) và người tiêu dùng cá nhân (3%).

Phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2013 – 2015 cho thấy kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tăng trưởng qua từng năm:

STT Chỉ tiêu Năm 2013 (tr.đ) Năm 2014 (tr.đ) Năm 2015 (tr.đ) Chênh lệch 2014/2013 (%) Chênh lệch 2015/2014 (%)
1 Doanh thu bán hàng và CCDV 13.907 15.438 17.827 +11,01 +15,47
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 583 623 701 +6,86 +12,52
3 Doanh thu thuần 13.324 14.815 17.204 +11,19 +16,13
4 Giá vốn hàng bán 10.221 11.413 13.132 +11,66 +15,06
5 Lợi nhuận gộp 3.103 3.402 4.072 +9,64 +19,69
6 Doanh thu tài chính 438 528 601 +20,55 +13,83
7 Chi phí tài chính 766 780 820 +1,83 +5,13
8 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.987 2.109 2.435 +6,14 +15,46
9 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 788 1.041 1.418 +32,11 +36,22
10 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 801 1.059 1.434 +32,21 +35,41

Nguồn: Phòng Tài chính Công ty TNHH Marksys Việt Nam

Về thực trạng kiểm soát hoạt động bán hàng, công ty đã thiết lập hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát định ngạch tại thị trường Hà Nội: doanh số tháng đạt 247.600.000 đồng; doanh số khách mới 754.000 đồng/tháng; số lượng khách mới 2.000 khách/tháng; khách mất đi giới hạn 300 khách/tháng; số đơn đặt hàng 656.763 đơn/tháng; chi phí bán hàng 30.700.000 đồng/tháng. Các công cụ sử dụng gồm: báo cáo tổng hợp doanh thu ngày của 10 nhóm mặt hàng tinh dầu (do bộ phận hỗ trợ kinh doanh tổng hợp nộp trưởng phòng); theo dõi diễn biến thư khiếu nại khách hàng; và báo cáo thị trường theo dõi chương trình khuyến mại của đối thủ cạnh tranh (Unilever với sáp/xịt phòng Glade, Á Mỹ Gia với nhãn Ami tại siêu thị BigC Thăng Long). Số liệu thư khiếu nại năm 2015 cho thấy tính biến động theo mùa rõ nét: lượng phàn nàn tập trung đột biến vào mùa đông (tháng 11, tháng 12 và tháng 1 với đỉnh điểm 17 thư vào tháng 1), trong khi các tháng từ tháng 2 đến tháng 10 chỉ dao động từ 2 đến 6 thư/tháng (tháng 5 thấp nhất với 2 thư). Điều này tương ứng với đặc thù tiêu thụ: 80% tinh dầu quế, dứa, cà phê được tiêu thụ vào mùa lạnh.

Về công tác đánh giá lực lượng bán hàng, công ty áp dụng bảng định mức chung: doanh số 30 triệu đồng/nhân viên/tháng; doanh số khách mới 10 triệu đồng; số lượng khách mới 70-150 khách/tháng; khách mất 20-30 khách; chi phí bán hàng 2-5 triệu đồng/tháng; hàng dự trữ 50-100 chai/tuần; số cuộc gọi 10-120 cuộc/ngày; số cuộc tiếp xúc 50 cuộc/tháng. Đánh giá thành tích được thực hiện bằng phương pháp thang điểm 100 điểm với 10 chỉ tiêu:

STT Chỉ tiêu đánh giá Mức điểm tối đa Nhóm tiêu chuẩn
1 Doanh số hàng bán 15 Kết quả
2 Số lượng hợp đồng 15 Kết quả
3 Số khách mở mới 10 Kết quả
4 Số lượng phàn nàn của khách 5 Kết quả
5 Số lượng khách mất đi 10 Kết quả
6 Chi phí bán hàng 10 Kết quả
7 Lợi nhuận bán hàng 10 Kết quả
8 Xây dựng kế hoạch bán hàng 5 Nền tảng
9 Thực hiện quy định công ty 10 Nền tảng
10 Nộp báo cáo bán hàng 10 Nền tảng

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty TNHH Marksys Việt Nam

Mức phân loại kết quả: Dưới 60 điểm (yếu kém, nhắc nhở/chỉ dẫn sai phạm); từ 60 đến 80 điểm (bình thường, tiếp tục đào tạo); từ 80 đến 95 điểm (tốt); trên 95 điểm (xuất sắc, khen thưởng và theo dõi thăng tiến).

