Khóa luận tốt nghiệp quản trị nhân lực hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần ô tô trường hải thành phố hà nội

Luận văn tốt nghiệp kinh tế nghiên cứu tốt nghiệp quản trị nhân lực hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần ô tô trường, điều tra thực trạng, phân tích số liệu,

• Tác giả: Cao Thùy Linh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Trần Thái Dương
• Trường học: Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Giả thuyết khoa học
• Phương pháp nghiên cứu
• Đóng góp của đề tài
• Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm
• 1.1.1. Khái niệm chính sách
• 1.1.2. Khái niệm đãi ngộ
• 1.1.3. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.3.1. Khái niệm nhân lực
• 1.1.3.2. Khái niệm nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.4. Khái niệm đãi ngộ nhân lực
• 1.1.5. Khái niệm chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3. Vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3.1. Đối với người lao động
• 1.3.2. Đối với doanh nghiệp
• 1.3.3. Đối với xã hội
• 1.4. Các chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
• 1.4.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
• 1.4.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
• 1.4.2. Chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 1.4.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc
• 1.4.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
• 1.5. Các yêu cầu của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5.1. Công bằng và minh bạch
• 1.5.2. Rõ ràng, kịp thời
• 1.5.3. Khuyến khích, cạnh tranh
• 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.6.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.6.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.7. Tiểu kết Chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.1.1.1. Thông tin cơ bản
• 2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
• 2.1.2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty
• 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 – 2021
• 2.2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 2.2.1. Thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính ở công ty
• 2.2.1.1. Đãi ngộ tài chính trực tiếp
• 2.2.1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp
• 2.2.2. Thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính ở công ty
• 2.2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc
• 2.2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
• 2.2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty
• 2.2.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.2.4. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty
• 2.3. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 2.3.1. Chính sách đãi ngộ tài chính
• 2.3.2. Đãi ngộ phi tài chính
• 2.3.3. Chính sách đãi ngộ tài chính
• 2.3.4. Đãi ngộ phi tài chính
• 2.3.5. Nguyên nhân của những hạn chế đó
• 2.4. Tiểu kết Chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI, THÀNH PHỐ HÀ NỘI
• 3.1. Xu hướng phát triển của công ty
• 3.2. Quan điểm, định hướng phát triển, mục tiêu của công ty
• 3.2.1. Quan điểm, định hướng phát triển của công ty
• 3.2.2. Mục tiêu của công ty
• 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính
• 3.3.1.1. Xây dựng KPI hiệu quả sử dụng
• 3.3.1.2. Hoàn thiện chính sách thưởng để kích thích lao động
• 3.3.1.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi cho nhân viên
• 3.3.1.4. Sử dụng nguồn kinh phí hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
• 3.3.1.5. Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ
• 3.3.1.6. Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ tài chính khác
• 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ phi tài chính
• 3.3.2.1. Hoàn thiện phương pháp đánh giá nhân lực
• 3.3.2.2. Công khai tiêu chuẩn để thăng tiến trong công việc
• 3.3.2.3. Thường xuyên tổ chức các hoạt động đoàn thể trong công ty
• 3.3.2.4. Nâng cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
• 3.3.2.5. Phải có sự quan tâm từ công đoàn công ty
• 3.3.2.6. Bố trí thời gian làm việc hợp lý hơn
• 3.3.2.7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết các thành viên
• 3.3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp
• 3.4. Một số khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội
• 3.4.1. Đối với Ban lãnh đạo công ty
• 3.4.2. Đối với bản thân người lao động
• 3.4.3. Đối với Nhà nước
• 3.5. Tiểu kết Chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực

Phần này trình bày các khái niệm cơ bản liên quan đến chính sách đãi ngộ, nhân lực, và quản trị nhân sự. Tác giả phân tích vai trò của chính sách đãi ngộ nhân lực trong việc tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ bao gồm cả nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Phần này cũng nhấn mạnh sự cần thiết của việc hoàn thiện chính sách để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty ô tô Trường Hải Hà Nội.

1.1. Khái niệm và vai trò của chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ là hệ thống các biện pháp tài chính và phi tài chính nhằm khuyến khích người lao động. Vai trò của chính sách đãi ngộ không chỉ giới hạn ở việc trả lương mà còn bao gồm các phúc lợi nhân viên, đào tạo, và môi trường làm việc. Đối với công ty ô tô Trường Hải, việc áp dụng chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ giúp tăng năng suất và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ

Các yếu tố bên trong như quản lý nhân sự, văn hóa doanh nghiệp, và khả năng tài chính của công ty ô tô Trường Hải đóng vai trò quan trọng. Bên ngoài, các yếu tố như thị trường lao động, chính sách nhà nước, và cạnh tranh từ các doanh nghiệp ô tô khác cũng ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ. Việc phân tích các yếu tố này giúp hoàn thiện chính sách một cách toàn diện.

II. Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty ô tô Trường Hải Hà Nội

Phần này đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty ô tô Trường Hải Hà Nội giai đoạn 2019-2021. Tác giả chỉ ra các ưu điểm như hệ thống lương thưởng minh bạch và các phúc lợi nhân viên cơ bản. Tuy nhiên, vẫn tồn tại hạn chế như chính sách lương thưởng chưa linh hoạt, thiếu sự đánh giá hiệu quả công việc. Phần này cũng phân tích mức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách đãi ngộ hiện tại.

2.1. Ưu điểm của chính sách đãi ngộ hiện tại

Công ty ô tô Trường Hải đã xây dựng hệ thống chính sách lương thưởng tương đối minh bạch, đảm bảo quyền lợi cơ bản cho người lao động. Các phúc lợi nhân viên như bảo hiểm, đào tạo cũng được triển khai hiệu quả. Điều này góp phần tạo sự ổn định trong quản trị nhân lực và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

2.2. Hạn chế và nguyên nhân

Mặc dù có nhiều ưu điểm, chính sách đãi ngộ tại công ty ô tô Trường Hải vẫn còn hạn chế. Chính sách lương thưởng chưa linh hoạt, thiếu sự đánh giá hiệu quả công việc. Nguyên nhân chính là do thiếu sự đầu tư vào quản lý nhân sự và chưa có chiến lược dài hạn trong việc hoàn thiện chính sách.

III. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực

Phần này đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty ô tô Trường Hải Hà Nội. Các giải pháp bao gồm xây dựng hệ thống KPI hiệu quả, cải thiện chính sách lương thưởng, và tăng cường các phúc lợi nhân viên. Tác giả cũng nhấn mạnh vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.

3.1. Giải pháp về chính sách tài chính

Để hoàn thiện chính sách đãi ngộ, công ty ô tô Trường Hải cần xây dựng hệ thống KPI hiệu quả, đánh giá chính xác hiệu suất làm việc. Đồng thời, cải thiện chính sách lương thưởng bằng cách áp dụng mức lương cạnh tranh và thưởng theo hiệu quả công việc. Điều này sẽ tạo động lực làm việc và giữ chân nhân tài.

3.2. Giải pháp về chính sách phi tài chính

Bên cạnh các giải pháp tài chính, công ty ô tô Trường Hải cần tăng cường các phúc lợi nhân viên như đào tạo, phát triển kỹ năng, và cải thiện môi trường làm việc. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn kết cũng là yếu tố quan trọng giúp hoàn thiện chính sách đãi ngộ và nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh thị trường ngày càng gia tăng, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các tổ chức không chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm hay tiềm lực vật chất mà chuyển dịch trọng tâm sang việc thu hút, phát triển và giữ chân nhân sự có trình độ. Thực tiễn tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam cho thấy công tác nhân sự thường tập trung vào khâu tuyển dụng ban đầu nhưng chưa xây dựng được chính sách đãi ngộ thỏa đáng để duy trì sự gắn bó lâu dài của người lao động.

Tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải – Chi nhánh Long Biên, thành phố Hà Nội (THACO Hà Nội), hệ thống chính sách đãi ngộ đã đạt được một số kết quả ban đầu trong việc duy trì bộ máy vận hành. Tuy nhiên, qua quá trình khảo sát thực tế, tác giả nhận thấy chính sách đãi ngộ tại đơn vị còn bộc lộ nhiều hạn chế: phương thức trả lương và thưởng còn mang tính cào bằng, chưa gắn kết chặt chẽ với kết quả đánh giá thực hiện công việc; chưa xây dựng được chính sách đãi ngộ riêng biệt nhằm khích lệ các cá nhân có hiệu suất vượt trội; công tác đào tạo phát triển năng lực nhân sự còn ở mức độ cơ bản. Do đó, việc nghiên cứu hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận xác định mục đích, nhiệm vụ, đối tượng và phạm vi nghiên cứu như sau:

• Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội.
• Nhiệm vụ nghiên cứu:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021; đánh giá các ưu điểm, hạn chế và chỉ ra nguyên nhân của những hạn chế đó.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo (định hướng đến năm 2025).
• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải – Chi nhánh số 2A Ngô Gia Tự, phường Đức Giang, quận Long Biên, thành phố Hà Nội.
  • Thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thực trạng trong 03 năm (2019 – 2021); các giải pháp định hướng thực hiện đến năm 2025.
  • Nội dung: Tập trung vào các chính sách đãi ngộ tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (thông qua công việc, môi trường làm việc).
• Giả thuyết khoa học:
  • Giả thuyết 1: Chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại những hạn chế, chưa thực sự đem lại hiệu quả cao.
  • Giả thuyết 2: Công ty chưa thực sự chú trọng đến các chính sách đãi ngộ nhân lực trong tổ chức.
  • Giả thuyết 3: Nếu tìm được những giải pháp thích hợp khắc phục các tồn tại, hạn chế sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng khung lý luận dựa trên các khái niệm chuẩn mực về nhân lực, đãi ngộ và chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp, kế thừa quan điểm từ các giáo trình chuyên ngành và công trình nghiên cứu:

