Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển đổi sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam—đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân—phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để duy trì vị thế và phát triển bền vững, các doanh nghiệp bắt buộc phải không ngừng nâng cao năng lực quản lý, tối ưu hóa nguồn lực và cải tiến tổ chức bộ máy nội bộ. Cơ cấu tổ chức đóng vai trò là khung xương sống định hình phương thức vận hành, sự phối hợp giữa các bộ phận và hiệu quả thực thi chiến lược sản xuất kinh doanh.

Công ty Xi măng Hoàng Thạch là một trong những đơn vị sản xuất xi măng lớn trực thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt Nam (nay là Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam - VICEM). Trải qua hơn 28 năm xây dựng và phát triển, Công ty đã khẳng định được thương hiệu và thị phần vững chắc trên thị trường trong nước với hai dây chuyền sản xuất hiện đại và đang triển khai dự án mở rộng Dây chuyền III. Tuy nhiên, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng cùng khối lượng công việc gia tăng đã bộc lộ những bất cập trong mô hình quản trị hiện tại: bộ máy cồng kềnh với quá nhiều đầu mối trực thuộc, tầm hạn quản lý của Ban giám đốc bị quá tải, và tính chuyên môn hóa chưa kết hợp chặt chẽ với sự phối hợp tổng hợp.

Khóa luận (chuyên đề tốt nghiệp) tập trung giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về tổ chức, cơ cấu tổ chức và quy trình hoàn thiện bộ máy quản lý trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng mô hình cơ cấu tổ chức, các mối quan hệ quyền hạn và hiệu quả quản trị tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch giai đoạn 2005 - 2007.
  3. Đề xuất các quan điểm, định hướng và giải pháp cụ thể nhằm tái sắp xếp, tinh gọn các phòng ban chức năng và phân bổ lại tầm quản lý cho Ban giám đốc Công ty.
  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Xi măng Hoàng Thạch.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về nội dung: Các phòng ban, bộ phận chức năng, các phân xưởng sản xuất và các vị trí công tác cấu thành nên cơ cấu tổ chức của Công ty.
    • Về không gian: Trụ sở chính tại thị trấn Minh Tân, huyện Kinh Môn, tỉnh Hải Dương cùng các chi nhánh, văn phòng đại diện và xí nghiệp trực thuộc.
    • Về thời gian: Phân tích dữ liệu sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động giai đoạn 2005 - 2007 và định hướng phát triển đến năm 2009.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các nguyên lý quản trị học kinh điển về thiết kế và hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.

  • Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:
    • Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức: Phân định rõ cơ cấu tổ chức chính thức (hệ thống các bộ phận, đơn vị được chuyên môn hóa, có chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cụ thể theo cấp bậc nhằm đạt mục tiêu chung) và cơ cấu tổ chức phi chính thức.
    • Các đặc trưng cơ bản: Mức độ chuyên môn hóa công việc; các mô hình phân chia bộ phận (theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư, theo đối tượng khách hàng và mô hình ma trận); các mối quan hệ quyền hạn (trực tuyến, tham mưu, chức năng).
    • Cấp quản lý và tầm quản lý: Phân tích đặc điểm của cơ cấu hình tháp (nhiều cấp bậc, quản lý mệnh lệnh - kiểm soát), cơ cấu nằm ngang (ít cấp bậc, phi tập trung hóa, làm việc nhóm) và cơ cấu mạng lưới; nguyên tắc ủy quyền và phân bổ quyền lực (tập trung và phi tập trung).
    • Yêu cầu và quy trình hoàn thiện CCTC: Đảm bảo 5 yêu cầu cơ bản (tính thống nhất mục tiêu, tính tối ưu, tính tin cậy, tính linh hoạt, tính hiệu quả) thông qua quy trình 6 bước: (1) Nghiên cứu, đánh giá chiến lược; (2) Đánh giá mô hình CCTC hiện tại; (3) Đánh giá đội ngũ nhân lực và các nguồn lực; (4) Hình thành các vị trí, bộ phận, phân hệ; (5) Hoàn thiện các vị trí công tác; (6) Đánh giá và thiết lập cơ chế phối hợp.
Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh và Cơ cấu tổ chức (Bảng 1.1 trong văn bản):
- Kinh doanh đơn ngành nghề          --> Cơ cấu chức năng
- Đa dạng dọc theo dây chuyền       --> Cơ cấu chức năng với các trung tâm lợi ích - chi phí
- Đa dạng ngành nghề gắn kết chặt   --> Cơ cấu đơn vị
- Đa dạng ngành nghề không chặt chẽ --> Cơ cấu hỗn hợp
- Đa dạng các hoạt động độc lập     --> Mô hình công ty mẹ nắm giữ cổ phần
  • Phương pháp nghiên cứu:
    • Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp từ các văn bản pháp lý (Quyết định thành lập số 33/BXD-TCCB, Quyết định số 363/QĐ-BXD, Quyết định số 28 BXD/KH-ĐT), báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh thường niên các năm 2005, 2006, 2007 và tài liệu thống kê nhân sự từ Phòng Tổ chức lao động Công ty.
    • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh số liệu qua các năm và phương pháp sơ đồ hóa để đánh giá luồng quyền lực, chức năng quản lý và nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành bộ máy.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

Chương 1 cung cấp nền tảng lý luận toàn diện về thiết kế tổ chức doanh nghiệp. Tác giả chỉ ra rằng bản chất của tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học nhằm tạo ra năng suất lao động cao. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực thi chiến lược; do đó, khi chiến lược sản xuất kinh doanh thay đổi, cơ cấu tổ chức bắt buộc phải điều chỉnh tương ứng.

Chương này phân tích chi tiết ưu nhược điểm của các mô hình cấu trúc:

  • Mô hình chức năng: Đạt hiệu quả tác nghiệp cao, phát huy chuyên môn sâu nhưng dễ gây mâu thuẫn cục bộ giữa các phòng ban và hạn chế phát triển cán bộ quản lý chung.
  • Mô hình sản phẩm: Phù hợp với doanh nghiệp đa dây chuyền công nghệ, quy định trách nhiệm rõ ràng theo mục tiêu cuối cùng nhưng có thể gây tranh giành nguồn lực.
  • Mô hình địa dư: Tối ưu hóa việc khai thác nguồn lực và thông tin thị trường tại chỗ nhưng đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý và khó kiểm soát tập trung.
  • Mô hình ma trận: Kết hợp được năng lực chuyên gia đa lĩnh vực, phản ứng nhanh với biến động nhưng dễ xảy ra xung đột do hiện tượng "song trùng lãnh đạo".

Bên cạnh đó, chương 1 nhấn mạnh các nguyên tắc cốt lõi khi hoàn thiện CCTC: xác định chính xác khối lượng công việc để bố trí định biên lao động, tinh gọn bộ máy, cắt giảm chi phí quản lý trung gian, chuẩn hóa quy chế phối hợp và duy trì hệ thống kiểm soát quyền lực hiệu quả.

Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

Chương 2 tập trung khảo sát lịch sử hình thành, công nghệ sản xuất, kết quả kinh doanh và cấu trúc quản lý thực tế tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch.

  • Lịch sử và quy mô phát triển:
    • Ngày 19/5/1977: Khởi công xây dựng Dây chuyền I với tổng diện tích mặt bằng 751.000 m² trên địa bàn hai tỉnh Hải Dương và Quảng Ninh.
    • Ngày 4/3/1980: Thành lập Nhà máy theo Quyết định số 33/BXD-TCCB của Bộ Xây dựng.
    • Ngày 25/12/1983: Cho ra lò mẻ clinker đầu tiên; ngày 16/10/1984 xuất xưởng bao xi măng đầu tiên.
    • Ngày 12/8/1993: Hợp nhất Công ty Kinh doanh Xi măng số 3 với Nhà máy Xi măng Hoàng Thạch thành Công ty Xi măng Hoàng Thạch (Quyết định 363/QĐ-BXD).
    • Ngày 12/5/1996: Đưa Dây chuyền II vào vận hành (công suất thiết kế 1,2 triệu tấn/năm), nâng tổng công suất toàn công ty lên 2,3 triệu tấn xi măng/năm.
    • Giai đoạn 2005 - 2008: Triển khai dự án Dây chuyền III (dự kiến hoàn thành quý I/2009), nâng tổng công suất thiết kế lên 3,1 triệu tấn clinker/năm (tương đương 4,5 triệu tấn xi măng/năm).
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
1 Sản phẩm tiêu thụ Tấn 3.000 3.066 -
2 Doanh thu Tỷ đồng - - 2.012
3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 127 156 138
4 Lợi nhuận Tỷ đồng 200 320 400
5 Thu nhập bình quân Đồng/người - - 3.000
6 Đầu tư chiều sâu Tỷ đồng 24 27 29
  • Đặc điểm công nghệ và lao động:
    • Công nghệ: Sản xuất xi măng theo phương pháp khô, lò quay chu trình kín. Dây chuyền II tiên tiến hơn với hệ thống tiền nung calciner (tiêu hao nhiệt lượng 715 Kcal/kg clinker so với 780 Kcal/kg của Dây chuyền I), hệ thống làm nguội kiểu ghi và điều khiển PJC Master Piece ABB, giảm nồng độ bụi phát thải xuống 100 mg/m³ không khí (Dây chuyền I là 255 mg/m³).
    • Cơ cấu lao động: Tổng số cán bộ công nhân viên là trên 2.912 người.
Phân loại trình độ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Kỹ sư, cử nhân 627 21,30
Cao cấp lý luận 10 0,35
Cao đẳng 150 5,15
Công nhân kỹ thuật 2.135 73,30
Tổng cộng 2.912 100,00

  • Thực trạng mô hình cơ cấu tổ chức hiện hành: Công ty vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng. Cơ cấu Ban giám đốc gồm 1 Giám đốc điều hành chung và 6 Phó Giám đốc chuyên trách (PGĐ Sản xuất, PGĐ Cơ điện, PGĐ Khai thác mỏ, PGĐ Kinh doanh, PGĐ kiêm Trưởng ban Đầu tư xây dựng Dây chuyền 3, PGĐ kiêm Giám đốc Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính).

    Dưới Ban giám đốc có 34 đơn vị, phòng ban (gồm 33 đơn vị trực thuộc phân chia theo 5 khối chức năng và 1 đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc là Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính):

    • Khối sản xuất (8 đơn vị): Phòng Thí nghiệm KCS, Xưởng Đóng bao, Xưởng Xi măng, Xưởng Lò nung, Xưởng Nguyên liệu, Phòng Điều hành trung tâm, Phòng Kỹ thuật sản xuất, Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính.
    • Khối cơ điện (6 đơn vị): Xưởng Nước, Tổng kho, Xưởng Cơ khí, Xưởng Điện - Điện tử, Phòng Kỹ thuật cơ điện, Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường.
    • Khối khai thác mỏ (3 đơn vị): Xưởng Xe máy, Xưởng Khai thác, Phòng Kỹ thuật mỏ.
    • Khối hành chính (4 đơn vị): Phòng Đời sống, Phòng Y tế, Văn phòng Công ty, Phòng Bảo vệ quân sự.
    • Khối kinh doanh (6 đơn vị): Trung tâm Tiêu thụ sản phẩm xi măng và 5 Văn phòng đại diện (Lạng Sơn, TP.HCM, Hải Dương, Bắc Ninh, Quảng Ninh).
    • Khối đầu tư - gián tiếp khác (7 đơn vị): Ban QLDA Dây chuyền III, Phòng Thẩm định, Xưởng Sửa chữa công trình, Phòng Tổ chức lao động, Phòng Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Vật tư.

  • Những hạn chế chính được chỉ ra:

    1. Tầm quản lý quá rộng và mất cân đối: Giám đốc vừa phải chỉ đạo trực tiếp 6 Phó Giám đốc, vừa trực tiếp quản lý 6 phòng ban chức năng (Tổ chức lao động, Kế hoạch, Vật tư, Kế toán, Thẩm định, Bảo vệ quân sự), dẫn đến nguy cơ chậm trễ trong việc ra quyết định.
    2. Bộ máy quá nhiều đầu mối: 34 đơn vị, phòng ban khiến cơ cấu cồng kềnh, phân tán nguồn lực, gia tăng chi phí quản lý hành chính và gây khó khăn cho việc kiểm tra, giám sát.
    3. Chuyên môn hóa quá sâu gây cản trở phối hợp: Việc chia nhỏ các xưởng (như tách riêng Xưởng Cơ khí và Xưởng Điện - Điện tử, Xưởng Xi măng và Xưởng Đóng bao) làm giảm tính linh hoạt khi xử lý các sự cố kỹ thuật liên hoàn trong dây chuyền.
    4. Tính tập trung quyền lực cao: Quyền ra quyết định dồn vào Giám đốc, chưa phát huy hết vai trò chủ động và tính chịu trách nhiệm của các Phó Giám đốc và Trưởng phòng ban.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty xi măng Hoàng Thạch

Trên cơ sở phương hướng: củng cố ổn định, lấy phục vụ khách hàng làm mục tiêu và nâng cao hiệu quả phối hợp, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Kết hợp chuyên môn hóa với tổng hợp hóa

Tái cấu trúc lại các bộ phận có mối quan hệ công việc gần gũi nhằm giảm bớt sự chia cắt quy trình, tăng cường trao đổi chuyên môn nội bộ và giảm bớt các thủ tục trung gian khi xử lý sự cố công nghệ.

2. Sáp nhập và tinh gọn các phòng ban chức năng

Thực hiện sáp nhập 10 đơn vị có chức năng tương đồng hoặc gắn kết trực tiếp trong chuỗi giá trị thành 5 đơn vị mới:

  • Sáp nhập Phòng Thẩm định và Xưởng Sửa chữa công trình $\rightarrow$ Phòng Đầu tư xây dựng (chịu trách nhiệm quản lý tài sản, thẩm định và thi công sửa chữa công trình, xây vá lò nung).
  • Sáp nhập Phòng Kế hoạch và Phòng Vật tư $\rightarrow$ Phòng Kế hoạch vật tư (thống nhất đầu mối lập kế hoạch SXKD, mua sắm và cung ứng vật tư).
  • Sáp nhập Phòng Đời sống và Phòng Y tế $\rightarrow$ Phòng Chăm sóc cán bộ, công nhân viên (chăm lo y tế, khám chữa bệnh, vệ sinh an toàn thực phẩm, ăn ca và quản lý trường mầm non).
  • Sáp nhập Xưởng Cơ khí và Xưởng Điện - Điện tử $\rightarrow$ Xưởng Cơ - điện (tập trung năng lực bảo dưỡng, sửa chữa và vận hành đồng bộ hệ thống cơ - điện trong nhà máy).
  • Sáp nhập Xưởng Xi măng và Xưởng Đóng bao $\rightarrow$ Xưởng Sản xuất xi măng (quản lý trọn gói từ công đoạn nghiền xi măng, phối trộn phụ gia đến đóng bao và xuất hàng rời).

Sau khi sáp nhập, tổng số đơn vị, phòng ban của Công ty giảm từ 34 xuống còn 29 đơn vị.

