Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty thương mại và xuất nhập khẩu viettel

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty thương mại và xuất, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Lê Ngọc Minh Châu
• Trường học: Đại học Thương mại
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel
• Loại tài liệu: luận văn tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL
• 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
• 1.2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI
• 1.3. CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
• 2. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 2.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA CƠ BẢN
• 2.1.1. Định nghĩa về đào tạo nhân sự
• 2.1.2. Khái niệm nhân viên bán hàng
• 2.1.3. Đặc điểm của nhân viên bán hàng
• 2.1.4. Các tiêu chuẩn cần có của nhân viên bán hàng
• 2.1.5. Vai trò của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thương mại
• 2.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
• 2.2.1. Khái niệm về đào tạo nhân viên bán hàng
• 2.2.2. Vai trò của đào tạo nhân viên bán hàng

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel

Công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Đào tạo không chỉ giúp nhân viên nắm vững kiến thức sản phẩm mà còn phát triển các kỹ năng mềm cần thiết trong quá trình bán hàng. Việc hoàn thiện công tác này là cần thiết để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.1. Định nghĩa và vai trò của đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo nhân viên bán hàng là quá trình cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ thực hiện công việc hiệu quả. Nhân viên bán hàng không chỉ là người bán hàng mà còn là đại diện của công ty, ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp.

1.2. Tình hình hiện tại của công tác đào tạo tại Viettel

Hiện tại, Viettel đã có nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên bán hàng, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được thực hiện thường xuyên, dẫn đến việc nhân viên chưa phát huy hết khả năng của mình.

II. Những thách thức trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel

Thị trường bán lẻ điện thoại di động tại Việt Nam đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Viettel phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc đào tạo nhân viên bán hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những thách thức này bao gồm sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng.

2.1. Sự cạnh tranh từ các đối thủ

Viettel phải cạnh tranh với nhiều thương hiệu lớn khác trong ngành bán lẻ điện thoại. Điều này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức vững vàng và kỹ năng giao tiếp tốt để thu hút khách hàng.

2.2. Nhu cầu thay đổi nhanh chóng của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. Nhân viên bán hàng cần được đào tạo thường xuyên để cập nhật thông tin và kỹ năng mới nhất.

III. Phương pháp đào tạo hiệu quả cho nhân viên bán hàng tại Viettel

Để nâng cao chất lượng đào tạo, Viettel cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiện đại và hiệu quả. Việc kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và thực hành sẽ giúp nhân viên nắm vững kiến thức và kỹ năng cần thiết.

3.1. Đào tạo trực tuyến và offline

Kết hợp giữa đào tạo trực tuyến và đào tạo trực tiếp sẽ giúp nhân viên linh hoạt hơn trong việc tiếp thu kiến thức. Đào tạo trực tuyến giúp tiết kiệm thời gian và chi phí.

3.2. Đào tạo qua thực hành tại cửa hàng

Thực hành tại cửa hàng giúp nhân viên áp dụng kiến thức vào thực tế, từ đó nâng cao khả năng xử lý tình huống và kỹ năng giao tiếp với khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về đào tạo nhân viên bán hàng

Việc áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Viettel. Nhân viên bán hàng ngày càng tự tin hơn trong việc tư vấn và bán hàng, từ đó nâng cao doanh số bán hàng.

4.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo là rất quan trọng để xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong chương trình đào tạo. Việc này giúp cải thiện chất lượng đào tạo trong tương lai.

