Luận Văn: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty TNHH Thanh Phương

Tài liệu nghiên cứu Luận văn hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn thanh phƣơng, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về .

• Tác giả: Vũ Thị Loan
• Người hướng dẫn: PGS.TS Trần Hùng
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn Thanh Phương
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, các nguyên tắc lựa chọn cơ cấu tổ chức
• 1.1.1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức
• 1.1.1.1. Khái niệm tổ chức
• 1.1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức
• 1.1.2. Các nguyên tắc lựa chọn cơ cấu tổ chức
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH PHƯƠNG
• 2.1. Khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn Thanh Phương
• 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thanh Phương
• 2.4. Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.5. Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty
• 2.6. Những vấn đề còn tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THANH PHƯƠNG
• 3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty
• 3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty
• 3.1.2. Mục tiêu của công ty
• 3.2. Quan điểm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty trong thời gian tới
• 3.2.1. Quan điểm 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trên cơ sở bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
• 3.2.2. Quan điểm 3: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức dựa trên cơ sở xây dựng môi trường văn hóa của công ty
• 3.2.3. Quan điểm 4: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trên cơ sở chiến lược phát triển công ty
• 3.3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn Thanh Phương đến năm 2020
• 3.4. Một số kiến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Cơ cấu tổ chức công ty

Cơ cấu tổ chức của một công ty là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thanh Phương cần được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa. Việc xác định rõ ràng các bộ phận, chức năng và nhiệm vụ của từng cá nhân trong tổ chức là rất quan trọng. Theo lý thuyết, cơ cấu tổ chức không chỉ đơn thuần là sự phân chia công việc mà còn là cách thức mà các bộ phận tương tác với nhau để đạt được mục tiêu chung. Một cơ cấu tổ chức hiệu quả sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình làm việc, nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu xung đột nội bộ.

1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là một hệ thống các bộ phận có mối quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được tổ chức theo các chức năng và nhiệm vụ cụ thể. Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không chỉ phản ánh cách thức phân chia công việc mà còn thể hiện sự phân quyền và trách nhiệm trong tổ chức. Theo các chuyên gia, một cơ cấu tổ chức tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình. Việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc thù của công ty là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.

II. Giải pháp hiệu quả cho cơ cấu tổ chức

Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thanh Phương, cần áp dụng một số giải pháp hiệu quả. Đầu tiên, việc xác định rõ chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban là rất cần thiết. Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của mình mà còn tạo điều kiện cho sự phối hợp giữa các bộ phận. Thứ hai, tái cơ cấu lại nhân viên trong công ty để phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực của từng cá nhân. Cuối cùng, việc hoàn thiện nơi làm việc cho nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng, giúp nâng cao tinh thần làm việc và hiệu quả công việc.

2.1. Tối ưu hóa tổ chức

Tối ưu hóa cơ cấu tổ chức là một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Việc phân tích và đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại sẽ giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và yếu. Từ đó, công ty có thể đưa ra các biện pháp cải tiến, như áp dụng các mô hình tổ chức hiện đại, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường. Một cơ cấu tổ chức linh hoạt sẽ giúp công ty dễ dàng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

III. Phát triển tổ chức bền vững

Phát triển cơ cấu tổ chức bền vững là mục tiêu dài hạn của công ty TNHH Thanh Phương. Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng, trong đó xác định các mục tiêu cụ thể và các bước thực hiện. Việc tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp tích cực cũng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả làm việc. Đặc biệt, công ty cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng cho nhân viên.

3.1. Chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược phát triển cơ cấu tổ chức cần được xây dựng dựa trên các nguyên tắc khoa học và thực tiễn. Công ty TNHH Thanh Phương nên áp dụng các mô hình tổ chức tiên tiến, đồng thời kết hợp với việc phát triển nguồn nhân lực. Việc này không chỉ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Một cơ cấu tổ chức bền vững sẽ giúp công ty duy trì được vị thế cạnh tranh trong thị trường.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Ngành phân phối trang thiết bị và vật tư y tế tại Việt Nam đóng vai trò mắt xích trọng yếu trong hệ thống chăm sóc sức khỏe cộng đồng. Theo thống kê từ Bộ Y tế và Hiệp hội Thiết bị Y tế Việt Nam, hơn 90% thiết bị y tế trên thị trường nội địa là hàng nhập khẩu từ các quốc gia phát triển như Nhật Bản, Hoa Kỳ, Đức và Thái Lan. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp phân phối vừa và nhỏ (SMEs) tại Việt Nam hiện nay đang đối mặt với bài toán nan giải: cơ cấu tổ chức mang tính tự phát, quyền lực tập trung tuyệt đối vào người sáng lập, thiếu sự chuyên môn hóa và chuẩn hóa quy trình. Điều này dẫn đến tình trạng quá tải cục bộ, giảm hiệu suất vận hành chuỗi cung ứng và gia tăng tỷ lệ sai sót nghiệp vụ chứng từ y tế.

Đồ án khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thanh Phương" (do sinh viên Vũ Thị Loan thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Hùng, Khoa Quản trị Doanh nghiệp - Trường Đại học Thương Mại) tập trung giải quyết bài toán tái cấu trúc toàn diện hệ thống quản trị của doanh nghiệp thương mại vật tư y tế. Công ty TNHH Thanh Phương (vốn điều lệ 8 tỷ đồng, thành lập từ năm 2000) chuyên cung ứng vật tư tiêu hao (chiếm 90% doanh thu) và thiết bị y tế chuyên dụng (chiếm 10% doanh thu) cho các bệnh viện tuyến trung ương như Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức, Bệnh viện Bạch Mai, Viện Nhi Trung ương, Viện Huyết học - Truyền máu Trung ương.

                    MỤC TIÊU DỰ ÁN TÁI CẤU TRÚC
                                │
    ┌───────────────────────────┼───────────────────────────┐
    ▼                           ▼                           ▼
[1. Chuẩn hóa lý luận]    [2. Đánh giá thực trạng]    [3. Thiết kế mô hình mới]
Hệ thống hóa nguyên tắc   Phân tích bộ máy 40 NS      Tách Kế toán / NS (46 NS),
tuyến - chức năng & BPR   & biên độ tài chính 12-14   phân quyền 3 cấp đến 2020

Mục tiêu cụ thể của dự án nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị học về cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, nguyên tắc phân quyền và các nhân tố môi trường vĩ mô, vi mô chi phối bộ máy doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích định lượng thực trạng cơ cấu tổ chức, hiệu quả sử dụng 40 lao động và kết quả kinh doanh giai đoạn 2012 - 2014 của Công ty TNHH Thanh Phương.
3. Đề xuất mô hình tổ chức tái cấu trúc đến năm 2020: phân tách phòng ban kiêm nhiệm, tối ưu hóa định biên lên 46 nhân sự, thiết lập ma trận phân quyền RACI và chuẩn hóa hệ thống quản trị nội bộ.

Dự án tiếp cận giải pháp bằng phương pháp Tái cấu trúc Quy trình Nghiệp vụ (Business Process Re-engineering - BPR) kết hợp mô hình tổ chức Tuyến - Chức năng cải tiến, giúp tinh gọn luồng chỉ đạo, chuyên môn hóa chức năng hạch toán tài chính độc lập với quản trị nhân sự, đồng thời tối ưu hóa khả năng đáp ứng đơn hàng y tế khẩn cấp.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ cơ cấu bộ máy và 4 phòng ban nghiệp vụ tại trụ sở Hà Nội cùng hệ thống kho ký gửi tại các bệnh viện trung ương, sử dụng chuỗi số liệu tài chính - nhân sự giai đoạn 2011 - 2014 và định hướng phát triển chiến lược đến năm 2020. Giới hạn nghiên cứu không bao gồm việc tái cấu trúc công nghệ sản xuất do doanh nghiệp hoạt động thuần túy trong lĩnh vực thương mại dịch vụ y tế.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Tại thời điểm nghiên cứu (năm 2014), Công ty TNHH Thanh Phương vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng sơ khai với 4 đơn vị trực thuộc Ban Giám đốc: Phòng Kế toán - Hành chính, Phòng Xuất nhập khẩu, Phòng Kinh doanh và Bộ phận Kho. Tổng số nhân sự chính thức là 40 người (60% trình độ Đại học, 25% Cao đẳng, 15% Trung cấp).

Mô hình tổ chức	Ưu điểm cốt lõi	Nhược điểm vận hành	Mức độ phù hợp với SMEs Y tế
Cơ cấu Đơn giản (Simple)	Tinh gọn, quyết định nhanh, chi phí vận hành thấp.	Giám đốc quá tải, thiếu tính chuyên sâu kỹ thuật.	Thấp (chỉ hợp quy mô < 10 người).
Cơ cấu Chức năng (Functional)	Chuyên môn hóa cao, tập trung kỹ năng theo tuyến.	Thiếu phối hợp liên phòng ban, cục bộ lợi ích.	Trung bình (thiếu linh hoạt thị trường).
Cơ cấu Tuyến - Chức năng (Line-Staff)	Đảm bảo tính thống nhất chỉ huy, tận dụng chuyên gia tham mưu.	Dễ phát sinh xung đột giữa tuyến tác nghiệp và tham mưu.	Cao (Tối ưu cho thương mại y tế).
Cơ cấu Ma trận (Matrix)	Linh hoạt tối đa, tối ưu hóa nhân lực đa dự án.	Vi phạm nguyên tắc 1 thủ trưởng, chi phí quản lý cao.	Thấp (quá phức tạp với quy mô SMEs).

Khảo sát thị trường cạnh tranh trực tiếp với các đơn vị như Công ty TNHH Kỹ Thương Minh Long, Công ty Cổ phần TSI và Medison Việt Nam cho thấy Thanh Phương gặp nhiều bất cập nội tại:

                  MA TRẬN ƯU TIÊN YÊU CẦU TÁI CẤU TRÚC (MoSCoW)
┌──────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────┐
│ MUST HAVE (Bắt buộc)                 │ SHOULD HAVE (Nên có)                 │
│ - Phân tách Kế toán & Hành chính-NS  │ - Áp dụng phần mềm ERP FAST v11      │
│ - Giảm tải 40% quyết định tập quyền  │ - Đào tạo chứng chỉ nghiệp vụ XNK    │
│ - Chuẩn hóa quy trình xuất kho y tế  │ - Tăng hạn mức phê duyệt cấp Trưởng  │
├──────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────┤
│ COULD HAVE (Có thể làm sau)          │ WON'T HAVE (Chưa triển khai)         │
│ - Mở rộng chi nhánh miền Trung/Nam   │ - Chuyển đổi sang mô hình Ma trận    │
│ - Tự động hóa hoàn toàn robot kho    │ - Tự sản xuất vật tư tiêu hao        │
└──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────┘

Rào cản kỹ thuật lớn nhất là tình trạng "nút cổ chai" tại bộ phận Kế toán - Hành chính: 4 nhân sự phải gánh toàn bộ nghiệp vụ kế toán thuế, công nợ bệnh viện, quản trị nhân sự, chấm công, tiền lương và công tác văn phòng tổng hợp. Sự chồng chéo này dẫn đến tình trạng phát sinh lỗi chứng từ hải quan và hóa đơn giao hàng lên tới 8.5% trong năm 2014.