Tác giả chỉ ra các hạn chế lớn trong công tác kiểm soát: tiêu chuẩn kiểm soát còn đơn giản, thiếu các tiêu chuẩn nền tảng định tính; quy trình đánh giá còn sơ sài và mang tính áp đặt; đặc biệt là việc gộp chung tiêu chuẩn đánh giá giữa nhân viên bán hàng văn phòng (telesales, chăm sóc khách) và nhân viên bán hàng ngoài thị trường (tiếp xúc trực tiếp, phát triển điểm bán). Nguyên nhân xuất phát từ việc công ty có quy mô nhỏ, mới thành lập, chưa có bộ phận kiểm soát độc lập mà phải để đội ngũ giám sát bán hàng kiêm nhiệm (trong khi 47,77% lao động có trình độ đại học/sau đại học nhưng chưa qua đào tạo chuyên sâu về kỹ năng kiểm soát), hạ tầng xưởng sản xuất Mễ Trì còn chật hẹp, thiếu trang bị camera giám sát và đồ bảo hộ hóa chất.

CHƯƠNG 3: Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác kiểm soát bán hàng tại công ty TNHH Marksys Việt Nam

Trên cơ sở phương hướng phát triển giai đoạn 2016 – 2020 của công ty (mục tiêu lợi nhuận năm 2020 đạt từ 5,1 tỷ đồng trở lên, nộp ngân sách nhà nước 1 tỷ đồng, tạo việc làm cho 650 lao động với thu nhập tối thiểu 7 triệu đồng/tháng, mở rộng thị trường miền Trung - miền Nam), tác giả đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện:

  1. Đổi mới quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng: Chuyển đổi quy trình cũ 3 bước sang quy trình mới 4 bước có tính thử nghiệm: Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát -> Bước 2: Đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng -> Bước 3: Áp dụng đánh giá trên toàn bộ hệ thống kênh khách hàng -> Bước 4: Thực hiện hoạt động điều chỉnh sai lệch. Việc bổ sung bước thử nghiệm trên kênh quy mô nhỏ giúp kiểm định tính phù hợp của tiêu chuẩn, giảm thiểu thiệt hại chi phí và uy tín nếu phát sinh sai sót trước khi triển khai đồng loạt.
  2. Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn kiểm soát hoạt động bán hàng: Bổ sung các chỉ tiêu định lượng mới như thị phần (thị phần mới/tổng thị phần = 1/5/tháng), doanh số bán trên từng khách hàng (1.000 sản phẩm/nhân viên/tháng); chuẩn hóa các mức chế tài vi phạm (đi làm muộn từ 3 ngày phạt từ 200.000 đến 500.000 đồng/lần; không thuộc quá 70% kiến thức sản phẩm phải đào tạo lại); bổ sung tiêu chuẩn đánh giá đối với giám sát bán hàng gồm "Khả năng lập kế hoạch bán hàng" và "Khả năng tạo động lực cho cấp dưới" (đo lường bằng tỷ lệ nhân viên hoàn thành định mức: dưới 70% là kém, 70%-85% là trung bình, trên 85% là tốt).
  3. Phân định hệ thống tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt theo lực lượng bán hàng: Tách bạch rõ ràng tiêu chuẩn giữa nhân viên bán hàng tại văn phòng và nhân viên bán hàng ngoài thị trường nhằm khắc phục triệt để tình trạng đánh giá cào bằng:
Chỉ tiêu kiểm soát Nhân viên bán hàng văn phòng Nhân viên bán hàng ngoài thị trường
Tiêu chuẩn kết quả
- Doanh số bán bằng tiền 10 – 20 triệu đồng/tháng 30 triệu đồng/tháng
- Doanh số cho khách mới 5 – 10 triệu đồng/tháng 10 triệu đồng/tháng
- Tổng doanh số hiện vật 400 – 800 sản phẩm/tháng 500 – 1.000 sản phẩm/tháng
- Khách hàng mới mở 50 – 100 khách/tháng 70 – 150 khách/tháng
- Khách hàng mất đi 10 – 30 khách/tháng 20 – 40 khách/tháng
- Chi phí bán hàng 1 – 2 triệu đồng/tháng 2 – 5 triệu đồng/tháng
Tiêu chuẩn nền tảng
- Tổng lượng hàng dự trữ 30 – 70 chai/tháng 50 – 100 chai/tuần
- Quy định trang phục Trang phục công sở lịch sự (sơ mi trắng, quần âu/díp); vi phạm phạt 50.000 – 100.000 đồng/lần Đồng phục riêng của công ty (áo phông hè viền đỏ, áo khoác gió mùa đông); không mặc phạt 200.000 đồng/lần
- Tinh thần làm việc nhóm Tham gia hoạt động đoàn thể ít nhất 1 lần/tháng Tham gia tối thiểu 1 hoạt động tập thể/tháng