4.2. Kết quả đạt được sau đào tạo

Sau khi tham gia các chương trình đào tạo, nhân viên bán hàng tại Viettel đã cải thiện đáng kể về kỹ năng giao tiếp và khả năng tư vấn sản phẩm, góp phần tăng doanh thu cho công ty.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel

Công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Viettel cần được hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc đầu tư vào đào tạo sẽ giúp Viettel duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển công tác đào tạo

Viettel cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn, tập trung vào việc phát triển kỹ năng mềm và kiến thức chuyên môn cho nhân viên bán hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc liên tục cải tiến

Cải tiến liên tục trong công tác đào tạo sẽ giúp Viettel thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ điện thoại di động tại Việt Nam giai đoạn 2007 - 2009 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 40%/năm. Theo các báo cáo khảo sát thị trường từ GfK và AC Nielsen, quy mô ngành bán lẻ công nghệ và điện tử cả nước ước đạt 3 tỷ USD/năm, trong khi doanh số khai thác thực tế thời điểm đó mới dừng ở mức 1,2 đến 1,3 tỷ USD/năm, để lại hơn 60% dung lượng thị trường tiềm năng chưa được khai phá. Sự gia tăng nhanh chóng về nhu cầu tiêu dùng của quy mô dân số hơn 85 triệu người cùng mức tăng trưởng GDP duy trì trên 8,4% đã thúc đẩy các chuỗi phân phối hiện đại phát triển vượt bậc. Đồng thời, chu kỳ thay thế thiết bị di động của người tiêu dùng rút ngắn chỉ còn từ 1 đến 1,5 năm, đặt ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu bán lẻ trong nước và các tập đoàn nước ngoài ngay sau khi Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ phân phối theo cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

Trước bối cảnh cạnh tranh quyết liệt, Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (VIETTELIMEX) – đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội sở hữu giá trị thương hiệu ước tính hơn 536 triệu USD (tương đương hơn 10.000 tỷ đồng) – đã mở rộng thần tốc mạng lưới phân phối với hơn 700 cửa hàng và 110 siêu thị trải dài trên 63 tỉnh thành. Mặc dù doanh thu tăng trưởng vượt bậc, chất lượng đội ngũ nhân sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về kỹ năng tư vấn và tính chuyên nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận, khảo sát toàn diện thực trạng công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại Trung tâm Bán lẻ trực thuộc VIETTELIMEX trong giai đoạn 3 năm (2007 - 2009), từ đó xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao năng lực đội ngũ, hướng tới mục tiêu chiến lược năm 2010 với kế hoạch doanh thu đạt 7.292 tỷ đồng và năng suất lao động bình quân đạt 3,745 tỷ đồng/người/năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hiện đại kết hợp với mô hình phát triển năng lực cá nhân trong doanh nghiệp thương mại theo các công trình của các chuyên gia quản trị nhân sự hàng đầu Việt Nam như Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Thống kê, 2005) và nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008). Trong cấu trúc vận hành của doanh nghiệp phân phối, đào tạo nhân lực được định nghĩa là tiến trình có hệ thống nhằm cung cấp tri thức chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng tác nghiệp và định hình thái độ nghề nghiệp cho người lao động, bảo đảm đáp ứng tiêu chuẩn công việc ở cả hiện tại lẫn định hướng phát triển tương lai.

Mô hình nghiên cứu triển khai theo quy trình đào tạo chuẩn mực khép kín gồm 4 giai đoạn nối tiếp:

1. Xác định nhu cầu đào tạo (Training Needs Assessment - TNA): Tiến hành phân tích trên 3 cấp độ gồm phân tích chiến lược tổ chức, phân tích yêu cầu tác nghiệp của vị trí bán hàng và phân tích khoảng cách năng lực thực tế của từng nhân viên.
2. Xây dựng kế hoạch và nội dung đào tạo: Thiết kế chương trình đào tạo tích hợp 4 cấu phần then chốt gồm kiến thức sản phẩm công nghệ, văn hóa doanh nghiệp, quy trình bán hàng chuẩn và bộ kỹ năng mềm (giao tiếp, thuyết phục, xử lý khiếu nại, trưng bày hàng hóa).
3. Triển khai đào tạo đa phương thức: Kết hợp linh hoạt giữa phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (On-the-job training - kèm cặp trực tiếp), đào tạo qua lớp học tập trung và ứng dụng công nghệ hiện đại thông qua hạ tầng đào tạo trực tuyến (E-learning) kết hợp hệ thống cầu truyền hình tương tác đa điểm.
4. Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thiết lập thang đo kết quả học tập tức thì và kiểm soát mức độ chuyển hóa năng lực vào thực tiễn kinh doanh qua bộ chỉ số tiêu chuẩn thực hiện công việc (Key Indicators - KI).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp với cỡ mẫu khảo sát thực tế gồm 49 phiếu điều tra hợp lệ (40 phiếu từ nhân viên bán hàng tại hệ thống siêu thị và 9 phiếu từ cán bộ quản lý phụ trách đào tạo, đạt tỷ lệ phản hồi 83,05% trên tổng số 59 phiếu phát ra). Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp 4 cán bộ quản trị cấp cao (gồm Phó Giám đốc công ty kiêm Giám đốc Trung tâm Bán lẻ, Trưởng ban Đào tạo, chuyên viên nhân sự) cùng 10 nhân viên bán hàng có thâm niên công tác khác nhau.