• Khung lý thuyết và khái niệm: Tiếp cận hệ thống lý luận của Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (Lương Thu Hà, Phạm Văn Hiếu, Hà Sơn Tùng, 2017), Giáo trình Quản trị Nhân lực căn bản (Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn), Giáo trình Quản trị nhân lực (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, 2008), cùng các nghiên cứu thực nghiệm của Brian Tracy (2007, 2017), Margolis (2005), Calvin Mabaso (2018). Đồng thời, đề tài viện dẫn các căn cứ pháp lý gồm: Bộ luật Lao động năm 2019, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Bảo hiểm y tế, Luật Bảo hiểm thất nghiệp và Nghị định 34/2016/NĐ-CP.
• Mô hình phân loại đãi ngộ: Chính sách đãi ngộ nhân lực được phân định thành hai nhóm chính:
  1. Đãi ngộ tài chính: Bao gồm đãi ngộ trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng, cổ phần) và đãi ngộ gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi).
  2. Đãi ngộ phi tài chính: Bao gồm đãi ngộ thông qua công việc (sự phù hợp chuyên môn, cơ hội thăng tiến, tính thử thách, tiêu chí đánh giá) và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc (bầu không khí làm việc, quan hệ ứng xử, an toàn vệ sinh lao động, hoạt động đoàn thể, thời gian làm việc).

Khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu sau:

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập, phân tích tài liệu thứ cấp từ sách báo, tạp chí khoa học, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và các văn bản quy chế nội bộ của THACO Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021.
• Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Số lượng phiếu phát ra là 144 phiếu tại các bộ phận; số phiếu thu về hợp lệ là 144 phiếu (đạt tỷ lệ 100%).
• Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Đánh giá chuỗi số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh, biến động nhân sự, thu nhập và kết quả khảo sát qua các năm.
• Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia và xử lý dữ liệu: Trao đổi với cán bộ quản lý nhân sự tại doanh nghiệp và xử lý dữ liệu định lượng bằng phần mềm Microsoft Excel.

Bảng cơ cấu mẫu khảo sát thực tế:

STT	Phòng ban / Bộ phận	Số phiếu phát ra	Số phiếu thu về hợp lệ	Tỷ lệ (%)
1	Phòng Dịch vụ - Sửa chữa	60	60	41,67
2	Phòng Kinh doanh	30	30	20,83
3	Phòng Hành chính – Nhân sự	22	22	15,28
4	Phòng Tài chính – Kế toán	20	20	13,89
5	Tổ Tạp vụ, bảo vệ	8	8	5,56
6	Phòng Marketing	4	4	2,77
Tổng		144	144	100,00

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận nền tảng về chính sách đãi ngộ nhân lực:

• Khái niệm và vai trò: Đãi ngộ nhân lực là quá trình bù đắp hao phí lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, bảo đảm quyền lợi tương xứng với mức độ đóng góp của người lao động. Đãi ngộ đúng đắn tạo động lực làm việc cho cá nhân, nâng cao năng suất và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời bảo đảm tái sản xuất sức lao động cho xã hội.
• Cấu trúc chính sách đãi ngộ: Phân tích chi tiết các hình thức trả lương (theo thời gian, theo sản phẩm, lương khoán, hoa hồng), các loại hình thưởng, chính sách quyền mua cổ phần ưu đãi (ESOP), các khoản phụ cấp (trách nhiệm, độc hại, thu hút, làm thêm giờ), trợ cấp (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, trợ cấp giáo dục) và hệ thống phúc lợi (bắt buộc theo luật định và tự nguyện).
• Yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng: Chính sách đãi ngộ phải bảo đảm tính công bằng, minh bạch, rõ ràng, kịp thời và có tính cạnh tranh. Các nhân tố tác động được chia thành nhân tố bên trong (chiến lược phát triển, văn hóa doanh nghiệp, kết quả kinh doanh, phẩm chất nhà quản trị, đặc điểm người lao động) và nhân tố bên ngoài (khung khổ pháp luật lao động, văn hóa - xã hội, thị trường lao động).

Chương 2: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

Chương 2 tập trung phân tích nguồn dữ liệu thực tế tại THACO Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021:

• Đặc điểm đơn vị và nguồn nhân lực: THACO Hà Nội (Chi nhánh Long Biên) thành lập tháng 5/1999, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xe du lịch (KIA, Mazda, Peugeot), xe thương mại, dịch vụ phụ tùng và sửa chữa. Quy mô nhân sự tăng trưởng liên tục: từ 226 người (2019) lên 260 người (2020) và đạt 309 người (2021). Về trình độ năm 2021: 46,93% có trình độ đại học (145 người), 53,07% có trình độ cao đẳng, trung cấp và phổ thông (tập trung chủ yếu ở khối xưởng dịch vụ - sửa chữa). Về cơ cấu độ tuổi: lao động dưới 30 tuổi chiếm 61,45%; từ 30 – 40 tuổi chiếm 30,67%; trên 40 tuổi chiếm 7,88%.
• Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019 – 2021:

Chỉ tiêu	Năm 2019 (Tr.đ)	Năm 2020 (Tr.đ)	Năm 2021 (Tr.đ)	Tăng trưởng 2020/2019 (%)	Tăng trưởng 2021/2020 (%)
Doanh thu	956.667	1.265.123	957.548	+32,24	-24,31
Chi phí hoạt động	1.131.900	1.488.100	1.125.400	+31,47	-24,37
Lợi nhuận trước thuế	45.667	67.734	48.776	+48,32	-27,99
Thuế TNDN	17.711	24.710	17.711	+39,52	-28,32
Lợi nhuận sau thuế	27.956	43.024	31.065	+53,90	-27,79

• Thực trạng đãi ngộ tài chính trực tiếp:
  • Tiền lương: Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Mức lương tháng cố định ($TL_{cđ}$) được tính theo công thức: $$TL_{cđ} = TL_0 \times H_{hsl} = TL_0 \times H_{đg} \times T_{tháng}$$ Trong đó $TL_0$ là mức lương cơ sở kỳ đánh giá gần nhất; $H_{đg}$ là hệ số đánh giá kết quả làm việc (điều chỉnh tăng 5 – 15%/đợt); $T_{tháng}$ là tỷ lệ số ngày làm việc thực tế so với quy định.
  • Năm 2021, mức lương trung bình toàn công ty đạt 7,5 triệu đồng/người/tháng. Phân theo bộ phận: Phòng Kinh doanh cao nhất (8,5 triệu đồng/tháng), tiếp đến là Tài chính – Kế toán (8,0 triệu đồng/tháng), Marketing (7,25 triệu đồng/tháng), Dịch vụ – Sửa chữa (7,0 triệu đồng/tháng), Hành chính – Nhân sự (6,5 triệu đồng/tháng).
  • Mức lương chức danh lãnh đạo: Giám đốc miền (30 triệu đồng/tháng), Phó Giám đốc miền (18 – 20 triệu đồng/tháng), Trưởng phòng (12 – 19 triệu đồng/tháng); bình quân khối quản lý đạt 18,625 triệu đồng/tháng (gấp 3,39 lần lương nhân viên). Khảo sát ghi nhận 72,92% nhân sự hài lòng về mức lương, 14,58% bình thường và 12,5% không hài lòng.
  • Tiền thưởng: Công ty không áp dụng thưởng doanh số theo tháng/quý mà duy trì thưởng Tết Dương lịch (500.000 đồng/nhân viên; 1.000.000 đồng/cấp trưởng, phó phòng trở lên) và thưởng Tết Âm lịch (bình quân 01 tháng lương căn cứ theo đánh giá cuối năm). Tỷ lệ đánh giá về chính sách thưởng: 25,00% hài lòng; 33,33% bình thường; 41,67% không hài lòng do chính sách thưởng chưa mang tính kích thích.
  • Cổ phần: Áp dụng chính sách mua cổ phần ưu đãi với giá bằng 50% giá bán cho cổ đông hiện hữu đối với nhân sự có thâm niên từ 5 năm trở lên. Kết quả khảo sát: 52,08% hài lòng; 31,25% bình thường; 16,67% không hài lòng (cho rằng điều kiện 5 năm là quá dài và khó tiếp cận đối với nhân viên trực tiếp).
• Thực trạng đãi ngộ tài chính gián tiếp:
  • Phụ cấp: Bao gồm phụ cấp thâm niên (5 – 10% mức lương đối với nhân sự từ 5 – 10 năm công tác không thuộc diện ESOP); ăn ca (30.000 đồng/người/ngày); điện thoại (200.000 – 500.000 đồng/tháng); trách nhiệm cho lãnh đạo (hệ số $H_{pc}$ từ 0,1 đến 0,5); phụ cấp độc hại cho công nhân xưởng sửa chữa ($0,3 \times TL_{cđ}$); công tác phí (200.000 đồng/ngày kèm thanh toán vé xe, tàu, máy bay); phụ cấp làm thêm giờ (200% ngày thường, 250% chủ nhật, 350% ngày lễ tết). Tỷ lệ hài lòng về phụ cấp đạt 62,50%.
  • Trợ cấp và đào tạo: Thực hiện đóng BHXH (doanh nghiệp 17%, NLĐ 7%), BHYT (doanh nghiệp 3%, NLĐ 1,5%), BHTN (doanh nghiệp 1%, NLĐ 1%) theo quy định giai đoạn đầu năm 2021. Ngân sách đào tạo năm 2021 đạt 87 triệu đồng cho 251 lượt nhân sự (ngoại ngữ 30 triệu/23 người, đào tạo nghiệp vụ 25 triệu/75 người, kỹ năng mềm 15 triệu/73 người, sản phẩm 10 triệu/67 người, tin học văn phòng 7 triệu/13 người). Hỗ trợ người lao động mắc Covid-19 năm 2021 với mức chi trả 70% định mức nội bộ. Tỷ lệ hài lòng về trợ cấp đạt 68,75%.
  • Phúc lợi: Tặng quà 8/3 (công đoàn 300.000 đồng, công ty 200.000 đồng/lao động nữ); sinh nhật hàng tháng; hỗ trợ thai sản bổ sung cho lao động nữ đủ 2 năm thâm niên (Mức 1: xếp loại Giỏi 2 năm liền được nhận $100% \times \text{Lương thu nhập} \times 4 \text{ tháng}$; Mức 2: xếp loại Khá Giỏi nhận $50% \times \text{Lương thu nhập} \times 4 \text{ tháng}$); chính sách mua xe ô tô ưu đãi (nhân viên giảm 10%, trưởng/phó phòng giảm 15%, ban giám đốc giảm 20%); tổ chức du lịch hàng năm tại Đà Nẵng (4 – 5 ngày); chế độ nghỉ phép 12 ngày/năm (tuy nhiên quy định nếu nghỉ quá 8 ngày phép thì không được xét tăng lương khiến nhân viên hạn chế sử dụng quyền lợi này).
• Thực trạng đãi ngộ phi tài chính:
  • Đãi ngộ qua công việc: Bố trí nhân lực cơ bản đúng chuyên môn nhưng áp lực công việc lớn, lộ trình thăng tiến chưa thực sự rõ ràng đối với nhân viên kinh doanh và khối dịch vụ.
  • Đãi ngộ qua môi trường: Bầu không khí làm việc đoàn kết, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho khối kỹ thuật, song thời gian làm việc còn kéo dài do đặc thù trực showroom vào cuối tuần và ngày lễ.
• Nguyên nhân hạn chế: Do quy chế nhân sự phụ thuộc vào khung chính sách chung của Tập đoàn THACO; phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI) chưa hoàn thiện; nguồn kinh phí dành cho các hoạt động phúc lợi và đào tạo chuyên sâu còn giới hạn; điều kiện ràng buộc giữa số ngày nghỉ phép và xét tăng lương còn mang tính hành chính cứng nhắc.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất định hướng giải pháp và khuyến nghị đến năm 2025:

• Nhóm giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính:
  1. Xây dựng và áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) cụ thể cho từng vị trí làm việc để làm căn cứ tính lương và điều chỉnh lương công bằng.
  2. Hoàn thiện chính sách khen thưởng: Bổ sung thưởng đột xuất theo thành tích, thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng/quý cho phòng Kinh doanh và thưởng năng suất cho phòng Dịch vụ – Sửa chữa nhằm kích thích động lực làm việc.
  3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi: Linh hoạt hóa điều kiện nghỉ phép năm, điều chỉnh quy định ràng buộc ngày nghỉ phép khi xét nâng lương để bảo đảm quyền lợi chính đáng của người lao động.
  4. Phân bổ nguồn kinh phí hợp lý nhằm nâng cao chất lượng đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ quản lý.
  5. Thiết lập chế độ báo cáo nhân sự định kỳ để kịp thời điều chỉnh các chế độ tài chính phù hợp với biến động thị trường.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính:
  1. Cải tiến phương pháp đánh giá nhân lực theo hướng lượng hóa, minh bạch.
  2. Công khai tiêu chuẩn và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp cho từng nhóm vị trí công việc.
  3. Đẩy mạnh các hoạt động phong trào, văn hóa - thể thao nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các phòng ban.
  4. Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thông qua đối thoại định kỳ; nâng cao vai trò đại diện và chăm lo của tổ chức Công đoàn.
  5. Bố trí thời gian làm việc và lịch trực ca hợp lý, bảo đảm thời gian tái sản xuất sức lao động cho cán bộ công nhân viên.
• Hệ thống khuyến nghị:
  • Đối với Ban lãnh đạo công ty: Phân cấp quyền chủ động nhiều hơn cho chi nhánh trong việc điều chỉnh mức thưởng và trích lập quỹ phúc lợi; chú trọng đầu tư cơ sở vật chất và an toàn lao động.
  • Đối với người lao động: Chủ động học tập nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng ngoại ngữ, công nghệ và chấp hành nghiêm túc nội quy lao động.
  • Đối với Nhà nước: Hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật về lao động, tiền lương và bảo hiểm xã hội; tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra việc thực thi chính sách lao động tại các doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Khóa luận đã phản ánh bức tranh định lượng chi tiết về chính sách đãi ngộ tại THACO Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021 qua việc khảo sát 144 người lao động.
  • Chỉ ra các điểm tích cực: Mức lương cơ bản ổn định (bình quân 7,5 triệu đồng/tháng), các chế độ phụ cấp độc hại, ăn ca, làm thêm giờ và chính sách hỗ trợ thai sản bổ sung (lên tới 100% lương trong 4 tháng cho nhân sự loại Giỏi) được thực hiện nghiêm túc.
  • Làm rõ những điểm nghẽn thực tế: 41,67% nhân sự không hài lòng với chính sách thưởng do thiếu thưởng doanh số định kỳ; chính sách cổ phần ưu đãi hạn chế đối tượng tiếp cận (đòi hỏi thâm niên từ 5 năm trở lên); rào cản từ quy định nghỉ quá 8 ngày phép/năm không được xét tăng lương gây tâm lý ức chế cho người lao động.
• Đóng góp về mặt lý luận: Hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về đãi ngộ tài chính và phi tài chính, cung cấp tài liệu tham khảo có cấu trúc rõ ràng về phương thức quản trị thù lao trong doanh nghiệp ngành cơ khí – kinh doanh ô tô.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Cung cấp hệ thống giải pháp gắn liền với thực trạng tại THACO Hà Nội, bao gồm việc đề xuất xây dựng KPI, đa dạng hóa các hình thức thưởng theo kết quả kinh doanh và chuẩn hóa lộ trình thăng tiến, giúp lãnh đạo chi nhánh có cơ sở thực tế để điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm giữ chân người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi khảo sát dữ liệu tập trung chủ yếu tại Chi nhánh Long Biên thuộc hệ thống THACO tại Hà Nội trong giai đoạn 2019 – 2021, chưa mở rộng so sánh đối chiếu với các chi nhánh khác thuộc hệ thống THACO trên toàn quốc hoặc các doanh nghiệp đối thủ trong cùng phân khúc kinh doanh ô tô.
  • Phương pháp xử lý số liệu khảo sát dừng lại ở mức thống kê mô tả và phân tích tỷ lệ phần trăm trên Excel, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng hoặc hồi quy đa biến để kiểm định mức độ tác động của từng yếu tố đãi ngộ đến sự gắn kết của người lao động.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ các chi nhánh khu vực miền Bắc hoặc toàn hệ thống THACO AUTO để tăng tính đại diện.
  • Ứng dụng mô hình định lượng chuyên sâu (như SPSS/AMOS) nhằm phân tích mối quan hệ nhân quả giữa chính sách đãi ngộ tài chính, đãi ngộ phi tài chính với mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân sự ngành ô tô.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động: Cung cấp trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) về việc phân tích chính sách thù lao, phụ cấp, phúc lợi và đãi ngộ phi tài chính tại một doanh nghiệp phân phối kỹ thuật lớn. Phần xây dựng công thức tính lương theo thời gian kết hợp hệ số đánh giá ($H_{đg}$) và phương pháp khảo sát 144 mẫu tại các phòng ban là tài liệu tham khảo tốt cho việc triển khai khóa luận tốt nghiệp.
• Bộ phận Nhân sự và Ban quản lý các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ ô tô: Cung cấp khung đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ, các bất cập phổ biến trong cơ chế thưởng - phạt, quy định ngày phép và các giải pháp thiết lập KPI, chính sách phúc lợi thai sản, chính sách ESOP phù hợp với đặc thù nhân lực kinh doanh và kỹ thuật sửa chữa.