Bên cạnh đó, chương 3 đề xuất xây dựng bản mô tả công việc chuẩn hóa cho nhân viên thị trường, thiết kế các chương trình đào tạo nghiệp vụ nâng cao năng lực kiểm soát và kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ, ổn định môi trường kinh tế vĩ mô.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích được chuỗi số liệu thực tế phản ánh bức tranh kinh doanh và kiểm soát bán hàng của Công ty TNHH Marksys Việt Nam trong giai đoạn 2013 – 2015. Kết quả cho thấy doanh thu thuần tăng từ 13.324 triệu đồng lên 17.204 triệu đồng, lợi nhuận trước thuế tăng từ 801 triệu đồng lên 1.434 triệu đồng. Đồng thời, tác giả phản ánh đúng thực trạng vận hành hệ thống kiểm soát: doanh nghiệp sử dụng bảng định mức doanh số tháng 247,6 triệu đồng tại Hà Nội, thực hiện tổng hợp doanh thu ngày của 10 loại tinh dầu, vận hành thang điểm 100 điểm với 10 tiêu chí để phân loại nhân sự.

Về mặt giải pháp, khóa luận đóng góp hệ thống đề xuất hoàn thiện có tính thực tiễn cao:

  • Thiết lập quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng 4 bước với việc bổ sung giai đoạn đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng cụ thể trước khi áp dụng trên toàn diện mạng lưới.
  • Thiết kế hệ thống tiêu chuẩn đánh giá phân tách độc lập giữa nhân viên bán hàng tại văn phòng và nhân viên bán hàng ngoài thị trường, đưa ra các định ngạch cụ thể về doanh số, số khách mở mới, chi phí bán hàng và mức dự trữ hàng hóa.
  • Bổ sung nhóm tiêu chuẩn kiểm soát tác nghiệp đối với đội ngũ giám sát bán hàng (kỹ năng lập kế hoạch và khả năng tạo động lực cho nhân viên dựa trên tỷ lệ đạt mục tiêu doanh số).

So với các công trình nghiên cứu trước đây tại Trường Đại học Thương Mại được tác giả khảo cứu, khóa luận đã khắc phục được tính khái quát chung chung trong phân tích thực trạng của đề tài Đỗ Ngọc Anh (2010), xây dựng được các giải pháp bám sát số liệu và tồn tại thực tế thay vì đưa ra nhận định chủ quan như nghiên cứu của Nguyễn Thị Huệ (2011), đồng thời minh bạch hóa phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp - thứ cấp một cách bài bản so với công trình của Nguyễn Thị Nghĩa (2012).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế nhất định được tác giả thẳng thắn thừa nhận trong văn bản:

  • Thời gian thực tập tương đối ngắn (kéo dài trong 2 tháng, từ 23/02/2016 đến 24/04/2016) cùng kinh nghiệm thực tế của sinh viên còn hạn chế khiến bài viết khó tránh khỏi những thiếu sót trong đánh giá chuyên sâu.
  • Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn khiêm tốn (20 phiếu điều tra phát ra và 8 câu hỏi phỏng vấn), tập trung chủ yếu trong phạm vi nội bộ Phòng Kinh doanh của công ty.
  • Phạm vi khảo sát thực tế và các số liệu xây dựng định ngạch kiểm soát mới chủ yếu giới hạn tại thị trường khu vực Hà Nội.

Từ những hạn chế trên, hướng nghiên cứu tiếp nối có thể mở rộng theo các khía cạnh:

  • Nghiên cứu mô hình kiểm soát bán hàng khi doanh nghiệp mở rộng quy mô thị trường sang các tỉnh thành miền Trung và miền Nam theo đúng mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016 – 2020.
  • Khảo sát mở rộng việc kiểm soát hoạt động phân phối cho các dòng sản phẩm mới (tinh dầu tự nhiên trị liệu, chăm sóc sức khỏe tại spa, xông hơi).
  • Nghiên cứu việc ứng dụng các giải pháp công nghệ thông tin chuyên biệt và hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (CRM) thay thế cho việc xử lý số liệu thủ công qua bảng tính Excel và phần mềm kế toán MISA đơn thuần.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo học thuật hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Quản trị kinh doanh và Quản trị bán hàng đang chuẩn bị thực hiện báo cáo thực tập hoặc khóa luận tốt nghiệp về đề tài kiểm soát hoạt động bán hàng, quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  • Cán bộ quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng quy mô vừa và nhỏ, đặc biệt là các đơn vị đang gặp bất cập trong việc đo lường hiệu quả công tác của đội ngũ nhân viên kinh doanh.