Phương pháp chọn mẫu áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu có chủ đích tại Trung tâm Bán lẻ VIETTELIMEX nhằm bảo đảm tính đại diện cao cho lực lượng lao động trẻ có độ tuổi bình quân 22 tuổi. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ đối và tuyệt đối qua chuỗi thời gian 2007 - 2009 xuất phát từ yêu cầu phải lượng hóa chính xác sự chuyển dịch cơ cấu nhân sự, biến động ngân sách đào tạo và mức độ tương quan giữa chi phí đầu tư với kết quả sát hạch nghiệp vụ thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực chứng cho thấy công tác đào tạo tại Trung tâm Bán lẻ VIETTELIMEX giai đoạn 2007 - 2009 đạt được nhiều bước tiến ấn tượng về mặt quy mô đầu tư và độ bao phủ nhân sự:

• Tăng trưởng vượt bậc về ngân sách và tần suất đào tạo: Ngân sách dành riêng cho công tác đào tạo nhân viên bán hàng tăng từ 73,71 triệu đồng (năm 2007) lên 216,3 triệu đồng (năm 2008, tăng 193,46%) và đạt 502,27 triệu đồng vào năm 2009 (tăng 132,21% so với năm 2008). Tổng số lượt nhân viên được tham gia các khóa đào tạo tăng đều từ 1.344 lượt (2007) lên 1.802 lượt (2008) và chạm mốc 2.097 lượt (2009). Trong đó, nội dung cập nhật kiến thức sản phẩm công nghệ chiếm tỷ trọng cao nhất với 65,47% tổng số lượt đào tạo, tiếp theo là kỹ năng bán hàng chiếm 35,05%.
• Chất lượng đầu ra và trình độ nhân sự chuyển biến tích cực: Tỷ lệ học viên đạt yêu cầu sát hạch kỹ năng bán hàng tăng từ 87% (2007) lên 92% (2008) và đạt 95% (2009). Cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên bán hàng có sự cải thiện rõ rệt: tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học tăng từ 0% (2007) lên 5,03% (2009), trình độ cao đẳng chiếm 39,58%, trong khi tỷ lệ tốt nghiệp phổ thông trung học giảm mạnh từ 58,97% xuống còn mức thấp.
• Tồn tại khoảng cách lớn giữa nhận thức của nhà quản trị và sự hài lòng của nhân viên: Điểm đánh giá bình quân của cấp quản lý về năng lực tổng hợp của nhân viên bán hàng chỉ đạt mức 2,81/5 điểm. Trong đó, các kỹ năng cốt lõi như xử lý tình huống chỉ đạt 2,44/5 điểm, sự am hiểu khách hàng đạt 2,78/5 điểm. Về phương thức đào tạo, hình thức kèm cặp qua công việc được đánh giá cao nhất với 4,22/5 điểm và thảo luận tình huống đạt 3,78/5 điểm, trong khi phương pháp thuyết giảng truyền thống bị đánh giá thấp nhất ở mức 2,56/5 điểm do tính thụ động và đơn điệu.