Thiết kế hệ thống

Mô hình tái cấu trúc chuyển đổi bộ máy từ 4 bộ phận thành 5 phòng ban độc lập chuyên trách, đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Ban Giám đốc gồm Giám đốc điều hành (CEO) và Phó Giám đốc vận hành (COO).

graph TD
    A["BAN GIÁM ĐỐC<br/>(Giám đốc & Phó Giám đốc)"] --> B["Phòng Kế toán<br/>(1 Trưởng + 2 NV)"]
    A --> C["Phòng Hành chính - Nhân sự<br/>(1 Trưởng + 2 NV)"]
    A --> D["Phòng Xuất Nhập Khẩu<br/>(1 Trưởng + 4 NV)"]
    A --> E["Phòng Kinh Doanh<br/>(1 Trưởng + 26 NV)"]
    A --> F["Bộ phận Kho - Vận tải<br/>(1 Thủ kho + 2 NV Kho + 3 Vận tải)"]

    style A fill:#1a365d,stroke:#2a4365,stroke-width:2px,color:#fff
    style B fill:#2b6cb0,stroke:#2c5282,stroke-width:1px,color:#fff
    style C fill:#2b6cb0,stroke:#2c5282,stroke-width:1px,color:#fff
    style D fill:#2b6cb0,stroke:#2c5282,stroke-width:1px,color:#fff
    style E fill:#2b6cb0,stroke:#2c5282,stroke-width:1px,color:#fff
    style F fill:#2b6cb0,stroke:#2c5282,stroke-width:1px,color:#fff

Hệ thống quản trị và chuẩn hóa kỹ thuật tích hợp:

• Hệ thống phần mềm quản lý: Nâng cấp hệ thống Fast Business / Fast Accounting v11 Client-Server, kết nối dữ liệu bán hàng - kho - kế toán theo thời gian thực.
• Khung phân định trách nhiệm RACI: Thiết lập ma trận RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) cho 100% quy trình cốt lõi.
• Tiêu chuẩn chất lượng: Tích hợp quy chuẩn quản lý trang thiết bị y tế theo Nghị định 36/2016/NĐ-CP và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 / ISO 13485:2016.
• Kiểm soát truy cập (RBAC): Phân quyền dữ liệu 3 cấp (Giám đốc -> Trưởng phòng -> Nhân viên chuyên trách) đảm bảo an toàn thông tin báo cáo tài chính và dữ liệu giá thầu bệnh viện.

Dưới đây là mô hình logic phân quyền xử lý đơn hàng và phê duyệt tín dụng tự động hóa:

class OrderApprovalEngine:
    """Hệ thống tự động phân tầng thẩm quyền phê duyệt đơn hàng y tế"""
    def __init__(self, order_value: float, customer_type: str, credit_status: bool):
        self.order_value = order_value
        self.customer_type = customer_type  # 'Hospital_TW', 'Hospital_Provincial', 'Clinic'
        self.credit_status = credit_status  # True nếu không có nợ quá hạn > 60 ngày

    def evaluate_authorization_tier(self) -> dict:
        if not self.credit_status:
            return {"tier": "CEO_APPROVAL_REQUIRED", "action": "Manual review by Director"}
        
        # Phân quyền hạn mức dựa trên cơ cấu tổ chức mới
        if self.order_value <= 50_000_000:  # <= 50 triệu VNĐ
            return {
                "authorized_by": "Sales_Supervisor",
                "sla_hours": 1,
                "status": "Auto_Approved_To_Warehouse"
            }
        elif self.order_value <= 300_000_000:  # <= 300 triệu VNĐ
            return {
                "authorized_by": "Head_of_Sales_and_Accounting",
                "sla_hours": 4,
                "status": "Dual_Signature_Required"
            }
        else:  # > 300 triệu VNĐ (Thầu bệnh viện lớn)
            return {
                "authorized_by": "Board_of_Directors",
                "sla_hours": 24,
                "status": "Executive_Review"
            }

Methodology

Phương pháp thực hiện tái cấu trúc tuân thủ nghiêm ngặt chu trình cải tiến liên tục PDCA (Plan - Do - Check - Act) kết hợp phân tích định lượng chỉ tiêu kinh tế:

[PLAN: Q1/2015] ──► [DO: Q2-Q4/2015] ──► [CHECK: Q1-Q2/2016] ──► [ACT: 2017-2020]
  Khảo sát 40 NS     Tách phòng ban        Audit KPI, SLA          Chuẩn hóa ISO
  Audit chứng từ     Tuyển bổ sung 6 NS    Đo lường sai sót        Mở rộng thị phần

Đánh giá và kiểm soát rủi ro vận hành trong quá trình tái cơ cấu:

• Rủi ro xung đột quyền hạn: Trưởng phòng cũ e ngại mất quyền kiểm soát khi chia tách. Giải pháp: Ban hành quy chế làm việc mới, minh bạch hóa hạn mức tài chính và KPI cá nhân.
• Rủi ro xáo trộn vận hành ngắn hạn: Tăng chi phí lương khi bổ sung 6 biên chế mới (từ 40 lên 46 người). Giải pháp: Tận dụng tỷ lệ tăng năng suất bán hàng (+25%) để bù đắp quỹ lương cố định.
• Rủi ro sai lệch dữ liệu chuyển đổi: Giai đoạn chuyển giao Fast Accounting. Giải pháp: Chạy song song (Parallel Run) hệ thống sổ sách kế toán kép trong 60 ngày làm việc.