Các nội dung có giá trị tham khảo nổi bật bao gồm:

  • Bảng phân chia tiêu chuẩn kiểm soát bán hàng giữa nhân sự văn phòng và nhân sự thị trường (Bảng 3.2), cung cấp khung định mức rõ ràng về lượng và chất.
  • Bảng đánh giá nhân viên qua mức thang điểm 100 điểm với 10 chỉ tiêu cụ thể (Bảng 2.6).
  • Sơ đồ quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng mới có bước thử nghiệm kênh (Hình 3.1).
  • Bộ câu hỏi điều tra sơ cấp (12 câu trắc nghiệm và 8 câu phỏng vấn sâu) minh họa cho phương pháp tiếp cận nghiên cứu định lượng kết hợp định tính trong quản trị kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Marksys Việt Nam kinh doanh những mặt hàng gì và tỷ trọng tiêu thụ giữa các kênh khách hàng được phân bổ như thế nào?
Công ty chuyên sản xuất, chế biến, đóng gói và phân phối các loại tinh dầu thơm mang nhãn hiệu Komar với các mùi hương chính: sả chanh, quế, xạ hương, lavender, dứa, cà phê, ngọc lan, nhài, hoa hồng, lily (dung tích 10ml, 30ml, 100ml). Cơ cấu tiêu thụ theo kênh gồm: khách sạn/nhà nghỉ (30%), quán karaoke (27%), nhà hàng lớn (20%), bar cà phê (15%), spa/salon tóc (5%) và người tiêu dùng cá nhân (3%).

2. Diễn biến doanh thu và lợi nhuận của Công ty TNHH Marksys Việt Nam trong giai đoạn 2013 – 2015 như thế nào?
Trong giai đoạn 2013 – 2015, kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng liên tục: Doanh thu thuần đạt lần lượt 13.324 triệu đồng (2013), 14.815 triệu đồng (2014, tăng 11,19%) và 17.204 triệu đồng (2015, tăng 16,13%). Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế tăng từ 801 triệu đồng (2013) lên 1.059 triệu đồng (2014, tăng 32,21%) và đạt 1.434 triệu đồng (2015, tăng 35,41%).

3. Số lượng thư khiếu nại của khách hàng trong năm 2015 tại công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Lượng thư khiếu nại có sự chênh lệch lớn theo thời điểm: tăng đột biến vào mùa đông (tháng 11, tháng 12 và tháng 1, trong đó tháng 1 cao nhất đạt khoảng 17 thư). Ngược lại, từ tháng 2 đến tháng 10 lượng thư duy trì ổn định ở mức thấp từ 2 đến 6 thư/tháng (tháng 5 thấp nhất là 2 thư). Sự biến động này tương ứng với quy luật tiêu thụ khi có tới 80% tinh dầu quế, dứa, cà phê được tiêu thụ vào mùa lạnh.

4. Điểm hạn chế căn bản trong công tác đánh giá lực lượng bán hàng tại Marksys Việt Nam trước khi hoàn thiện là gì?
Công ty áp dụng chung một hệ thống định mức và phương pháp thang điểm cào bằng cho cả hai đối tượng: nhân viên bán hàng tại văn phòng (thực hiện chăm sóc khách, bán hàng qua điện thoại) và nhân viên bán hàng ngoài thị trường (phụ trách địa bàn, tiếp xúc trực tiếp). Điều này dẫn đến sự chồng chéo, làm giảm độ chính xác của kết quả đo lường và khiến nhân viên khó xác định mục tiêu công việc đặc thù.

5. Điểm khác biệt cốt lõi trong quy trình kiểm soát hoạt động bán hàng mới do tác giả đề xuất tại Chương 3 là gì?
Quy trình mới bổ sung bước "Đánh giá thử nghiệm trên một kênh khách hàng" trước khi áp dụng trên toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Bước đệm này giúp doanh nghiệp kiểm nghiệm tính khả thi của các tiêu chuẩn trên một kênh quy mô vừa phải, kịp thời điều chỉnh các sai sót kỹ thuật và tối ưu hóa chi phí kiểm soát trước khi nhân rộng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về công tác kiểm soát bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, đồng thời phản ánh khách quan bức tranh thực trạng tại Công ty TNHH Marksys Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015. Trên cơ sở nhận diện các bất cập về công cụ kiểm soát và cơ chế đánh giá cào bằng lực lượng bán hàng, tác giả đã đề xuất thành công quy trình kiểm soát 4 bước có thử nghiệm kênh và bảng tiêu chuẩn định ngạch tách biệt cho nhân viên văn phòng và thị trường. Toàn bộ các phát hiện và giải pháp được xây dựng chặt chẽ từ nguồn dữ liệu nội bộ và khảo sát thực tiễn, tạo nên giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị bán hàng tại các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ.