Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, ngành du lịch Việt Nam phát triển nhanh chóng và từng bước khẳng định vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế - xã hội, tạo việc làm và thúc đẩy giao lưu văn hóa. Sự gia tăng nhanh chóng của các tổ chức, cá nhân tham gia vào hoạt động kinh doanh lữ hành tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt. Đặc thù của sản phẩm du lịch là tính vô hình, không thể lưu kho, khó đo lường trước khi tiêu dùng và mang tính thời vụ cao, khiến chính sách xúc tiến trở thành công cụ marketing cốt lõi giúp các doanh nghiệp lữ hành truyền tải thông tin, tạo sự khác biệt và thu hút khách hàng.

Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam (thành viên thuộc Open Tour Group) dù đã chủ động triển khai các hoạt động truyền thông và quảng bá thương hiệu nhưng hiệu quả thực tế của chính sách xúc tiến hỗn hợp chưa đạt mức tối ưu, các công cụ xúc tiến chưa được khai thác đồng bộ và triệt để. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại doanh nghiệp, tác giả Đặng Minh Nguyệt (Trường Đại học Thương Mại) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Hoàn thiện chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam" dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Bùi Xuân Nhàn.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra một số đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách xúc tiến trong doanh nghiệp du lịch.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng về chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam, qua đó đánh giá những ưu điểm, hạn chế và chỉ ra nguyên nhân tồn tại trong chính sách xúc tiến của công ty.
  3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung nghiên cứu hệ thống lý luận, phân tích thực trạng và đề ra giải pháp hoàn thiện chính sách xúc tiến trong doanh nghiệp lữ hành.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và khảo sát số liệu thực trạng trong giai đoạn 2 năm 2016 - 2017; các đề xuất giải pháp và kiến nghị có tầm nhìn định hướng đến năm 2020.
  • Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh và chính sách xúc tiến tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam (trụ sở tại 126 Trần Vỹ, Cầu Giấy, Hà Nội cùng hệ thống chi nhánh, văn phòng liên quan).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống lý luận dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và các giáo trình chuyên ngành marketing du lịch:

  • Khung pháp lý và khái niệm: Luật Du lịch Việt Nam năm 2017 (quy định về kinh doanh lữ hành, phân loại doanh nghiệp lữ hành nội địa/quốc tế và hoạt động xúc tiến du lịch); định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam; định nghĩa marketing của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA); lý thuyết marketing du lịch và xúc tiến du lịch theo giáo trình Marketing Du lịch của PGS. Bùi Xuân Nhàn.
  • Mô hình tiếp nhận phản ứng của khách hàng: Khóa luận viện dẫn 4 mô hình lý thuyết để đo lường phản ứng người nhận tin: Mô hình AIDA/AIAD (Chú ý – Quan tâm – Mong muốn – Hành động), Mô hình hiệu quả (Biết đến – Hiểu biết – Thích – Ưa thích – Tin tưởng – Mua), Mô hình chấp nhận đổi mới (Biết – Quan tâm – Đánh giá – Dùng thử – Chấp nhận), và Mô hình truyền tin (Tiếp xúc – Tiếp nhận – Phản ứng đáp lại về hình thức – Thái độ – Có ý định – Hành vi).
  • Quy trình và công cụ xúc tiến: Quy trình xúc tiến 6 bước (Xác định người nhận tin; Xác định phản ứng đáp lại; Thiết kế thông điệp; Lựa chọn kênh truyền tin; Ấn định thời gian xúc tiến; Xác định ngân sách xúc tiến theo các phương pháp: tỷ lệ phần trăm doanh số, căn cứ khả năng, cạnh tranh, căn cứ mục tiêu và nhiệm vụ) và 5 công cụ xúc tiến hỗn hợp (Quảng cáo, Khuyến mại/Xúc tiến bán, Quan hệ công chúng, Bán hàng cá nhân, Marketing trực tiếp).