3. Tái cơ cấu Ban điều hành và phân định lại tầm quản lý

  • Bổ sung thêm 2 chức danh Phó Giám đốc để giải phóng quyền lực điều hành vi mô cho Giám đốc:
    • Phó Giám đốc Hành chính: Trực tiếp quản lý Phòng Chăm sóc cán bộ công nhân viên, Văn phòng Công ty, Phòng Bảo vệ quân sự.
    • Phó Giám đốc Phụ trách chung: Quản lý các phòng ban tham mưu chiến lược gồm Phòng Đầu tư xây dựng, Phòng Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch vật tư, Phòng Tổ chức lao động.
  • Giám đốc Công ty chuyển giao toàn bộ 6 phòng ban đang quản lý trực tiếp cho các Phó Giám đốc, chỉ tập trung vào công tác lãnh đạo chiến lược, quản trị rủi ro và điều hành 8 Phó Giám đốc.
Chức danh Lãnh đạo Số lượng đơn vị trực thuộc phụ trách Danh sách đơn vị, phòng ban quản lý cụ thể
Giám đốc 8 PGĐ Lãnh đạo chung toàn Công ty, điều hành 8 Phó Giám đốc
PGĐ Đầu tư xây dựng 1 Ban Quản lý dự án Dây chuyền 3 (kiêm Trưởng ban)
PGĐ kiêm Giám đốc NM 1 Nhà máy Vật liệu chịu lửa kiềm tính
PGĐ Kinh doanh 6 Trung tâm Tiêu thụ SP xi măng, 5 Văn phòng đại diện (Lạng Sơn, TP.HCM, Hải Dương, Bắc Ninh, Quảng Ninh)
PGĐ Khai thác mỏ 3 Xưởng Xe máy, Xưởng Khai thác, Phòng Kỹ thuật mỏ
PGĐ Hành chính (Mới) 3 Phòng Chăm sóc CBCNV, Văn phòng Công ty, Phòng Bảo vệ quân sự
PGĐ Phụ trách chung (Mới) 4 Phòng Đầu tư xây dựng, Phòng Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch vật tư, Phòng Tổ chức lao động
PGĐ Cơ điện 5 Xưởng Nước, Tổng kho, Xưởng Cơ - điện, Phòng Kỹ thuật cơ điện, Phòng Kỹ thuật an toàn - môi trường
PGĐ Sản xuất 6 Phòng Thí nghiệm KCS, Xưởng Sản xuất xi măng, Xưởng Lò nung, Xưởng Nguyên liệu, Phòng Điều hành trung tâm, Phòng Kỹ thuật sản xuất
Tổng cộng 29 đơn vị Bộ máy được phân quyền rõ ràng qua 8 Phó Giám đốc

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả đạt được:

    • Mô tả chi tiết thực trạng mô hình quản lý của Công ty Xi măng Hoàng Thạch tại thời điểm năm 2008 với đầy đủ số liệu về lao động (2.912 người), công nghệ lò quay 2 dây chuyền và các chỉ tiêu tài chính (lợi nhuận năm 2007 đạt 400 tỷ đồng, nộp ngân sách 138 tỷ đồng, doanh thu 2.012 tỷ đồng).
    • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng tại công ty: tầm quản lý quá tải ở cấp Giám đốc, cơ cấu 34 phòng ban quá cồng kềnh, tính phân quyền thấp và sự thiếu đồng bộ giữa các xưởng kỹ thuật.
    • Xây dựng phương án tái cấu trúc toàn diện: sáp nhập 10 đơn vị thành 5 đơn vị mới (giảm quy mô xuống 29 phòng ban), bổ sung 2 Phó Giám đốc chuyên trách để giải tỏa ách tắc trong quản lý điều hành.

  • Đóng góp của nghiên cứu:

    • Đưa ra mô hình chuyển dịch cơ cấu tổ chức mẫu từ chuyên môn hóa thuần túy sang chuyên môn hóa kết hợp tổng hợp hóa chức năng, phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng có quy mô lớn thuộc khối Nhà nước.
    • Cung cấp luận cứ thực tiễn cho việc tái cấu trúc bộ máy quản trị tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch trước thời điểm đưa Dây chuyền III vào vận hành năm 2009.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Khóa luận chủ yếu tiếp cận nghiên cứu dưới góc độ phân tích định tính mô hình tổ chức và số liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2005 - 2007; chưa thực hiện khảo sát định lượng (điều tra bảng hỏi) về mức độ hài lòng hoặc đánh giá tâm lý người lao động khi tiến hành sáp nhập các bộ phận.
    • Chưa tính toán chi tiết chi phí tài chính và thời gian phát sinh cho việc sáp nhập, điều chỉnh vị trí việc làm và đào tạo lại nhân sự.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Đánh giá hiệu quả vận hành thực tế của mô hình CCTC mới (29 đơn vị, 8 Phó Giám đốc) sau khi Dây chuyền sản xuất số III chính thức đi vào hoạt động trong năm 2009.
    • Nghiên cứu xây dựng hệ thống quy chế phối hợp chi tiết và hệ thống tiêu chí định mức đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) cho từng chức danh quản lý sau tái cấu trúc.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng:
    • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế & Quản lý công, Quản trị nhân lực tham khảo như một bài tập tình huống thực tế (case-study) về tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp sản xuất.
    • Cán bộ quản lý, chuyên viên tổ chức lao động tại các nhà máy, tổng công ty sản xuất vật liệu xây dựng và doanh nghiệp Nhà nước đang thực hiện tinh gọn bộ máy.
  • Nội dung có giá trị nhất:
    • Bảng tổng hợp chức năng, nhiệm vụ chi tiết của 34 phòng ban, phân xưởng trong nhà máy sản xuất xi măng (Chương 2).
    • Phương án sáp nhập 5 phòng ban/xưởng và cơ chế tái phân bổ tầm quản lý cho Ban giám đốc (Chương 3).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Xi măng Hoàng Thạch được thành lập khi nào và có quy mô công suất ban đầu là bao nhiêu?