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức tính tiền lương hàng tháng của người lao động tại THACO Hà Nội được quy định như thế nào?

Tiền lương cố định hàng tháng ($TL_{cđ}$) của người lao động được xác định theo công thức: $$TL_{cđ} = TL_0 \times H_{đg} \times T_{tháng}$$ Trong đó: $TL_0$ là mức lương cố định theo kỳ đánh giá gần nhất; $H_{đg}$ là hệ số đánh giá kết quả làm việc của cá nhân (công ty đánh giá 2 đợt/năm, mức tăng từ 5% – 15%); $T_{tháng}$ là tỷ lệ số ngày làm việc thực tế so với tổng số ngày làm việc quy định trong tháng của công ty.

2. Mức lương trung bình của nhân sự tại các phòng ban của THACO Hà Nội năm 2021 có sự chênh lệch ra sao?

Mức lương trung bình toàn công ty năm 2021 là 7,5 triệu đồng/người/tháng. Trong đó, Phòng Kinh doanh có mức lương trung bình cao nhất (8,5 triệu đồng/tháng), tiếp theo là Phòng Tài chính – Kế toán (8,0 triệu đồng/tháng), Phòng Marketing (7,25 triệu đồng/tháng), Phòng Dịch vụ – Sửa chữa (7,0 triệu đồng/tháng) và thấp nhất là Phòng Hành chính – Nhân sự (6,5 triệu đồng/tháng). Khối quản lý có mức lương bình quân 18,625 triệu đồng/tháng, gấp 3,39 lần mức bình quân của nhân viên.

3. Vì sao có tới 41,67% người lao động khảo sát không hài lòng về chính sách thưởng của công ty?

Nguyên nhân chính là do THACO Hà Nội không xây dựng cơ chế thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng hoặc hàng quý mà chỉ áp dụng thưởng cố định vào các dịp lễ, Tết. Cụ thể, Tết Dương lịch thưởng cố định 500.000 đồng/nhân viên (1.000.000 đồng đối với cấp quản lý) và Tết Âm lịch thưởng bình quân 01 tháng lương, chưa tạo được đòn bẩy tài chính để kích thích động lực gia tăng năng suất của nhân viên kinh doanh và kỹ thuật.

4. Chính sách phúc lợi nghỉ thai sản bổ sung của THACO Hà Nội dành cho lao động nữ có điểm gì đặc biệt?

Bên cạnh chế độ do Cơ quan BHXH chi trả theo luật định, công ty áp dụng chính sách phúc lợi nội bộ cho nhân viên nữ có thâm niên từ đủ 02 năm trở lên (áp dụng cho sinh con thứ nhất và thứ hai): nếu kết quả đánh giá 02 năm liền kề đạt loại Giỏi trở lên được nhận thêm khoản trợ cấp bằng $100% \text{ lương thu nhập} \times 4 \text{ tháng}$; nếu đạt loại Khá Giỏi nhận $50% \text{ lương thu nhập} \times 4 \text{ tháng}$.