Thảo luận kết quả

Thực trạng phân tích phản ánh rõ nét nguyên nhân của các hạn chế xuất phát từ sự mở rộng quá nhanh của hệ thống phân phối trên 63 tỉnh thành trong khi bộ máy phụ trách đào tạo còn rất mỏng (Ban Đào tạo công ty chỉ có 2 cán bộ chuyên trách và Phòng Tổ chức lao động trung tâm có 5 nhân sự). Khâu khảo sát nhu cầu đào tạo chủ yếu mang tính áp đặt một chiều từ cấp quản lý (bị đánh giá ở mức thấp 2,67/5 điểm) mà chưa thu thập phản hồi về khoảng cách năng lực thực tế từ phía người lao động. Điều này dẫn tới việc 50% nhân viên sau đào tạo thừa nhận vẫn chưa thực sự tự tin trong thao tác xử lý khiếu nại khách hàng.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các luận điểm của Nguyễn Thị Thùy Dung (2009) tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Constrexim và Lê Quang Mạnh (2007) tại Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình, khẳng định rằng nếu doanh nghiệp không đa dạng hóa phương pháp đào tạo và thiếu cơ chế đãi ngộ gắn liền với kết quả học tập thì nguồn kinh phí đầu tư lớn sẽ không phát huy tối đa hiệu quả. Toàn bộ các phát hiện này có thể được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ cột thể hiện tương quan tăng trưởng ngân sách - số lượt đào tạo qua 3 năm và bảng ma trận đánh giá năng lực 10 chỉ số nghiệp vụ bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng và định hướng mở rộng chuỗi lên 800 cửa hàng và 200 siêu thị trong năm 2010, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

1. Chuẩn hóa quy trình khảo sát nhu cầu đào tạo đa chiều (TNA 360 độ): Ban Đào tạo phối hợp cùng Phòng Tổ chức Lao động trung tâm xây dựng phiếu khảo sát định kỳ hàng quý, kết hợp giữa đánh giá của Cửa hàng trưởng và nguyện vọng phát triển kỹ năng của từng nhân viên. Mục tiêu nâng mức độ hài lòng về tính thực tế của chương trình đào tạo lên trên 4,2/5 điểm, hoàn thành áp dụng đại trà trong Quý 1/2010.
2. Chuyển đổi mạnh mẽ sang mô hình đào tạo trải nghiệm và kèm cặp tại chỗ (On-the-job Coaching): Tăng thời lượng thực hành đóng vai tình huống (Role-playing) và xử lý khiếu nại thực tế lên 60% tổng thời lượng các khóa học trực tiếp. Thiết lập cơ chế phụ cấp trách nhiệm cho các Cửa hàng trưởng có thành tích kèm cặp nhân viên mới đạt tỷ lệ qua thử việc trên 90%, giảm thời gian hòa nhập công việc từ 30 ngày xuống còn 15 ngày, thực hiện liên tục từ Quý 2/2010.
3. Phát triển chương trình đào tạo ngoại ngữ và kỹ năng bán hàng công nghệ cao: Xây dựng khung giáo trình tiếng Anh giao tiếp bán lẻ chuyên ngành thiết bị số và kỹ năng tư vấn các dòng sản phẩm cao cấp (như iPhone, máy tính xách tay Dell, HP, Lenovo). Ban Giám đốc phê duyệt hợp tác đào tạo cùng các đối tác công nghệ và trường đại học chuyên ngành (Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Thương mại), đặt mục tiêu 100% nhân viên vượt qua bài kiểm tra tính năng sản phẩm mới trước thời điểm mở bán trong năm 2010.
4. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá KI và liên kết đãi ngộ thăng tiến: Tái cấu trúc bộ chỉ số KI gồm 4 trụ cột: Hình ảnh chuyên nghiệp (trọng số 40%), Kỷ luật lao động (30%), Nề nếp an toàn (20%) và Thái độ phục vụ khách hàng (10%). Phòng Tài chính cùng Phòng Tổ chức lao động gắn kết quả đánh giá KI với cơ chế thưởng doanh số hàng tháng và lộ trình quy hoạch bổ nhiệm Cửa hàng phó/Cửa hàng trưởng, nhằm kéo giảm tỷ lệ thuyên chuyển lao động xuống dưới mức 8%/năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao đối với 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Khối Bán lẻ chuỗi cửa hàng: Tiếp cận mô hình quản trị đào tạo quy mô lớn trên phạm vi 63 tỉnh thành, nắm bắt phương thức tối ưu hóa ngân sách hàng tỷ đồng gắn liền với chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu bán lẻ.
2. Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên Đào tạo & Phát triển (L&D): Khai thác khung quy trình 4 giai đoạn hoàn chỉnh, bộ tài liệu mẫu khảo sát nhu cầu đào tạo và phương pháp phân bổ kết hợp giữa E-learning, cầu truyền hình đa điểm và huấn luyện thực địa.
3. Học viên cao học và Nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh / Quản trị Nhân lực: Tham khảo khung lý thuyết thực chứng, phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát, kỹ thuật xử lý dữ liệu định lượng và hệ thống tài liệu tham khảo chuẩn mực trong lĩnh vực thương mại dịch vụ.
4. Cửa hàng trưởng và Quản lý vận hành chuỗi siêu thị: Áp dụng trực tiếp cẩm nang kỹ năng kèm cặp nhân viên mới tại điểm bán, phương pháp đánh giá định kỳ theo tiêu chuẩn KI 4 trọng số để duy trì kỷ luật và nâng cao năng suất phục vụ khách hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại VIETTELIMEX lại mang tính cấp bách trong giai đoạn 2007 - 2009?

