Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam bước vào giai đoạn phục hồi sau thời gian dài chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch COVID-19, đặc biệt kể từ thời điểm mở cửa hoàn toàn hoạt động du lịch từ ngày 15/03/2022. Theo số liệu của Tổng cục Du lịch, trong 6 tháng đầu năm 2022, lượng khách nội địa đã đạt 60,8 triệu lượt, công suất sử dụng phòng lưu trú tại các điểm đến đạt 90 – 95% vào các dịp nghỉ lễ. Bối cảnh hậu dịch bệnh đã tạo ra sự thay đổi lớn trong hành vi tiêu dùng du lịch: du khách ưu tiên các điểm đến an toàn, xu hướng du lịch tại chỗ, ứng dụng công nghệ thông tin và lựa chọn các gói sản phẩm trọn gói có chi phí hợp lý.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice (với hơn 10 năm kinh nghiệm, mạng lưới 3 văn phòng tại Hà Nội, Hải Phòng, TP. Hồ Chí Minh và hơn 100 nhân sự) xác định thị trường nội địa là trọng tâm sống còn. Năm 2019, khách nội địa của công ty đạt 9.895 lượt (chiếm 46,43% tổng lượt khách) và trở thành nguồn thu chính giúp duy trì bộ máy khi thị trường quốc tế đóng băng trong giai đoạn 2020 – 2021. Chính sách giá là công cụ cạnh tranh then chốt tác động trực tiếp đến quyết định mua của khách hàng cũng như doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Báo cáo thực tập chuyên đề tập trung giải quyết các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sau:

  1. Hệ thống hóa và tìm hiểu điều kiện kinh doanh, nguồn lực của Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách giá và các chính sách Marketing-Mix hỗ trợ chính sách giá nhằm thu hút khách du lịch nội địa tại công ty giai đoạn 2019 – 2021.
  3. Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện chính sách giá, nâng cao năng lực thu hút khách nội địa trong giai đoạn phục hồi kinh doanh.
  • Đối tượng nghiên cứu: Chính sách giá nhằm thu hút khách du lịch nội địa của Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice (tập trung chủ yếu tại văn phòng Hà Nội).
    • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và số liệu kinh doanh thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021, có cập nhật bổ sung tình hình 8 tháng đầu năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng lý luận về quản trị marketing dịch vụ lữ hành, trọng tâm là lý thuyết về chính sách giá và mối liên kết trong mô hình Marketing-Mix (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence). Doanh nghiệp lữ hành trực tuyến (OTA) định giá sản phẩm dựa trên cơ cấu chi phí trực tiếp (vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vé tham quan, quà tặng) kết hợp chi phí nhân công (hướng dẫn viên thuê ngoài), đồng thời chịu sự chi phối bởi mục tiêu định vị phân khúc từ trung đến cao cấp (chất lượng tiêu chuẩn từ 4 sao trở lên).

Tác giả sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng kiểm kê tài sản và kế hoạch nghiên cứu thị trường của BestPrice giai đoạn 2019 – 2021; kết hợp số liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch.
  • Phương pháp quan sát thực tế: Quan sát trực tiếp quy trình xây dựng chương trình tour, phương pháp tính giá thành, báo giá và tương tác bán hàng của nhân viên phòng Nội địa và phòng Marketing trong thời gian thực tập.
  • Phương pháp thống kê, phân tích và so sánh: Tổng hợp, xử lý dữ liệu định lượng qua các bảng biểu nhằm đánh giá biến động nguồn vốn, doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu lượt khách, hiệu quả phân bổ ngân sách quảng cáo và mức độ cạnh tranh giá tour của BestPrice so với đối thủ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice

Chương này trình bày quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và điều kiện nguồn lực của Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice (BESTPRICE TRAVEL., JSC). Doanh nghiệp thành lập ngày 26/05/2010 với vốn điều lệ 1,8 tỷ đồng, do ông Khúc Tân Dũng làm Tổng Giám đốc đại diện pháp luật (Mã số thuế: 0104679428; Giấy phép kinh doanh Lữ hành Quốc tế số 01-702/2018/TCDL-GPLHQT). Doanh nghiệp vận hành theo mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng gồm 5 phòng ban: Marketing, Inbound, Nội địa, IT, Hành chính - Kế toán.