5. Điều kiện về số ngày nghỉ phép năm ảnh hưởng như thế nào đến việc xét tăng lương của nhân viên?

Theo quy chế nội bộ của công ty, người lao động được hưởng 12 ngày phép/năm theo luật định nhưng nếu nghỉ quá 08 ngày phép/năm thì dù hoàn thành tốt chỉ tiêu công việc cũng không đủ điều kiện xếp loại Khá trở lên để được xét tăng lương định kỳ. Quy định mang tính hành chính này khiến phần lớn người lao động không dám sử dụng hết số ngày nghỉ phép chính đáng của mình.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Thùy Linh đã phản ánh toàn diện cơ sở lý thuyết và thực trạng thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải, thành phố Hà Nội giai đoạn 2019 – 2021. Thông qua phương pháp điều tra thực tế với 144 mẫu khảo sát và số liệu nội bộ, công trình đã làm rõ những ưu điểm trong việc duy trì tiền lương, phụ cấp, phúc lợi thai sản, đồng thời chỉ ra các hạn chế cốt lõi trong chính sách thưởng, quy chế nghỉ phép và cơ chế mua cổ phần ưu đãi. Hệ thống giải pháp được đề xuất hướng đến việc xây dựng KPI, đa dạng hóa hình thức đãi ngộ tài chính và chuẩn hóa lộ trình công danh phi tài chính, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho công tác quản trị nhân lực tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm 1. Khái niệm “Chính sách” Khái niệm “Chính sách” được sử dụng rất phổ biến, dưới mỗi góc độ nghiên cứu khác nhau được các tác giả tiếp cận khác nhau, cụ thể: Theo Từ điển bách khoa Việt Nam: “Chính sách là những chuẩn tắc cụ thể để thực hiện đường lối, nhiệm vụ. Chính sách được thực hiện trong một thời gian nhất định, trên những lĩnh vực cụ thể nào đó.

Bản chất, nội dung và phương hướng của chính sách tùy thuộc vào tính chất của đường lối, nhiệm vụ chính trị, kinh tế, văn hóa…” [9, tr. Theo tác giả Tô Từ Hạ trong cuốn từ điển Hành chính: “Chính sách là chiến lược và kế hoạch cụ thể nhằm đạt một mục tiêu nhất định, dựa vào đường lối chính trị chung và tình hình thực tế” [6, tr. Theo Khoản 1, Điều 2, Nghị định 34/2016/NĐ-CP “Quy định chi tiết một số điều và biện pháp thực hiện Luật Ban hành VBQPPL” khẳng định: “Chính sách là định hướng, giải pháp của Nhà nước để giải quyết vấn đề của thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu nhất định” [12]. trong cuốn Public Policy-Making thì: “Chính sách là một quá trình hành động có mục đích theo đuổi bởi một hoặc nhiều chủ thể trong việc giải quyết các vấn đề mà họ quan tâm” [19].

Tóm lại, chính sách trong các doanh nghiệp là các nội dung do các nhà lãnh đạo hay nhà quản lý trong doanh nghiệp đề ra, đó là các chiến lược, kế hoạch hay một chương trình của doanh nghiệp để giải quyết một vấn đề nào đó nhằm đạt được mục tiêu nhất định thuộc phạm vi, thẩm quyền của mình. Khái niệm “Đãi ngộ” Theo tác giả Lê Quân trong giáo trình Hoạch định nguồn nhân lực thì: “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của NLĐ cả về vật chất lẫn tinh thần” [14]. Đãi ngộ là cho hưởng các quyền lợi tương xứng với đóng góp.

Trong quan hệ 8 lao động giữa NLĐ và NSDLĐ đó chính là việc NSDLĐ thực hiện các chính sách đảm bảo quyền lợi cho NLĐ dựa trên mức độ đóng góp của NLĐ đối với DN. Các quyền lợi mà NLĐ được hưởng bao gồm có các quyền lợi về mặt vật chất và các quyền lợi về mặt tinh thần. Các lợi ích vật chất và các lợi ích tinh thần mà NLĐ được hưởng phải phù hợp và tương xứng với mức độ đóng góp của họ cho DN. Nó thể hiện được lợi ích của cả hai bên trong mối quan hệ lao động.

Khái niệm “Nhân lực” và “Nhân lực trong doanh nghiệp” 1. Khái niệm “Nhân lực” Khái niệm “Nhân lực” được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, đến nay khái niệm “Nhân lực” vẫn đang được các tác giả tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện: Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải - Ths. Vũ Thùy Dương định nghĩa: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” [8, tr.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh: “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [2, tr.

Đỗ Văn Phức: “Nhân lực là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức” [13, tr. Tóm lại, cho dù nhiều quan niệm và cách tiếp nhận khác nhau về nhân lực nhưng chung nhất, nhân lực là nguồn lực bên trong con người, bao gồm thể lực và trí lực của con người được vận dụng vào trong quá trình lao động sản xuất. Khái niệm “Nhân lực trong doanh nghiệp” Theo TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn: “Nhân lực trong DN được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong DN được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của DN” [10, tr.TS Bùi Văn Nhơn: “Lực lượng lao động của từng DN, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.