Doanh nghiệp mở rộng quy mô thần tốc lên 110 siêu thị và 700 cửa hàng giữa làn sóng mở cửa thị trường bán lẻ theo cam kết WTO. Đội ngũ nhân viên bán hàng với 379 người tại Trung tâm Bán lẻ là lực lượng trực tiếp mang lại 25,29% cơ cấu doanh thu toàn công ty nhưng kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống thực tế còn nhiều hạn chế, đòi hỏi phải chuẩn hóa năng lực cấp bách.

2. Phương thức đào tạo diện rộng nổi bật mà Viettel áp dụng giải quyết bài toán phân tán địa lý là gì?

VIETTELIMEX đã ứng dụng thành công hình thức đào tạo qua hệ thống "cầu truyền hình" kết hợp cổng đào tạo trực tuyến E-learning. Giải pháp công nghệ này cho phép một giảng viên kết nối đồng thời hàng nghìn học viên tại các điểm cầu trên toàn quốc, giúp tiết kiệm chi phí đi lại và bảo đảm tính đồng bộ trong truyền tải thông điệp kinh doanh.

3. Tiêu chuẩn KI dùng để đánh giá nhân viên bán hàng tại Viettel gồm những cấu phần nào?

Tiêu chuẩn KI bao gồm 4 tiêu chí có trọng số cụ thể: Hình ảnh và tác phong diện mạo (chiếm 40%), Kỷ luật và giờ giấc làm việc (chiếm 30%), Nề nếp an toàn và bảo quản hàng hóa (chiếm 20%), cùng Thái độ ứng xử và chăm sóc khách hàng (chiếm 10%).

4. Hạn chế lớn nhất trong khâu xác định nhu cầu đào tạo của công ty là gì?

Hạn chế căn bản nằm ở việc xác định nhu cầu đào tạo mới chỉ diễn ra theo chiều hướng áp đặt chủ quan từ ban quản lý (chỉ đạt điểm đánh giá 2,67/5), chưa tiến hành khảo sát tâm tư, nguyện vọng cá nhân và chưa phân tích khoa học khoảng cách năng lực cụ thể của từng nhóm nhân viên tại điểm bán.