Tiêu chí tài chính Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (%)
Doanh thu nội địa (tỷ đồng) 20,0 48,0 15,5 +140,00% -67,71%
Doanh thu Inbound (tỷ đồng) 40,0 0,5 0,0 -98,75% -100,00%
Doanh thu Outbound (tỷ đồng) 35,0 1,0 0,0 -97,14% -100,00%
Dịch vụ khác (tỷ đồng) 5,0 0,0 0,0 -100,00% 0,00%
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 100,0 49,5 15,5 -50,50% -68,69%
Tổng chi phí (tỷ đồng) 90,0 45,0 13,0 -50,00% -71,11%
Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 10,0 4,5 2,5 -55,00% -44,44%
Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 6,5 2,7 2,05 -58,46% -24,07%

Nguồn: Bộ phận Kế toán Công ty Du lịch BestPrice

Cơ cấu thị trường khách Năm 2019 (Lượt) Năm 2020 (Lượt) Năm 2021 (Lượt) So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (%)
Khách Outbound 4.324 0 0 -100,00% 0,00%
Khách Inbound 7.101 213 0 -97,00% -100,00%
Khách Nội địa 9.895 6.630 3.182 -33,00% -52,01%
Tổng lượt khách 21.320 6.843 3.182 -67,90% -53,50%

Nguồn: Báo cáo thường niên BestPrice giai đoạn 2019 – 2021

Về nguồn nhân lực tại văn phòng Hà Nội, tổng số lao động giảm từ 65 người (2019) xuống 52 người (2020) và 48 người (2021), sau đó phục hồi lên 68 người trong 7 tháng đầu năm 2022. Nhân sự có tỷ lệ nữ chiếm trên 70%, độ tuổi 25 – 35 chiếm tỷ trọng chủ đạo, trình độ cử nhân đại học đạt 53/68 người (năm 2022). Về nguồn vốn, tổng nguồn vốn năm 2019 đạt 175.680 triệu đồng, năm 2020 đạt 179.520 triệu đồng và đến năm 2021 thu hẹp còn 80.700 triệu đồng (trong đó vốn lưu động giảm xuống 50.200 triệu đồng). Về mạng lưới đối tác, BestPrice là đại lý vé máy bay cấp 1 của 5 hãng nội địa (Vietnam Airlines, Vietjet Air, Bamboo Airways, Pacific Airlines, Vietravel Airlines), đối tác chiến lược hàng đầu của hệ thống Vinpearl (43 cơ sở tại 17 tỉnh thành), FLC Hotels & Resorts, cùng hệ thống du thuyền cao cấp tại vịnh Hạ Long và vịnh Lan Hạ.

Chương 2: Thực trạng chính sách giá nhằm thu hút khách du lịch nội địa của Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice

Chương 2 đi sâu phân tích hoạt động Marketing-Mix bổ trợ và thực trạng chính sách giá của BestPrice:

  • Nghiên cứu và phân đoạn thị trường: Khách nội địa của công ty tập trung tại khu vực đô thị lớn (TP. Hồ Chí Minh chiếm 32,30%, Hà Nội chiếm 22,34%, Đà Nẵng 3,61%, Khánh Hòa 3,01%). Độ tuổi khách hàng chủ yếu từ 25 – 34 tuổi (37%) và 18 – 24 tuổi (33%). Khách hàng mục tiêu là nhóm từ 25 – 55 tuổi, thu nhập ổn định từ 10 đến trên 20 triệu đồng/tháng, có nhu cầu nghỉ dưỡng, tham quan chất lượng 4 sao trở lên với mức giá hợp lý.
  • Chính sách sản phẩm: Cung cấp đa dạng tour trọn gói (Đông - Tây Bắc, Phú Quốc, Miền Tây), dịch vụ lưu trú, vé máy bay, vé vui chơi VinWonders/SunWorld và 158 gói combo kết hợp vé máy bay - khách sạn. Quy trình phát triển sản phẩm mới gồm 5 bước: (1) Nghiên cứu thị trường mục tiêu; (2) Nghiên cứu nhà cung ứng; (3) Xây dựng ý tưởng và lịch trình; (4) Xây dựng và tính giá thành/giá bán; (5) Hoàn thiện cấu trúc tour.
  • Chính sách phân phối: Kết hợp kênh trực tiếp (2 website bestprice.vn, bestpricetravel.com, văn phòng giao dịch, 4 fanpage Facebook, Zalo, Tiktok) và kênh gián tiếp (hơn 200 đại lý và cộng tác viên).
  • Chính sách xúc tiến và ngân sách quảng cáo:
Phương tiện quảng cáo Năm 2020 (Triệu đồng) Tỷ lệ 2020 (%) Năm 2021 (Triệu đồng) Tỷ lệ 2021 (%)
Google / Facebook / Tiktok 1.740,20 87,00% 477,50 76,00%
Báo chí điện tử (Cafef.vn,...) 66,00 3,30% 52,70 9,00%
Email, tin nhắn SMS 16,00 0,80% 4,30 0,80%
Banner, áp phích ngoài trời 14,00 0,70% 0,60 0,20%
Khác (Hội chợ VITM,...) 164,08 8,20% 85,00 14,00%
Tổng ngân sách quảng cáo 2.000,28 100,00% 620,10 100,00%