Phương pháp nghiên cứu thực tế:

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2017 do phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinh doanh của công ty cung cấp; các ấn phẩm, sách báo chuyên ngành và trang tin điện tử về du lịch.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế phiếu điều tra trắc nghiệm khảo sát khách hàng nhằm đánh giá thực trạng chính sách xúc tiến. Tổng số phiếu phát ra là 100 phiếu trong khoảng thời gian từ ngày 18/3/2018 đến ngày 30/3/2018; thu hồi được 86 phiếu hợp lệ phục vụ cho công tác xử lý và phân tích số liệu.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu:
    • Phương pháp thống kê: Tổng hợp, hệ thống hóa các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, cơ cấu thị trường khách và tổng hợp kết quả các câu hỏi khảo sát từ 86 phiếu thu thập.
    • Phương pháp so sánh: So sánh số tương đối (%) và số tuyệt đối (triệu đồng) giữa các năm 2016 và 2017 để đánh giá biến động tài chính và hiệu quả xúc tiến.
    • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Phân tích chuyên sâu từng công cụ xúc tiến, sàng lọc thông tin và rút ra kết luận thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chính sách xúc tiến trong doanh nghiệp du lịch

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm nền tảng về kinh doanh lữ hành, phân loại doanh nghiệp lữ hành (quốc tế và nội địa), nội dung hoạt động kinh doanh lữ hành (chương trình du lịch, đại lý lữ hành, các dịch vụ bổ trợ). Tác giả phân tích rõ vai trò đặc thù của xúc tiến trong ngành du lịch: giải quyết tính thời vụ, đáp ứng sự co dãn của cầu theo giá, hỗ trợ quyết định mua của khách hàng đối với sản phẩm vô hình có mức độ trung thành thương hiệu không cao và dễ bị thay thế bởi các nhu cầu thiết yếu theo thang bậc Maslow.

Chương này trình bày chi tiết quy trình 6 bước triển khai xúc tiến và phân tích nội dung, quy trình thực hiện của 5 công cụ xúc tiến hỗn hợp:

  1. Quảng cáo: Quy trình 5 bước từ xác định mục tiêu, lập ngân sách, quyết định thông điệp, lựa chọn phương tiện truyền thông đến đánh giá hiệu quả.
  2. Khuyến mại: Các quyết định mục tiêu, công cụ nhắm vào người tiêu dùng, trung gian phân phối và lực lượng bán hàng.
  3. Quan hệ công chúng (PR): Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp qua báo chí, xuất bản phẩm, sự kiện và hoạt động xã hội.
  4. Bán hàng cá nhân: Quy trình 7 bước gồm thăm dò - đánh giá, tiền tiếp xúc, tiếp xúc, giới thiệu - chứng minh, xử lý từ chối, kết thúc bán hàng và hoạt động sau bán.
  5. Marketing trực tiếp: Các công cụ thư trực tiếp, catalog, điện thoại và truyền thông mạng.

Đồng thời, chương 1 phân tích mối quan hệ phối hợp giữa xúc tiến với các chính sách marketing-mix khác (Sản phẩm, Giá, Phân phối) và chỉ ra các nhóm nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong (tài chính, cơ sở vật chất, nhân sự, quyết định quản trị) và môi trường bên ngoài (chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, trung gian).

Chương 2: Thực trạng chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam (thành lập năm 2015 trên cơ sở phát triển chuỗi văn phòng du lịch từ năm 2008 và văn phòng đại diện mở năm 2011, vốn đầu tư 42 tỷ đồng, điều hành bởi Giám đốc Phí Thị Hương Quỳnh). Bộ máy công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm các phòng: Hành chính - Tổng hợp, Tài chính - Kế toán, Kinh doanh (sale), Marketing (Marketing online, Marketing truyền thống, Marketing thương hiệu) và Điều hành tour.

Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 - 2017:

Chỉ tiêu kinh doanh Năm 2016 (Triệu đồng) Năm 2017 (Triệu đồng) Chênh lệch (Triệu đồng) Tỷ lệ tăng trưởng (%)
Tổng doanh thu 56.916,77 65.687,77 +8.771,00 +15,41%
- Doanh thu tour Outbound 33.193,04 37.744,25 +4.551,21 +13,71%
- Doanh thu tour Inbound 8.056,93 9.396,56 +1.339,63 +16,63%
- Doanh thu tour Nội địa 12.270,39 14.588,39 +2.318,00 +18,89%
- Doanh thu dịch vụ khác 3.396,41 3.958,57 +562,16 +16,57%
Tổng chi phí 45.678,15 51.443,41 +5.765,26 +12,62%
- Chi phí tour Outbound 19.524,00 21.628,63 +2.104,63 +10,78%
- Chi phí tour Inbound 10.461,00 11.984,02 +1.523,02 +14,56%
- Chi phí tour Nội địa 12.143,00 14.053,03 +1.910,03 +15,73%
- Chi phí dịch vụ khác 3.550,15 3.777,73 +227,58 +6,42%
Lợi nhuận sau thuế 2.346,87 4.000,00 +1.653,13 +70,44%

Đánh giá thực trạng triển khai chính sách xúc tiến:

  • Các bước tiến hành xúc tiến: Công ty lựa chọn đối tượng nhận tin chủ yếu là khách hàng có mức thu nhập trung bình; thông điệp định vị là "Kết nối chân trời mới" với tông màu chủ đạo đỏ và xanh dương; kênh truyền tin chủ yếu qua kênh gián tiếp (digital marketing); ngân sách xúc tiến được trích cố định theo tỷ lệ khoảng 6% tổng doanh thu.
  • Thực trạng từng công cụ xúc tiến (kết hợp số liệu điều tra từ 86 khách hàng):
    • Quảng cáo: Khai thác mạnh website (vn/opentour.vn), fanpage Facebook, Zalo, Google Ads; khách hàng đánh giá công cụ quảng cáo trực tuyến ở mức tốt, tuy nhiên quảng cáo ngoài trời và báo chí còn hạn chế.
    • Khuyến mại: Đã áp dụng tặng quà (mũ, áo, lịch Tết), giảm giá kích cầu nhưng hình thức còn đơn điệu, dễ gây nhàm chán; khách hàng có mong muốn cao về việc giảm giá trực tiếp và tặng dịch vụ kèm theo.
    • Quan hệ công chúng (PR): Đánh giá của khách hàng chỉ ở mức trung bình do công ty ít tham gia các sự kiện văn hóa, hội chợ du lịch chuyên nghiệp và các hoạt động cộng đồng.
    • Bán hàng cá nhân: Đánh giá của khách hàng ở mức trung bình và kém chiếm tỷ trọng đáng kể do không gian tiếp đón khách tại văn phòng còn chật hẹp, đội ngũ tư vấn viên thiếu đồng bộ về kỹ năng chốt tour và xử lý tình huống từ chối.
    • Marketing trực tiếp: Hoạt động gửi email marketing, chăm sóc qua điện thoại và phát tờ rơi/catalog đạt hiệu quả khá tích cực trong việc tiếp cận khách hàng mới.

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách xúc tiến của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam

Chương 3 phân tích xu hướng thị trường du lịch Việt Nam (năm 2017 cả nước có 1.852 doanh nghiệp lữ hành, tăng 252 doanh nghiệp so với năm 2016; toàn ngành đón 12,9 triệu lượt khách quốc tế và 73,2 triệu lượt khách nội địa) và mục tiêu kế hoạch của công ty năm 2018.

Kế hoạch mục tiêu kinh doanh năm 2018 của doanh nghiệp:

TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2017 Năm 2018 So sánh ± Tỷ lệ tăng (%)
I Doanh thu Triệu đồng 65.687,77 75.659,84 +9.972,07 115,18%
1 DT tour outbound Triệu đồng 37.744,25 43.488,50 +5.744,25 115,22%
Tỷ trọng outbound % 57,47% 57,49% (+0,02%) -
2 DT tour inbound Triệu đồng 9.396,56 10.871,12 +1.474,56 115,70%
Tỷ trọng inbound % 14,30% 14,36% (+0,06%) -
3 DT tour nội địa Triệu đồng 14.588,39 17.337,78 +2.749,39 118,85%
Tỷ trọng nội địa % 22,21% 22,92% (+0,71%) -
4 Dịch vụ khác Triệu đồng 3.958,57 3.962,44 +3,87 100,09%
Tỷ trọng DV khác % 6,02% 5,23% (-0,79%) -
II Tổng chi phí Triệu đồng 51.443,41 56.886,82 +5.443,41 110,58%
III Thuế VAT Triệu đồng 5.206,83 6.020,11 +813,28 115,62%
IV Lợi nhuận trước thuế (LNTT) Triệu đồng 5.158,10 7.509,05 +2.350,95 145,50%
V Thuế TNDN Triệu đồng 1.158,10 1.244,10 +701,72 145,50%
VI Lợi nhuận sau thuế (LNST) Triệu đồng 4.000,00 6.806,83 +2.806,83 145,50%

Các nhóm giải pháp hoàn thiện được tác giả đề xuất:

  1. Hoàn thiện 6 bước tiến hành xúc tiến:
    • Phân đoạn chính xác đối tượng nhận tin theo thu nhập (khách bình dân chú trọng khuyến mại; khách cao cấp chú trọng chất lượng và dịch vụ chăm sóc).
    • Thiết kế thông điệp "Kết nối chân trời mới" đồng bộ trên quà tặng, ấn phẩm và vị trí trung tâm trên báo chí du lịch.
    • Kết hợp cân bằng giữa kênh truyền tin gián tiếp và trực tiếp.
    • Ấn định thời điểm xúc tiến linh hoạt: khởi động từ tháng 2 (sau Tết) và đẩy mạnh từ tháng 4 cho mùa du lịch hè cao điểm; tháng 8 kích cầu trái vụ.
    • Chuyển đổi phương pháp lập ngân sách từ tỷ lệ cố định sang phương pháp căn cứ vào mục tiêu - nhiệm vụ, dự kiến điều chỉnh tỷ lệ chi phí xúc tiến về mức khoảng 4% doanh thu khi thương hiệu đã ổn định.
  2. Hoàn thiện các công cụ xúc tiến hỗn hợp:
    • Quảng cáo: Tăng cường banner tại trung tâm thương mại, điểm chờ xe buýt; quảng cáo qua sóng phát thanh cho đối tượng đi xe ô tô; đăng bài trên các tạp chí chuyên ngành như "Du lịch và giải trí", "Travellive".
    • Khuyến mại: Thiết lập chương trình thẻ hội viên 3 hạng (Kim cương, Vàng, Bạc); bốc thăm trúng thưởng tour miễn phí theo quý/năm; liên kết nhà cung ứng để giảm giá thành tour trọn gói.
    • Quan hệ công chúng: Tham gia các hoạt động từ thiện cộng đồng trước mùa vụ 2-3 tháng; tham gia gian hàng tại các hội chợ và triển lãm du lịch thường niên.
    • Bán hàng cá nhân: Đào tạo định kỳ kỹ năng giao tiếp và xử lý từ chối cho nhân viên; ban hành quy chuẩn đồng phục, thẻ nhân viên; nâng cấp không gian văn phòng tiếp khách.
    • Marketing trực tiếp: Cá nhân hóa nội dung email marketing gửi khách hàng thân thiết; thành lập tổ chăm sóc khách hàng chuyên biệt; duy trì gửi ấn phẩm catalog trực tiếp.
  3. Hoàn thiện các chính sách marketing hỗ trợ: Đa dạng hóa sản phẩm tour ngắn ngày dịp cuối tuần; linh hoạt điều chỉnh dịch vụ thành phần trong tour trọn gói; thực hiện chính sách giá phân tầng theo phân khúc khách.
  4. Kiến nghị:
    • Với cơ quan Nhà nước: Mở rộng ngoại giao và xúc tiến quốc tế (thị trường ASEAN, Đông Bắc Á, Bắc Âu); đầu tư hạ tầng giao thông kết nối điểm đến; bình ổn giá cả và triển khai quỹ hỗ trợ phát triển du lịch.
    • Với Tổng cục Du lịch: Mở rộng quy mô các hội chợ du lịch quốc gia, hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận các chiến dịch tiếp thị điện tử (e-marketing) quốc gia.
    • Với Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Hà Nội: Tăng cường tổ chức các sự kiện văn hóa, liên kết quảng bá điểm đến Hà Nội và quản lý trật tự kinh doanh lữ hành trên địa bàn.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa dữ liệu tài chính và thị trường: Khóa luận phản ánh bức tranh tăng trưởng thực tế của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam qua 2 năm 2016 - 2017: Tổng doanh thu năm 2017 đạt 65.687,77 triệu đồng (+15,41%), trong đó mảng Outbound chiếm tỷ trọng áp đảo (57,47%), lữ hành nội địa đạt 14.588,39 triệu đồng (chiếm 22,21%), lợi nhuận sau thuế đạt 4.000,00 triệu đồng.
  • Đánh giá thực nghiệm qua khảo sát: Kết quả xử lý 86 phiếu khảo sát khách hàng cung cấp cơ sở định lượng chứng minh sự chênh lệch hiệu quả giữa các công cụ: Marketing trực tuyến và quảng cáo số được đánh giá cao, trong khi hoạt động bán hàng cá nhân và PR còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn.