5. Vì sao luận văn kiến nghị bổ sung nội dung đào tạo ngoại ngữ và tin học cho nhân viên bán lẻ?

Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế làm gia tăng lượng khách hàng nước ngoài đến mua sắm, đồng thời các thiết bị di động thông minh (như dòng iPhone hay laptop) đều sử dụng tài liệu kỹ thuật tiếng Anh. Việc trang bị ngoại ngữ sơ cấp giúp nhân viên tự tin tư vấn, tra cứu thông số và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của chuỗi.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị đào tạo nhân lực bán hàng trong bối cảnh thị trường bán lẻ công nghệ cạnh tranh khốc liệt.
• Phản ánh trung thực bức tranh thực trạng qua việc xử lý khoa học 49 phiếu điều tra và phỏng vấn chuyên sâu tại chuỗi phân phối VIETTELIMEX.
• Chỉ rõ sự bứt phá về nguồn ngân sách đào tạo (tăng từ 73,71 triệu đồng lên 502,27 triệu đồng) song song với việc nhận diện chính xác các hạn chế về tính tương tác và phương pháp giảng dạy một chiều.
• Đề xuất hệ thống giải pháp 4 trụ cột có tính khả thi cao: khảo sát nhu cầu 360 độ, đẩy mạnh huấn luyện tại chỗ On-the-job, bổ sung kỹ năng ngoại ngữ - sản phẩm cao cấp và gắn kết tiêu chuẩn KI với lộ trình đãi ngộ.
• Định hình lộ trình nâng cao năng lực đội ngũ hướng tới hoàn thành mục tiêu chiến lược năm 2010 với 800 cửa hàng, 200 siêu thị và kế hoạch doanh thu 7.292 tỷ đồng.

Công trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp thương mại trong nỗ lực chuẩn hóa và phát triển nguồn nhân lực bán lẻ bền vững. Quý độc giả quan tâm đến việc ứng dụng mô hình đào tạo thực chiến và quy trình chuẩn hóa năng lực nhân sự chuỗi phân phối có thể liên hệ trực tiếp để trao đổi học thuật và triển khai chuyển giao giải pháp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu VIETTEL. Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu VIETTEL. Chương 4: Các kết luận và giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu VIETTEL.

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI SVTH: Lê Ngọc Minh Châu 4 Lớp: K42QA1 Luan van Luận văn tốt nghiệp 2. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA CƠ BẢN: 2. Định nghĩa về đào tạo nhân sự Nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, đầu tư và việc nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng là hướng đầu tư có hiệu quả nhất, vừa có tính cấp bách, vừa có tính lâu dài.

“Đào tạo nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai” 4 Đào tạo nhân sự là một trong bốn nội dung cơ bản của quản trị nhân lực. Đào tạo nằm giúp cho người lao động tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới thay đổi quan điểm hay hành vi nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân qua đó làm nâng cao hiệu suất làm việc. Nhân viên bán hàng 2. Khái niệm Có khá nhiều khái niệm về nhân viên bán hàng.

Sau đây là một số khái niệm về nhân viên bán hàng theo các góc độ tiếp cận khác nhau: Theo trang bách khoa toàn thư wikipédia Pháp: “Nhân viên bán hàng là nhân viên làm việc trong doanh nghiêp thương mại. Họ giới thiệu sản phẩm, dịch vụ hay tư vấn cho khách hàng với mục đích bán những mặt hàng đó cho khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.com: “Nhân viên bán hàng là những nhân viên có trách nhiệm bán sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty để thực hiện chỉ tiêu của công ty giao cho họ.” 6 Qua các đinh nghĩa về nhân viên bán hàng trên, ta có thể khái quát định nghĩa về nhân viên bán hàng như sau: Nhân viên bán hàng là người trực tiếp làm nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp quan hệ với khách hàng, duy trì mối quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng, thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới nhằm mục tiêu bán những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Tuỳ từng đặc thù của mỗi doanh nghiệp mà chức năng, quyền hạn của nhân viên bán hàng được quy định cụ thể khác nhau.