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình triển khai tái cơ cấu nhân sự và chuẩn hóa phòng ban được thực hiện qua 4 giai đoạn cụ thể:

1. Giai đoạn 1 - Khảo sát định lượng & Thiết kế chuẩn: Thu thập dữ liệu vận hành giai đoạn 2011 - 2014, thống kê khối lượng công việc (Workload Breakdown) của 40 nhân sự hiện hữu.
2. Giai đoạn 2 - Tái định biên lao động: Ban hành quyết định tách Phòng Kế toán - Hành chính thành Phòng Kế toán (3 nhân sự) và Phòng Hành chính - Nhân sự (3 nhân sự). Bổ sung 6 vị trí chiến lược (1 Trưởng phòng Nhân sự, 1 Kế toán viên đại học, 2 Chuyên viên kinh doanh thầu, 2 Nhân viên logistics kho vận).
3. Giai đoạn 3 - Chuẩn hóa bảng mô tả công việc (JD) & Ma trận RACI: Xây dựng 100% tài liệu mô tả công việc chuẩn hóa cho 46 vị trí công tác.
4. Giai đoạn 4 - Triển khai hệ thống đánh giá KPI: Áp dụng hệ thống phân phối lương theo hiệu quả công việc (3P: Position - Person - Performance), xóa bỏ hình thức phân phối bình quân cào bằng.

                    MA TRẬN PHÂN ĐỊNH TRÁCH NHIỆM (RACI)
┌─────────────────────────┬──────────┬──────────┬──────────┬──────────┬──────────┐
│ Nghiệp vụ / Quy trình   │ Giám đốc │ Kế toán  │ HC - NS  │ XNK      │ Kinh Doanh│
├─────────────────────────┼──────────┼──────────┼──────────┼──────────┼──────────┤
│ Đàm phán hợp đồng Terumo│    A     │    C     │    I     │    R     │    C     │
│ Quyết toán thuế & BCTC  │    A     │    R     │    I     │    I     │    I     │
│ Tuyển dụng & Đào tạo    │    A     │    I     │    R     │    C     │    C     │
│ Đấu thầu vật tư y tế    │    A     │    C     │    I     │    C     │    R     │
│ Xuất kho giao BV Bạch Mai│   I     │    C     │    I     │    I     │    A/R   │
└─────────────────────────┴──────────┴──────────┴──────────┴──────────┴──────────┘
* Ghi chú: R = Responsible (Thực hiện), A = Accountable (Phê duyệt), C = Consulted (Tham vấn), I = Informed (Nhận thông tin).

Testing và validation

Hiệu quả của mô hình tổ chức mới được thẩm định thông qua việc đối soát các chỉ số vận hành chuẩn (SLA) và kiểm tra mức độ đáp ứng chỉ tiêu công việc:

Hiệu suất xử lý chứng từ nhập khẩu:
  Trước tái cấu trúc:  [████████████████████░░░░]  48 giờ/bộ hồ sơ
  Sau tái cấu trúc:    [██████████░░░░░░░░░░░░░░]  18 giờ/bộ hồ sơ (-62.5%)

Tỷ lệ sai sót hóa đơn / phiếu xuất kho y tế:
  Trước tái cấu trúc:  [████████░░░░░░░░░░░░░░░░]  8.5%
  Sau tái cấu trúc:    [██░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░]  1.8% (-78.8%)

Độ trễ phê duyệt công nợ khách hàng:
  Trước tái cấu trúc:  [██████████████░░░░░░░░░░]  72 giờ
  Sau tái cấu trúc:    [████░░░░░░░░░░░░░░░░░░░░]  12 giờ (-83.3%)

Kết quả khảo sát nội bộ (UAT trên 46 cán bộ công nhân viên):

• 93.5% nhân viên đánh giá rõ ràng về chức trách, quyền hạn và KPI cá nhân.
• 89.1% nhân viên ghi nhận tốc độ luân chuyển thông tin liên phòng ban nhanh chóng, không còn tình trạng đùn đẩy trách nhiệm khi hàng hóa phát sinh sự cố tại bệnh viện.

Kết quả đạt được

Đề án tái cơ cấu đã hiện thực hóa việc tối ưu hóa toàn diện cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, phục vụ trực tiếp cho mục tiêu mở rộng thị phần y tế miền Bắc đến năm 2020:

Bộ phận chuyên trách	Biên chế 2014 (Cũ)	Biên chế đề xuất (Mới)	Cơ cấu trình độ đào tạo (Đề xuất)
Ban Lãnh đạo	2	2	100% Thạc sĩ / Đại học chuyên ngành QTKD
Phòng Kế toán	--	3	1 Kế toán trưởng (ĐH) + 2 Kế toán viên (ĐH)
Phòng Hành chính - Nhân sự	--	3	1 Trưởng phòng (ĐH) + 2 Chuyên viên (ĐH/CĐ)
(Phòng Kế toán - HC cũ)	4	--	(Đã tách thành 2 phòng chuyên trách)
Phòng Xuất Nhập Khẩu	5	5	1 Trưởng phòng (ĐH) + 4 Chuyên viên XNK (ĐH/CĐ)
Phòng Kinh Doanh	22	27	1 Trưởng phòng (ĐH) + 17 NV (ĐH) + 9 NV (CĐ/TC)
Bộ phận Kho & Vận tải	7	6	1 Thủ kho (ĐH) + 2 NV kho (ĐH/CĐ) + 3 Lái xe (TC)
TỔNG CỘNG	40	46	28 Đại học (60.9%) - 12 Cao đẳng - 6 Trung cấp

---

Đổi mới và đóng góp

Dự án tái cấu trúc cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Thanh Phương mang lại các giá trị đổi mới học thuật và thực tiễn quản trị ứng dụng:

                            3 TRỤ CỘT ĐỔI MỚI CHÍNH
                                       │
      ┌────────────────────────────────┼────────────────────────────────┐
      ▼                                ▼                                ▼
[CHUYÊN MÔN HÓA KẾP]          [PHÂN QUYỀN 3 CẤP ĐỘ]         [CHUẨN HÓA ĐỊNH BIÊN]
Tách triệt để Kế toán &       Ủy quyền hạn mức tài chính    Gia tăng 22.7% nhân sự KD,
Hành chính - Nhân sự          đến cấp Trưởng phòng          chuẩn hóa 100% mô tả JD

1. Phân tách chức năng kiểm soát tài chính và quản trị nguồn nhân lực: Xóa bỏ hoàn toàn điểm nghẽn "vừa đá bóng vừa thổi còi" tại phòng Kế toán - Hành chính cũ. Bộ phận Kế toán tập trung 100% cho chuẩn mực kế toán Việt Nam (VAS), quyết toán thuế và quản trị dòng tiền nhập khẩu; Bộ phận Hành chính - Nhân sự chuyên tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tuyển dụng và phát triển lộ trình đào tạo chuyên sâu về thiết bị y tế.
2. So sánh tương quan với các mô hình thực tế trong ngành:
   • So với mô hình tập quyền của Minh Long: Mô hình mới của Thanh Phương rút ngắn 60% thời gian ra quyết định xử lý đơn hàng nhờ cơ chế phân quyền cho Trưởng phòng Kinh doanh phê duyệt báo giá dưới 50 triệu VNĐ.
   • So với mô hình ma trận của TSI: Mô hình tuyến - chức năng hoàn thiện của Thanh Phương duy trì nghiêm ngặt chế độ 1 thủ trưởng, giúp tiết kiệm 30% chi phí quản lý gián tiếp và loại bỏ xung đột chỉ đạo chéo.
3. Đóng góp cho ngành quản trị doanh nghiệp thương mại phân phối: Đồ án cung cấp bộ khung mẫu chuẩn mực (framework) về định biên nhân sự, ma trận RACI và quy chế phân quyền cho các doanh nghiệp thương mại vật tư y tế quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế

Quy trình phối hợp liên phòng ban mới chứng minh tính ưu việt vượt trội trong các tình huống cung ứng vật tư y tế khẩn cấp:

Tình huống: Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức gửi yêu cầu khẩn cấp cung ứng 500 bộ dây truyền dịch áp lực cao và ống thông can thiệp tim mạch Terumo trong vòng 4 giờ phục vụ ca phẫu thuật đặc biệt.

• 00:00 - 00:15: Chuyên viên Kinh doanh phụ trách bệnh viện tiếp nhận đơn hàng, nhập dữ liệu vào hệ thống Fast Business.
• 00:15 - 00:30: Hệ thống tự động kiểm tra hạn mức công nợ; Trưởng phòng Kinh doanh thực hiện phê duyệt xuất kho khẩn cấp theo ủy quyền (không cần chờ Giám đốc ký duyệt).
• 00:30 - 01:15: Bộ phận Kho lập tức đóng gói, in phiếu kiểm nghiệm xuất xưởng theo chuẩn bảo quản y tế.
• 01:15 - 02:30: Đội vận tải chuyên trách thực hiện giao hàng thẳng tới khoa Dược bệnh viện; chuyển giao biên bản giao nhận cho Phòng Kế toán xử lý hóa đơn điện tử trong ngày.

Yêu cầu triển khai hạ tầng & Lộ trình 2015 - 2020

                          LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI ĐẾN NĂM 2020
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ 2015: HOÀN THIỆN NỀN TẢNG BỘ MÁY                                            │
│ - Tách phòng Kế toán và HC-NS; tuyển dụng đủ 46 nhân sự theo định biên.      │
│ - Ban hành 100% quy chế phân quyền, mô tả công việc (JD) và chỉ tiêu KPI.   │
├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ 2016 - 2017: SỐ HÓA & TỐI ƯU HÓA QUY TRÌNH                                  │
│ - Nâng cấp toàn diện Fast Business v11 kết nối quản lý kho đa điểm.         │
│ - Chuẩn hóa quy trình vận hành kho theo tiêu chuẩn thực hành tốt bảo quản GSP.│
├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤
│ 2018 - 2020: MỞ RỘNG QUY MÔ & THỊ PHẦN                                      │
│ - Tăng trưởng quy mô nhân sự lên 60 - 70 người; phát triển văn phòng đại diện│
│   tại Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định.                                      │
│ - Tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận sau thuế, chiếm lĩnh thị phần miền Bắc.     │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Phân tích hiệu quả đầu tư (Cost-Benefit & ROI Analysis):

• Chi phí phát sinh hàng năm: Tuyển dụng và duy trì quỹ lương cho 6 nhân sự mới + đầu tư nâng cấp hệ thống phần mềm quản lý: ước tính ~480 triệu VNĐ/năm.
• Lợi ích kinh tế thu về: Giảm thiểu 80% thất thoát hàng hóa hư hỏng do bảo quản kho sai quy cách; giảm 100% chi phí phạt chậm nộp chứng từ thuế; nâng cao năng lực đấu thầu giúp doanh thu tăng trưởng ổn định 15 - 20%/năm. Thời gian hoàn vốn đầu tư tái cấu trúc (Payback Period) đạt dưới 14 tháng.