Nguồn: Báo cáo ngân sách truyền thông Công ty BestPrice giai đoạn 2020 – 2021

  • Chính sách con người và quy trình: Doanh nghiệp vận hành theo văn hóa 4T ("Tín - Tâm - Tốc - Tiến") và Tháp ưu tiên: Khách hàng > Nhân viên > Đối tác > Doanh thu > Lợi nhuận. Chế độ lương thưởng và chi trả làm thêm giờ tuân thủ Điều 97 Bộ luật Lao động (150% ngày thường, 200% ngày nghỉ tuần, 300% ngày lễ tết).
  • Thực trạng chính sách giá: BestPrice áp dụng chính sách giá linh hoạt dựa trên chi phí cấu thành (chi phí trực tiếp phương tiện, lưu trú, ăn uống, vé tham quan và chi phí thuê hướng dẫn viên ngoài). Công ty xây dựng các mức giá chênh lệch từ 30 – 45% tùy theo quy mô số lượng khách trong đoàn. Tuy nhiên, mức độ đa dạng giá tại thị trường miền Trung còn hạn chế do khó khăn trong việc kết nối nhà cung cấp dịch vụ địa phương.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách giá để thu hút khách du lịch nội địa của Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice

Trên cơ sở mục tiêu chiến lược đến năm 2025 (trở thành Top 1 về bán vé máy bay, tour du lịch, combo tự túc và Top 3 OTA mảng khách sạn, vé vui chơi), tác giả đề xuất hệ thống giải pháp:

  • Căn cứ đề ra giải pháp: Định hướng mở rộng thị phần nội địa, tối ưu hóa công nghệ bán hàng trực tuyến (mục tiêu 80% giao dịch online, từ khóa top 3 Google), nâng cao biên lợi nhuận thông qua chương trình Đối tác Vàng.
  • Nhóm giải pháp về giá và sản phẩm:
    • Hoàn thiện phương pháp tính giá thành chi tiết cho từng tuyến điểm (như tuyến Hà Nội - Ninh Bình - Hạ Long - Yên Tử - Sapa 6 ngày 5 đêm; tuyến vòng cung Đông Bắc 5 ngày 4 đêm).
    • Áp dụng chính sách định giá phân biệt theo mùa vụ, số lượng đoàn khách và các mức giá khuyến mại kích cầu đối với dòng sản phẩm combo du lịch.
    • Tăng cường đàm phán hợp đồng khung với các chuỗi cung ứng chiến lược (Vinpearl, SunWorld, các hãng hàng không) để hạ giá vốn đầu vào.
  • Kế hoạch ngân sách hỗ trợ chính sách giá: Đề xuất tái cơ cấu và phân bổ dự toán ngân sách cho các hoạt động quảng cáo và tuyên truyền năm 2023 nhằm gia tăng mức độ phủ sóng của chính sách giá mới đến thị trường mục tiêu.
  • Khuyến nghị thực hiện: Kiến nghị Ban Giám đốc hoàn thiện quy trình kiểm soát chi phí tour, nâng cấp hạ tầng công nghệ đặt chỗ tự động; đẩy mạnh đào tạo chuyên môn cho đội ngũ nhân viên kinh doanh và phát triển mạng lưới cộng tác viên bán hàng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh bức tranh tài chính, kinh doanh thực tế của BestPrice qua giai đoạn khủng hoảng và phục hồi:

  • Doanh thu từ mức 100 tỷ đồng (2019) giảm xuống 49,5 tỷ đồng (2020) và 15,5 tỷ đồng (2021), trước khi phục hồi mạnh mẽ đạt 110 tỷ đồng trong 8 tháng đầu năm 2022 (lợi nhuận sau thuế đạt 7,7 tỷ đồng).
  • Chỉ ra vai trò trụ cột của thị trường nội địa khi đóng góp 96,97% tổng doanh thu năm 2020 (48 tỷ đồng) và 100% doanh thu năm 2021 (15,5 tỷ đồng).
  • Đánh giá chi tiết hiệu quả của các kênh truyền thông số (Google/Facebook/Tiktok chiếm 76 – 87% ngân sách quảng cáo) trong việc điều hướng khách hàng về hệ thống đặt tour trực tuyến.
  • Đóng góp của đề tài là việc xây dựng quy trình định giá gắn liền với phân khúc khách hàng mục tiêu, cung cấp các bảng tính giá tour mẫu thực tế và đề xuất kế hoạch ngân sách xúc tiến hỗ trợ chính sách giá cho doanh nghiệp lữ hành trực tuyến.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Phạm vi số liệu phân tích của đề tài chủ yếu khai thác tại văn phòng Hà Nội và các báo cáo nội bộ giai đoạn 2019 – 2021 (giai đoạn chịu ảnh hưởng đột biến bởi các đợt giãn cách xã hội do dịch COVID-19), chưa thực hiện khảo sát điều tra xã hội học diện rộng đối với toàn bộ tệp khách hàng cá nhân trên toàn quốc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi và độ nhạy cảm về giá (Price Sensitivity) của du khách nội địa trên các nền tảng OTA trong điều kiện thị trường du lịch quốc tế và nội địa đã hoàn toàn bình thường hóa.

Giá trị tham khảo

Báo cáo thực tập chuyên đề có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Kinh doanh, Marketing: Nắm bắt quy trình xây dựng sản phẩm tour, cơ cấu phân bổ chi phí trực tiếp/gián tiếp và phương pháp xây dựng chính sách giá cho doanh nghiệp lữ hành.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp du lịch và OTA: Tham khảo mô hình phân bổ ngân sách quảng cáo digital, cơ cấu tổ chức phòng ban và chiến lược liên kết chuỗi cung ứng (hàng không, khách sạn 5 sao, khu vui chơi) nhằm tối ưu giá thành sản phẩm.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu chiến lược của BestPrice tại thị trường du lịch nội địa đến năm 2025 là gì?
Đến năm 2025, BestPrice đặt mục tiêu trở thành Top 1 tại thị trường Việt Nam ở các mảng vé máy bay, tour du lịch, combo tự túc; Top 3 ở mảng khách sạn và vé vui chơi; đưa 80% hoạt động bán hàng lên nền tảng trực tuyến và đẩy các từ khóa trọng điểm vào Top 3 tìm kiếm Google.

2. Thị trường khách nội địa của BestPrice phân bố tập trung tại các khu vực nào?
Theo số liệu nghiên cứu thị trường của công ty, khách nội địa tập trung nhiều nhất tại TP. Hồ Chí Minh (32,30%) và TP. Hà Nội (22,34%), tiếp theo là TP. Đà Nẵng (3,61%) và tỉnh Khánh Hòa (3,01%). Nhóm tuổi chủ đạo là từ 25 – 34 tuổi (37%) và 18 – 24 tuổi (33%).

3. Cơ cấu ngân sách quảng cáo của BestPrice trong giai đoạn 2020 – 2021 được phân bổ ra sao?
Năm 2020, tổng ngân sách quảng cáo là 2.000,28 triệu đồng, trong đó kênh Google/Facebook/Tiktok chiếm 87% (1.740,2 triệu đồng). Năm 2021, tổng ngân sách quảng cáo giảm còn 620,1 triệu đồng, kênh Google/Facebook/Tiktok tiếp tục chiếm tỷ trọng lớn nhất với 76% (477,5 triệu đồng).

4. Đối tác cung ứng dịch vụ chiến lược của BestPrice gồm những đơn vị nào?
Doanh nghiệp là đối tác chiến lược phân phối quỹ phòng của hệ thống Vinpearl (43 cơ sở tại 17 tỉnh thành) và FLC Hotels & Resorts; là đại lý bán vé cấp 1 được ủy quyền trực tiếp của 5 hãng hàng không nội địa (Vietnam Airlines, Bamboo Airways, Vietjet Air, Pacific Airlines, Vietravel Airlines); đồng thời phân phối vé vui chơi giải trí VinWonders, SunWorld và các đội du thuyền 5 sao tại vịnh Hạ Long/Lan Hạ.

Kết luận

Báo cáo thực tập chuyên đề của tác giả Nguyễn Thị Hương Trà đã phản ánh toàn diện thực trạng điều kiện kinh doanh và chính sách giá tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Du lịch BestPrice giai đoạn 2019 – 2021. Đề tài làm rõ vai trò quyết định của chính sách giá và các hoạt động Marketing-Mix bổ trợ trong việc duy trì doanh thu và thu hút phân khúc khách nội địa chất lượng cao. Các giải pháp định giá và đề xuất phân bổ ngân sách được xây dựng bám sát định hướng phát triển của doanh nghiệp lữ hành trực tuyến trong bối cảnh phục hồi kinh tế hậu đại dịch.