  • Đóng góp về mặt giải pháp ứng dụng: Khóa luận đã xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện, cụ thể hóa cho từng bước triển khai xúc tiến và từng công cụ marketing-mix phù hợp với mục tiêu kinh doanh năm 2018 của doanh nghiệp (mục tiêu doanh thu 75.659,84 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế 6.806,83 triệu đồng).
  • Tính mới so với các nghiên cứu tiền nhiệm: Khắc phục tính chung chung của các đề tài nghiên cứu trước đây tại Đại học Thương Mại (như các luận văn của Lê Vũ Trường Khánh năm 2013, Nguyễn Phương Anh năm 2012, Đỗ Kiều Thương năm 2017), đề tài đi sâu vào mô hình hoạt động của một doanh nghiệp trẻ thuộc tập đoàn Open Tour Group trong bối cảnh chuẩn bị bước vào kỷ nguyên công nghệ số và tiếp thị trực tuyến (e-marketing).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về cỡ mẫu và thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong phạm vi giới hạn gồm 100 phiếu phát ra và thu hồi 86 phiếu hợp lệ trong thời gian 13 ngày (từ 18/3/2018 đến 30/3/2018) tại khu vực văn phòng công ty, chưa bao quát hết các nhóm khách hàng tại các chi nhánh miền Trung, miền Nam hoặc đối tác quốc tế.
  • Hạn chế về chuỗi số liệu thứ cấp: Số liệu tài chính và kinh doanh của doanh nghiệp mới chỉ được phân tích tập trung trong 2 năm tài chính gần nhất (2016 - 2017) do doanh nghiệp mới thành lập năm 2015, chưa thể hiện được chu kỳ kinh doanh dài hạn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả của từng kênh tiếp thị kỹ thuật số chuyên biệt (Google Ads, Social Media Marketing, Content Marketing) đối với hành vi đặt tour trực tuyến; mở rộng khảo sát trên tệp khách hàng quốc tế (Inbound) và xây dựng mô hình định lượng đo lường mức độ ảnh hưởng của chính sách xúc tiến đến quyết định chọn mua tour của du khách.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Marketing Du lịch, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh tại các trường đại học khối kinh tế.
    • Ban lãnh đạo, chuyên viên marketing và nhân viên điều hành tour tại các công ty kinh doanh lữ hành quy mô vừa và nhỏ đang tìm kiếm giải pháp tối ưu hóa ngân sách xúc tiến.
  • Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Hệ thống bảng biểu và quy trình phân tích tài chính lữ hành: Phương pháp phân tách doanh thu - chi phí theo từng tuyến sản phẩm (Inbound, Outbound, Nội địa, Dịch vụ phụ trợ).
    • Bộ giải pháp phân tầng xúc tiến: Phương án phân cấp khách hàng làm thẻ hội viên (Kim cương, Vàng, Bạc), quy trình xúc tiến theo mùa vụ (tháng 2, tháng 4, tháng 8) và phương pháp tính toán ngân sách xúc tiến theo mục tiêu và nhiệm vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam có nguồn gốc hình thành và cơ cấu sở hữu như thế nào?
Công ty được thành lập vào năm 2015 (phát triển từ văn phòng đại diện thành lập năm 2011 tại 126 Trần Vỹ, Cầu Giấy, Hà Nội; tiền thân xa hơn là chuỗi văn phòng bán lẻ tại Phố Cổ Hà Nội năm 2008). Doanh nghiệp là một trong bốn đơn vị thành viên nòng cốt cấu thành Open Tour Group (cùng với Công ty CP Lữ Hành Việt, Công ty CP Vận tải Hoàng Việt và Công ty CP Đầu tư Mở), với quy mô vốn đầu tư đạt 42 tỷ đồng do bà Phí Thị Hương Quỳnh làm Giám đốc.