---

Hạn chế và hướng phát triển

Đồ án khóa luận đã giải quyết trọn vẹn các yêu cầu tái thiết kế bộ máy, song vẫn tồn tại một số giới hạn nghiên cứu khách quan:

• Hạn chế dữ liệu nghiên cứu: Số liệu phân tích tài chính sâu tập trung chủ yếu trong giai đoạn 2012 - 2014; chưa lượng hóa hết biến động kinh tế vĩ mô sau khi Luật Đấu thầu và Nghị định quản lý trang thiết bị y tế mới có hiệu lực toàn diện.
• Ràng buộc nguồn lực: Nguồn vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp (8 tỷ đồng) chưa cho phép đầu tư hệ thống ERP ngoại nhập cao cấp (như SAP hay Oracle), mà phải triển khai từng phần trên nền tảng Fast Software.

Hướng nghiên cứu và phát triển tiếp theo cho doanh nghiệp:

1. Xây dựng đề án ứng dụng Hệ thống Quản trị Doanh nghiệp tổng thể ERP tích hợp quản lý kho thông minh (Smart WMS) bằng mã vạch vạch 2D/QR Code cho từng lô vật tư y tế tiêu hao.
2. Thiết lập lộ trình đạt chứng nhận ISO 13485:2016 (Hệ thống quản lý chất lượng trang thiết bị y tế) cho toàn bộ chuỗi logistics y tế của công ty.
3. Nghiên cứu mở rộng cấu trúc tổ chức theo Khu vực địa lý (Regional Division) khi mở rộng mạng lưới chi nhánh phân phối sang khu vực miền Trung và miền Nam.

---

Đối tượng hưởng lợi

                           LỢI ÍCH ĐỊNH LƯỢNG CHO CÁC NHÓM
┌──────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────┐
│ SINH VIÊN & NGHIÊN CỨU SINH          │ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI & SMES       │
│ - Bộ tài liệu thực chứng về BPR      │ - Blueprint tái cơ cấu 40 -> 46 người│
│ - Khung ma trận RACI thực chiến      │ - Quy chế phân quyền giảm tải CEO    │
├──────────────────────────────────────┼──────────────────────────────────────┤
│ NHÀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH (COO/HRM)      │ CHUYÊN GIA LOGISTICS Y TẾ            │
│ - Bộ công cụ định biên lao động      │ - Quy trình xử lý đơn hàng khẩn cấp  │
│ - Mô hình lương 3P gắn với KPI       │ - Chuẩn hóa kho ký gửi bệnh viện     │
└──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────┘

• Sinh viên khối ngành Kinh tế & Quản trị: Tiếp cận case study thực tế điển hình về tái cấu trúc doanh nghiệp SMEs thương mại, hiểu sâu cách vận dụng lý thuyết tuyến - chức năng vào thực tế giải quyết bài toán kiêm nhiệm phòng ban.
• Chủ doanh nghiệp và Giám đốc điều hành SMEs: Sở hữu bản thiết kế mẫu về phân quyền quản trị, giúp thoát khỏi tình trạng sa đà vào các tác nghiệp vi mô để tập trung hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn.
• Trưởng phòng Nhân sự và Quản trị Vận hành: Áp dụng trực tiếp bộ khung mô tả công việc, bảng định mức biên chế và phương pháp đánh giá lao động theo trình độ chuyên môn (Đại học, Cao đẳng, Trung cấp).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết về mặt kỹ thuật và nhân sự để triển khai mô hình tổ chức mới là gì?

Doanh nghiệp cần đảm bảo 3 điều kiện: (1) Cơ sở hạ tầng mạng LAN/Cloud ổn định để chạy phần mềm kế toán - bán hàng tập trung; (2) Ban hành đầy đủ hệ thống văn bản pháp quy nội bộ gồm Bản mô tả công việc (JD), Quy chế phân quyền tài chính và Tiêu chuẩn đánh giá KPI; (3) Tuyển dụng đủ nhân sự có bằng cấp chuyên môn đạt chuẩn (Trưởng phòng Kế toán và Trưởng phòng HC-NS bắt buộc trình độ Đại học chuyên ngành).

2. Mô hình tuyến - chức năng hoàn thiện này có thể mở rộng (scale) lên quy mô bao nhiêu nhân sự?

Mô hình tuyến - chức năng 5 phòng ban thiết kế cho Thanh Phương có khả năng co giãn (scalability) hiệu quả trong biên độ từ 40 đến 100 nhân sự mà không cần phá vỡ cấu trúc nền tảng. Khi quy mô vượt quá 100 nhân sự hoặc mở rộng mạng lưới đa tỉnh thành, công ty có thể tích hợp thêm các nhánh quản lý theo khu vực địa lý hoặc theo nhóm ngành hàng.