9 Tuy có nhiều quan điểm khác nhau tùy theo mức độ tiếp cận nhưng khái quát nhất ở góc độ DN thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động, là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. Nhân lực trong doanh nghiệp là bộ phận duy trì sự tồn tại và phát triển trong tổ chức, do đó, họ được hưởng những đãi ngộ phù hợp nhất định. Khái niệm “Đãi ngộ nhân lực” Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải – Ths. Vũ Thùy Dương (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực thì “ĐNNL là những hoạt động liên quan đến sự đối đãi đối xử của DN đối với NLĐ nói chung và của nhà quản lý đối với nhân viên nói riêng.

Vì vậy, phạm vi của đãi ngộ khá rộng không chỉ giới hạn ở trả lương và thưởng” [8, tr. ĐNNL là hoạt động trong đó bao gồm: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần nhằm thỏa mãn nhu cầu cơ bản của NLĐ. Hai hoạt động này phải được nằm trong giới hạn cho phép của DN. Theo đó, đãi ngộ nhân lực sẽ góp phần quan trọng vào chiến lược phát triển con người, mang lại cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh về nhân lực.

Tóm lại, có thể hiểu: Đãi ngộ nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu của người lao động để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả trong tổ chức, DN. Khái niệm “Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp” Hiện nay, chưa có định nghĩa chính thức về CSĐNNL trong DN. Tuy nhiên, từ các khái niệm về chính sách, đãi ngộ, ĐNNL đã phân tích ở trên, ta có thể khái quát hóa khái niệm CSĐNNL trong DN như sau: CSĐNNL trong DN là các thủ tục, quy định hướng dẫn chi tiết về các hình thức ĐNNL trong DN, những CSĐN phù hợp cho từng đối tượng cán bộ công, nhân viên để từng cấp bậc trong DN có thể hoàn thành tốt những kế hoạch đã đề ra từ trước đó. Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Việc thực hiện CSĐNNL trong DN nhằm những mục đích sau: Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên: Từ CSĐN doanh nghiệp thể hiện sự ghi nhận và bồi đắp cho những đóng góp của người lao động.

Duy trì sự công bằng trong nội bộ của DN: DN cần xây dựng sự công bằng rút ra từ các tiêu chí đã được xây dựng trong CSĐN. Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: CSĐN 10 hấp dẫn giúp DN nhanh chóng chiêu mộ nhân tài và duy trì sự ổn định trong DN. Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh ngiệp: CSĐN hợp lý sẽ thu hút, kích thích NLĐ làm việc vì mục tiêu DN. Kiểm soát được ngân sách: DN cần xây dựng có hệ thống các mức đãi ngộ ngay từ đầu để việc hoạch định và kiểm soát ngân sách sẽ thuận tiện hơn.

Thu hút nhân viên mới: DN cần xây dựng CSĐN tốt sẽ mang lại số lượng lớn NNL mới từ thị trường lao động. Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác: Khi NLĐ đã có niềm tin vào công ty, họ sẽ an tâm làm việc từ đó giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác. Vai trò của đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng không chỉ đối với bản thân người lao động mà còn có vai trò đối với doanh nghiệp và xã hội: 1. Đối với người lao động Đãi ngộ nhân lực tạo động lực kích thích người lao động làm việc.

Người lao động sẵn sàng làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn yếu tố vật chất và tinh thần của họ. Nếu họ được hưởng chính sách đãi ngộ tốt thì đó chính là động lực để họ cống hiến hết mình cho công việc, cũng như cho doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực ngoài việc nâng cao đời sống vật chất cho người lao động còn giúp họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường xã hội ngày càng hiện đại và thêm yêu công việc của chính họ. Hình thức đãi ngộ nhân lực bao gồm các đãi ngộ khác nhau, trong đó các hình thức đãi ngộ về tài chính sẽ giúp người lao động có thêm động lực để làm việc một cách hiệu quả.

Nội dung của đãi ngộ tài chính bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, trợ cấp, … Thông qua đãi ngộ nhân lực, người lao động sẽ gắn bó trung thành với tổ chức, doanh nghiệp hơn, tạo được sự tin tưởng. Đồng thời, thông qua các CSĐNNL của DN, người lao động sẽ có động lực làm việc một cách hiệu quả. Đối với doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực sẽ góp phần kích thích người lao động làm việc hiệu quả, từ đó góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân lực cùng với các hoạt động quản trị nhân lực khác giúp doanh nghiệp tạo dựng được đội ngũ lao động chất lượng và ổn định.

11 Đãi ngộ nhân lực có mối quan hệ mật thiết với các hoạt động khác của công tác quản trị nhân lực và có tác động qua lại lẫn nhau. Trong công tác quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân lực là một hoạt động luôn đi cùng với các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng nhân lực… điều đó thúc đẩy cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao. Đãi ngộ nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí cho DN. ĐNNL là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của DN.

Nếu ĐNNL hiệu quả thì nó sẽ có tác động tích cực đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của DN.