Đặc điểm của nhân viên bán hàng  Là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng 4 Quản trị nhân lực - Nxb Thống kê, 2005 5 http://fr.org/wiki/Vendeur 6 http://www.com/dictionnaire/definition-Vendeur-2900.html 7 Bài giảng môn “Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại”- Bộ môn quản trị doanh nghiệp thương mại - trường Đại học Thương mại SVTH: Lê Ngọc Minh Châu 5 Lớp: K42QA1 Luan van Luận văn tốt nghiệp Nhân viên bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp. Họ vừa phải chăm sóc quyền lợi của công ty mình: bán được sản phẩm với đúng giá mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình vừa chăm sóc quyền lợi của khách hàng: mua được sản phẩm ở mức giá phải chăng, giúp họ sử dụng sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng. Nhân viên bán hàng sẽ là người truyền đạt các thông tin về các gói dịch vụ, sản phẩm, các chương trình khuyến mãi mà công ty cung cấp đến khách hàng. Và họ cũng là người trả lời các câu hỏi, các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty.

Trong quá trình thực hiện công việc, nếu có những thông tin có ích cho công ty về cải tiến sản phẩm, hay nhu cầu khách hàng thay đổi…thì họ có thể trình báo lên cấp cao hơn.  Là những người năng động, hoạt bát, ham hiểu biết. Nhân viên bán hàng tại các doanh nghiệp thương mại, đa số là những người trẻ. Do đó, họ ít kinh nghiệm làm việc cũng như trong cuộc sống nhưng họ là những người luôn tràn đầy sức sống, luôn muốn cống hiến hết mình cho xã hội.

Họ thật sự là những con người năng động, hoạt bát, chăm chỉ và luôn kiên trì làm việc. Họ cũng luôn mong muốn được học hỏi, mở rộng tầm hiểu biết về kiến thức chuyên môn và rèn luyện thêm các kỹ năng để phục vụ cho công việc bán hàng của mình. Đặc biệt, trong thời buổi kinh tế Việt Nam dần hội nhập quốc tế, yêu cầu về ngoại ngữ và tin học dần trở thành những yếu tố quan trọng, những người nhân viên bán hàng luôn cố gắng nâng cao vốn ngoại ngữ và tin học của mình cho phù hợp với nhu cầu hiện tại.  Hình thức bên ngoài khá ưa nhìn, thân thiện Với đặc thù công việc là luôn luôn tiếp xúc với khách hàng, do đó, một trong những yêu cầu đối với nhân viên bán hàng mà các doanh nghiệp tuyển dụng thường chú ý nhấn mạnh là hình thức của nhân viên bán hàng phải ưa nhìn.

Thường thì mỗi doanh nghiệp thương mại đều có một số chỉ tiêu về ngoại hình đối với nhân viên bán hàng trong mỗi đợt tuyển dụng. Đây là yếu tố không phải quan trọng nhất nhưng cũng không thể thiếu đối với nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó, vẻ thân thiện cũng khá cần thiết. Khi đó họ sẽ tạo ra nhiều thiện cảm, thân thiết và sự tin tưởng đối với khách hàng.

Điều đó cũng giúp ích cho công việc của nhân viên bán hàng.  Chịu nhiều áp lực trong môi trường kinh doanh Nhân viên bán hàng cũng chịu khá nhiều áp lực trong công việc. Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển riêng của mình, trong đó có mục tiêu về doanh số. Nhân viên bán hàng đứng ở vị trí tác nghiệp bán hàng, họ là cấp thấp nhất trong doanh nghiệp, nhưng là người thực hiện trực tiếp các chính sách bán hàng của doanh nghiệp và chính là bộ phận tạo ra doanh số cho doanh nghiệp.