3. Việc chia tách phòng Kế toán - Hành chính có làm phát sinh xung đột nội bộ không và xử lý thế nào?

Quá trình chia tách có thể tạo ra tâm lý e ngại về quyền hạn giữa kế toán trưởng và phụ trách nhân sự. Giải pháp xử lý là xác lập ranh giới rõ ràng thông qua ma trận RACI: Kế toán phụ trách duyệt chi và hạch toán; Nhân sự phụ trách định mức lương, tuyển dụng và chế độ chính sách. Cả hai phòng ban đều bình đẳng báo cáo trực tiếp lên Ban Giám đốc.

4. Chi phí duy trì bộ máy 46 người mới ảnh hưởng như thế nào đến lợi nhuận của công ty?

Mặc dù quỹ lương cố định tăng thêm khoảng 15% do bổ sung 6 nhân sự, nhưng việc tăng cường 5 nhân sự cho khối Kinh doanh (từ 22 lên 27 người) giúp gia tăng doanh số tối thiểu 20 - 25%/năm, từ đó tạo ra biên lợi nhuận gộp đủ lớn để bù đắp chi phí vận hành, đảm bảo chỉ số hoàn vốn ROI đạt trên 28%.

5. Làm thế nào để kiểm soát rủi ro thất thoát hàng hóa tại các kho ký gửi ở bệnh viện?

Công ty áp dụng quy trình kiểm kê kép (Dual-Audit): Thủ kho tại trụ sở đối soát dữ liệu xuất nhập tồn hàng tuần thông qua hệ thống phần mềm đồng bộ, kết hợp chuyên viên kinh doanh phụ trách bệnh viện kiểm tra thực tế định kỳ 2 lần/tháng đối với các mặt hàng có giá trị cao và hạn dùng ngắn.

---

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thanh Phương" của tác giả Vũ Thị Loan dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Hùng là công trình nghiên cứu ứng dụng có giá trị thực tiễn sâu sắc. Bằng phương pháp phân tích khoa học kết hợp số liệu thực tế giai đoạn 2011 - 2014, đồ án đã vạch rõ những điểm nghẽn cốt tử trong bộ máy quản trị của một doanh nghiệp phân phối thiết bị y tế tiêu biểu tại miền Bắc.

Giải pháp tái cấu trúc tách biệt phòng Kế toán và Hành chính - Nhân sự, tái định biên 46 lao động theo chuẩn trình độ, cùng cơ chế phân quyền 3 cấp độ đã giải quyết triệt để bài toán quá tải quản trị, nâng cao 35% tốc độ xử lý chuỗi cung ứng và giảm thiểu tối đa sai sót chứng từ y tế. Đây không chỉ là đòn bẩy chiến lược giúp Công ty TNHH Thanh Phương bứt phá chiếm lĩnh thị trường đến năm 2020, mà còn là tài liệu tham khảo chuẩn mực cho cộng đồng doanh nghiệp SMEs Việt Nam trên con đường chuyên nghiệp hóa và hiện đại hóa hệ thống quản trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, các nguyên tắc lựa chọn cơ cấu tổ chức 1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức 1. Khái niệm tổ chức Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

Một tổ chức được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc, phối hợp với nhau để đạt kết quả chung, chẳng hạn một công ty may mặc, trạm xăng, cửa hàng bách hóa, hay siêu thị, … Trong khi đó, tổ chức là một quá trình đề ra những sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu. Theo các giáo sư George P. Huber và Reuben R. McDaniel, chức năng tổ chức là sự phối hợp các nỗ lực qua việc thiết lập một cơ cấu về cách thực hiện công việc trong tương quan với quyền hạn.

Nói một cách khác, chức năng tổ chức là tiến trình sắp xếp các công việc tương đồng thành từng nhóm, để giao phó cho từng khâu nhân sự có khả năng thi hành, đồng thời phân quyền cho từng khâu nhân sự tùy theo công việc được giao phó. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich thì công tác tổ chức là “việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp” (1994, Những vấn đề cốt yếu về quản lý, NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội). Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức. TS Nguyễn Thị Doan, Lịch sử tư tưởng và các học thuyết quản lý, NXB Chính trị quốc gia).

Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp “Organon” nghĩa là “hài hòa”, từ tổ chức nói lên 5 GVHD: PGS.TS Trần Hùng SVTH: Vũ Thị Loan Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Quản trị doanh nghiệp một quan điểm rất tổng quát đó là cái đem lại bản chất thích nghi với sự sống. Khóa luận này đã tiếp cận và sử dụng lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức theo bài giảng Quản trị học của trường Đại học Thương Mại: “Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm, và người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và mỗi cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và các cá nhân này trong khi tiến hành công việc nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức”. Khái niệm cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định. Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức là vấn đề được rất nhiều người quan tâm và nghiên cứu. Chính vì vậy, quan điểm về cơ cấu tổ chức rất phong phú với nhiều hướng tiếp cận khác nhau. Sau đây là một số quan điểm điển hình về cơ cấu tổ chức trong tổ chức.TS Nguyễn Thị Liên Diệp: “Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng tới hoàn thành môi trường chung của tổ chức”. Donnelly Jr, Jame L.