Công ty được khởi công xây dựng ngày 19/5/1977 và chính thức thành lập theo Quyết định số 33/BXD-TCCB ngày 4/3/1980 của Bộ Xây dựng. Sau khi đưa Dây chuyền I vào vận hành (1983 - 1984) và Dây chuyền II vào hoạt động ngày 12/5/1996, tổng công suất của Công ty đạt 2,3 triệu tấn xi măng/năm.

2. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Xi măng Hoàng Thạch trước khi hoàn thiện có hạn chế lớn nhất là gì?

Hạn chế lớn nhất là bộ máy quá cồng kềnh với 34 đơn vị, phòng ban trực thuộc. Tầm quản lý của Giám đốc bị quá tải khi vừa phải lãnh đạo 6 Phó Giám đốc vừa trực tiếp quản lý 6 phòng ban chức năng; quyền lực tập trung cao vào cấp trưởng làm giảm tính chủ động của cấp dưới.

3. Tác giả đề xuất sáp nhập những đơn vị nào để giảm số lượng phòng ban từ 34 xuống 29?

Tác giả đề xuất thực hiện 5 phương án sáp nhập:

  • Phòng Thẩm định + Xưởng Sửa chữa công trình $\rightarrow$ Phòng Đầu tư xây dựng.
  • Phòng Kế hoạch + Phòng Vật tư $\rightarrow$ Phòng Kế hoạch vật tư.
  • Phòng Đời sống + Phòng Y tế $\rightarrow$ Phòng Chăm sóc cán bộ, công nhân viên.
  • Xưởng Cơ khí + Xưởng Điện - Điện tử $\rightarrow$ Xưởng Cơ - điện.
  • Xưởng Xi măng + Xưởng Đóng bao $\rightarrow$ Xưởng Sản xuất xi măng.

4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty tại thời điểm nghiên cứu như thế nào?

Tổng số lao động của Công ty là 2.912 người; trong đó trình độ Kỹ sư, Cử nhân có 627 người (chiếm 21,30%), Cao cấp lý luận có 10 người (chiếm 0,35%), Cao đẳng có 150 người (chiếm 5,15%), và Công nhân kỹ thuật có 2.135 người (chiếm 73,30%, với 1.252 người đạt bậc thợ từ bậc 5 trở lên).

5. Hai chức danh Phó Giám đốc mới được đề xuất bổ sung có vai trò gì?

  • Phó Giám đốc Hành chính: Chuyên trách quản lý mảng hành chính, an ninh, y tế, đời sống (phụ trách Phòng Chăm sóc CBCNV, Văn phòng Công ty, Phòng Bảo vệ quân sự).
  • Phó Giám đốc Phụ trách chung: Giúp Giám đốc quản lý trực tiếp 4 phòng ban nghiệp vụ chiến lược gồm Phòng Đầu tư xây dựng, Phòng Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch vật tư và Phòng Tổ chức lao động.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Ngọc Châm đã phân tích sâu sắc thực trạng tổ chức bộ máy tại Công ty Xi măng Hoàng Thạch giai đoạn 2005 - 2007, chỉ rõ sự bất cập giữa quy mô phát triển mở rộng với mô hình quản trị hiện hành. Đề xuất sáp nhập tinh gọn từ 34 xuống 29 đơn vị và bổ sung 2 Phó Giám đốc chuyên trách là phương án có tính khoa học, khả thi và bám sát yêu cầu thực tiễn. Công trình cung cấp một tài liệu tham khảo có giá trị về phương pháp luận và giải pháp tái cấu trúc cho các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp quy mô lớn.