2. Tỷ trọng đóng góp doanh thu của các mảng kinh doanh tại công ty trong năm 2017 diễn ra như thế nào?
Trong tổng doanh thu 65.687,77 triệu đồng năm 2017, mảng tour Outbound chiếm tỷ trọng cao nhất với 57,47% (37.744,25 triệu đồng); tour Nội địa đứng thứ hai chiếm 22,21% (14.588,39 triệu đồng); tour Inbound chiếm 14,30% (9.396,56 triệu đồng) và Doanh thu dịch vụ khác (visa, vé máy bay, phòng khách sạn, thuê xe...) chiếm 6,02% (3.958,57 triệu đồng).

3. Khảo sát thực tế từ 86 khách hàng chỉ ra điểm hạn chế lớn nhất trong các công cụ xúc tiến của công ty là gì?
Điểm hạn chế lớn nhất nằm ở hoạt động bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng (PR). Khách hàng đánh giá bán hàng cá nhân ở mức trung bình và kém do không gian đón tiếp khách tại trụ sở còn hạn chế về diện tích, đồng thời trình độ, kỹ năng tư vấn và xử lý tình huống từ chối của đội ngũ nhân viên chưa đồng đều. Hoạt động PR chưa để lại dấu ấn rõ nét do công ty ít tham gia các sự kiện cộng đồng và hội chợ du lịch chuyên nghiệp.

4. Mục tiêu kinh doanh năm 2018 của công ty đặt ra mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận ra sao?
Năm 2018, công ty đặt mục tiêu tổng doanh thu đạt 75.659,84 triệu đồng (tăng 9.972,07 triệu đồng, tương ứng tăng 15,18% so với năm 2017). Lợi nhuận trước thuế dự kiến đạt 7.509,05 triệu đồng (tăng 45,50%) và lợi nhuận sau thuế phấn đấu đạt 6.806,83 triệu đồng (tăng 2.806,83 triệu đồng, tương ứng tăng 45,50% so với năm 2017).

5. Tác giả đề xuất phương án điều chỉnh ngân sách xúc tiến của công ty như thế nào trong giai đoạn tới?
Thay vì tiếp tục áp dụng phương pháp trích cố định theo tỷ lệ doanh thu (khoảng 6% doanh thu trong năm 2017), tác giả đề xuất công ty nên chuyển sang phương pháp xác định ngân sách căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể cho từng chương trình. Khi hình ảnh thương hiệu đã có vị thế vững chắc trên thị trường, tỷ lệ chi phí dành cho xúc tiến có thể cân đối giảm xuống mức khoảng 4% trên tổng doanh thu để tối ưu hóa hiệu quả tài chính.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đặng Minh Nguyệt đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về chính sách xúc tiến trong kinh doanh lữ hành và phản ánh sát thực bức tranh kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Dịch vụ Du lịch Việt Nam giai đoạn 2016 - 2017. Thông qua việc kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp và dữ liệu điều tra thực nghiệm 86 khách hàng, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh trong tiếp thị trực tuyến cũng như những mắt xích còn yếu trong bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng. Hệ thống giải pháp hoàn thiện 6 bước quy trình xúc tiến, tái cơ cấu 5 công cụ xúc tiến hỗn hợp và điều chỉnh chính sách marketing hỗ trợ được xây dựng bám sát mục tiêu tăng trưởng kinh doanh năm 2018 của doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cho công tác quản trị marketing lữ hành.