Do đó, một phần họ cũng bị áp SVTH: Lê Ngọc Minh Châu 6 Lớp: K42QA1 Luan van Luận văn tốt nghiệp lực căng thẳng về chỉ tiêu doanh số bán hàng: hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm mà cấp trên giao cho họ. Bên cạnh đó, do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên cũng có một phần áp lực làm việc từ phía khách hàng như những lúc khách hàng khiếu nại về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng khó tính cố tình gây khó dễ. Các tình huống nhiều khi xảy ra bất ngờ mà nhân viên bán hàng không có nhiều thời gian suy nghĩ giải quyết. Nếu không giải quyết kịp thời, thấu đáo, họ sẽ bị khiển trách, hay nặng hơn là đuổi việc.

Những điều đó tạo ra khá nhiều áp lực lên nhân viên bán hàng. Các tiêu chuẩn cần có của nhân viên bán hàng:  Trình độ, kiến thức cơ bản của nhân viên bán hàng Trình độ văn hoá: tối thiểu tốt nghiệp phổ thông trung học, có thể biết sử dụng cơ bản vi tính đặc biệt phần tin học văn phòng và trình độ ngoại ngữ ở mức sơ cấp. Kiến thức: phải có kiến thức cơ bản về doanh nghiệp, về sản phẩm cũng như về khách hàng.  Các phẩm chất cần có của nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên một nhân viên bán hàng cần có ngoại hình ưa nhìn, giọng nói dễ nghe (tránh giọng địa phương ), như vậy mới dễ trò truyện và thuyết phục khách hàng được.

Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng tốt cần phải có những phẩm chất sau đây: Tính kiên trì: khi nhân viên bán hàng đối mặt với các tình huống khó khăn họ luôn lắng nghe, không ngắt lời, tranh cãi hay to tiếng trước mặt khách hàng. Họ chỉ có thể làm được điều đó nếu họ có sự kiên trì. Sự nhiệt tình: thể hiện qua thái độ niềm nở với khách hàng, sẵn sàng chỉ dẫn tận tình cho khách, không cáu gắt, trả lời qua loa. Họ cảm thấy hứng thú với công việc từ đó sẽ tạo động lực để làm việc tốt hơn.

Có tinh thần trách nhiệm trong công việc: khi không hoàn thành công việc, họ không bao giờ đổ lỗi do khách quan. Hơn hết, họ nhận thấy mình có trách nhiệm cho sự đi xuống này và họ luôn nỗ lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tính sáng tạo và có khả năng xử lý tình huống. họ có thể nhanh chóng nhận dạng tình huống, nhu cầu của khách hàng và mau chóng đề xuất giải pháp giúp khách hàng đạt được mong muốn.

 Các kỹ năng cần thiết: Kỹ năng giao tiếp: giao tiếp tự tin, lưu loát vì đây là nhân tố quan trọng, cần thiết cho nghề này vì giao tiếp tốt sẽ tạo cho họ mối quan hệ tốt với khách hàng. Phát triển duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng để việc bán hàng trở nên thuận lợi hơn. Kỹ năng xử lý tình huống: trong quá trình bán hàng không thể tránh gặp phải những tình huống bất ngờ từ phía công ty, khách hàng hay sản phẩm, dịch vụ. Nhân SVTH: Lê Ngọc Minh Châu 7 Lớp: K42QA1 Luan van Luận văn tốt nghiệp viên bán hàng cần phải khéo léo xoay chuyển tình thế sao cho vẫn mang lại sự hài lòng cho khách hàng khi họ ra về.

Kỹ năng thuyết phục khách: nếu nhân viên bán hàng biết được tâm lý và nhu cầu của khách hàng thì sẽ có những phán đoán để từ đó giới thiệu ra những sản phẩm làm vừa lòng họ. Không nên đề cập đến việc mời họ mua hàng khi đang giới thiệu sản phẩm thuyết phục khách mua hàng. Kỹ năng trưng bày và giới thiệu sản phẩm: trưng bày sản phẩm đẹp mắt, có sức lôi cuốn khách vào xem hàng và từ đó với một phong thái tự tin trong việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng để hướng nhu cầu khách hàng mua sản phẩm đó. Vai trò của nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp thương mại  Nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong việc tăng doanh số bán hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Nhân viên bán hàng luôn giữ một vị trí quan trọng trong quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.