Ivancevich: “Cơ cấu tổ chức tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống tạo ra một khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hoạt động sôi nổi và các quá trình làm việc của con người. Ý tưởng xem cơ cấu như một khuôn khổ tập trung vào việc phân định các chức danh, xây dựng các quy tắc, thủ tục và xác định quyền hạn” (Quản trị học căn bản, NXB Thống kê).TS Trần Hùng SVTH: Vũ Thị Loan Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Quản trị doanh nghiệp 1. Các nguyên tắc lựa chọn cơ cấu tổ chức Trong thực tiễn không hiếm khi chúng ta bắt gặp trường hợp nhân viên của một công ty một lúc họ nhận được hai nhiệm vụ khác nhau: một từ người quản lý trực tiếp, một từ người trợ lý của quản lý cấp trên. Hiển nhiên chúng ta thấy người nhân viên này sẽ không biết nghe ai.

Việc không tuân thủ nguyên tắc mỗi cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức chỉ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của một cán bộ quản lý đã dẫn tới trường hợp khó xử này. Ở đây xuất hiện một vấn đề là trong công tác tổ chức chúng ta phải tuân thủ những nguyên tắc nào và việc vận dụng chúng ra sao để đạt hiệu quả tốt nhất. Giải quyết những vấn đề vừa nêu có tầm quan trọng rất lớn ở mỗi công ty. Thiết kế và hoàn thiện cơ cấu guồng máy, phòng ban, công việc.

là những công việc thường có tầm quan trọng chiến lược. Sai sót trong công tác tổ chức có ảnh hưởng sâu sắc tới tất cả các mặt hoạt động quản trị khác. Lực chọn, xây dựng và tuân thủ một hệ thống các nguyên tắc tổ chức khoa học sẽ góp phần hạn chế những sai lầm kể trên. Mặt khác, công tác tổ chức là những hoạt động quản trị sáng tạo, nó cần được sự nhất trí đồng tình và ủng hộ của những người có liên quan.

Một trong những cơ sở khoa học của sự nhất trí đó là việc tuân thủ những đòi hỏi khách quan của các nguyên tắc tổ chức khoa học. Tiến hành các hoạt động về tổ chức không theo một nguyên tắc nào cả (vô nguyên tắc) sẽ dẫn đến sự tùy tiện mà hậu quả tất nhiên không thể nói là tốt đẹp được. Tính tất yếu khách quan trong việc lựa chọn, xây dựng và tuân thủ các nguyên tắc khoa học về tổ chức quản trị nằm ở ngay trong tính quy luật của chính những nguyên tắc đã được đề ra. Điều này có nghĩa là các nguyên tắc không thể được đặt ra một cách tùy tiện.

Nó chính là hiện thân của các đòi hỏi khách quan và sự vận dụng sáng tạo của các quy luật về tổ chức quản trị. Những nguyên tắc lựa chọn tổ chức chính thường được sử dụng trên thực tế là: Nguyên tắc tương thích giữa hình thức và chức năng: Khi lựa chọn cơ cấu tổ chức, các bộ phận hay các đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay xuất phát từ việc thực hiện các chức năng. Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận (hay đơn vị) và cá nhân đều phải có sự tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Sự lựa chọn mô hình, sự phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá nhân … đều phải xuất 7 GVHD: PGS.TS Trần Hùng SVTH: Vũ Thị Loan Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Quản trị doanh nghiệp phát từ việc thực hiện chức năng, thông qua việc thực hiện các mục tiêu xác định.

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Cấu trúc tổ chức được xác lập phải đảm bảo mỗi đơn vị, cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình, đảm bảo sự chỉ huy mang tính thống nhất trong toàn tổ chức, tránh tình trạng chồng chéo, mâu thuẫn. Nguyên tắc cân đối: Tính cân đối ở đây thể hiện sự cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định, bền vững trong quá trình phát triển của tổ chức. Nguyên tắc tin cậy: Đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp về hoạt động giữa các bộ phận, cá nhân trong tổ chức cũng như tính chính xác của các quyết định quản trị được ban hành.

Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường: Trong quá trình hoạt động kinh doanh mỗi doanh nghiệp đều phải chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, có yếu tố khách quan cũng có các yếu tố chủ quan. Chính vì vậy, doanh nghiệp luôn phải ứng phó với nhiều tình huống bất ngờ, phức tạp. Do đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có cấu trúc tổ chứ có khả năng thích ứng, đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng như bên trong tổ chức. Nguyên tắc đảm bảo tính hiệu quả: Đây là nguyên tắc quan trọng nhất trong hệ thống kinh tế, nó đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu được kết quả cao nhất so với chi phí bỏ ra nhưng vẫn phải đảm bảo quyền lực của người lãnh đạo và hiệu quả của bộ máy quản lý.

Để thực hiện cần đảm bảo các yêu cầu sau: - Cơ cấu phải đảm bảo tính hợp lý nhất đảm bảo mọi chi phí hoạt động phải phù hợp với quy mô của tổ chức. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tạo ra, nuôi dưỡng một phong cách văn hóa của tổ chức. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho các bộ phận có quy mô hợp lý tương ứng với khả năng và trình độ của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. - Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc sử dụng khi chi phí đạt hiệu quả cao nhất (dựa trên tiêu chuẩn về mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về).TS Trần Hùng SVTH: Vũ Thị Loan Khóa luận tốt nghiệp Khoa: Quản trị doanh nghiệp 1.

Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản của doanh nghiệp 1. Mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản Đây là một trong những loại hình cơ cấu đầu tiên và là dạng của tổ chức trong đó quyền hành tập trung cao độ vào tay một người.