Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường kinh doanh liên tục biến động mang lại cả cơ hội phát triển lẫn thách thức cạnh tranh gay gắt cho cộng đồng doanh nghiệp. Sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng từ nhu cầu cơ bản "ăn no, mặc ấm" sang "ăn ngon, mặc đẹp" đã thúc đẩy ngành dịch vụ du lịch và ẩm thực tăng trưởng mạnh mẽ. Tuy nhiên, sau tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế giai đoạn 2008–2009, xu hướng thắt chặt chi tiêu của người tiêu dùng cùng áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn khách sạn – nhà hàng trong và ngoài nước buộc các doanh nghiệp ẩm thực phải chủ động tạo dựng sự khác biệt và nâng cao chất lượng phục vụ.

Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống và tổ chức sự kiện, hướng trọng tâm tới đối tượng khách hàng là người nước ngoài. Sau quá trình thành lập và vận hành từ năm 2013, công ty đã mở rộng quy mô với cơ sở thứ hai vào năm 2015. Dù vậy, hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế: chưa có văn bản chiến lược hoàn chỉnh, kế hoạch chủ yếu mang tính ngắn hạn theo từng năm, các chỉ tiêu kinh doanh mới dừng lại ở doanh số và sản lượng tiêu thụ mà thiếu vắng định hướng dài hạn bài bản. Xuất phát từ thực tế thực tập tại đơn vị, tác giả thuộc Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam".

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài được xác lập nhằm giải quyết các câu hỏi học thuật và thực tiễn:

  1. Bản chất của chiến lược, chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược trong doanh nghiệp là gì?
  2. Khái niệm, vai trò, mô hình và nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được xác định ra sao?
  3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam đang diễn ra như thế nào?
  4. Những thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là gì?
  5. Các giải pháp và đề xuất nào có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo?

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu:

  • Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích thực trạng và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Nhà hàng Moose and Roo.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu (gồm 3 nhiệm vụ):
    1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược, chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh gắn với đặc thù của doanh nghiệp ngành dịch vụ nhà hàng.
    2. Phân tích nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty; nhận định các kết quả đạt được, những tồn tại chưa được giải quyết và nguyên nhân của tồn tại.
    3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017–2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và các nhân tố ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam.
  • Nội dung nghiên cứu: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và các phương án chiến lược được xây dựng.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập từ năm 2013 đến thời điểm nghiên cứu (2015–2016); giải pháp đề xuất định hướng cho 4 năm (giai đoạn 2017–2020).
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam và các cơ sở trực thuộc tại Hà Nội.
  • Phạm vi sản phẩm: Tập trung vào nhóm sản phẩm dịch vụ cốt lõi là các món ăn và đồ uống phong cách phương Tây.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý luận quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại kết hợp với bài giảng chuyên ngành Quản trị chiến lược của Trường Đại học Thương Mại:

  • Khung lý thuyết và khái niệm:

    • Khái niệm chiến lược theo Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999), nhấn mạnh vào việc xác định mục tiêu dài hạn, định dạng nguồn lực và phân bổ tài nguyên để tạo lợi thế cạnh tranh thích ứng với môi trường biến đổi.
    • Chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Michael E. Porter và Alan Rowe: xác lập vị thế cạnh tranh trên từng phân khúc thị trường thông qua các giải pháp và công cụ phân bổ nguồn lực.
    • Phân loại 3 cấp độ chiến lược: Cấp công ty (chiến lược phát triển tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm; chiến lược tích hợp: phía trước, phía sau, hàng ngang; chiến lược đa dạng hóa: đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp; chiến lược suy thoái: thu hẹp, cắt giảm, thanh lý); Cấp đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU (chi phí thấp, khác biệt hóa cao - thị trường ngách, kết hợp chi phí thấp - khác biệt hóa); Cấp chức năng (marketing, tài chính, nhân sự, tác nghiệp, R&D).

  • Mô hình và công cụ phân tích chiến lược:

    • Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô (PESTEL) bao gồm 5 nhóm lực lượng: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ và tự nhiên.
    • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: đe dọa gia nhập mới, áp lực từ sản phẩm thay thế, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và quyền lực thương lượng của khách hàng.
    • Mô thức phân tích môi trường bên ngoài EFAS (External Factor Analysis Summary) gồm quy trình 5 bước xác định 10–20 yếu tố cơ hội và thách thức, gán trọng số (tổng bằng 1.00), xếp hạng phản ứng từ 1 đến 4 để tính tổng điểm quan trọng.
    • Mô thức phân tích môi trường bên trong IFAS (Internal Factor Analysis Summary) gồm quy trình 5 bước đánh giá điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của các chức năng doanh nghiệp.
    • Mô thức kết hợp TOWS gồm quy trình 8 bước nhằm xây dựng 4 nhóm phương án chiến lược: SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để đón bắt cơ hội), ST (sử dụng điểm mạnh để hạn chế thách thức), WT (phòng thủ, giảm thiểu điểm yếu và né tránh nguy cơ).
    • Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) gồm quy trình 6 bước, tính điểm hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn chiến lược tối ưu.
Nhóm phương pháp Phương thức thực hiện cụ thể Nguồn dữ liệu / Quy mô mẫu
Thu thập dữ liệu thứ cấp Trích xuất báo cáo nội bộ; tổng hợp tài liệu quản trị chiến lược, tạp chí, cổng thông tin kinh tế Bộ phận Tổ chức - Hành chính và Tài chính - Kế toán công ty; Giáo trình ĐHTM; bài báo kinh tế Hà Nội và ngành F&B
Thu thập dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu câu hỏi; quan sát thực địa Mẫu phỏng vấn gồm 5 nhân sự: Giám đốc (chị Lê Thị Thủy Tiên), 2 Quản lý (chị Đào Thu Hà), 1 Kế toán, 1 Bếp trưởng; quan sát cơ sở vật chất, phong cách làm việc
Phân tích dữ liệu Phân tích định tính kết hợp định lượng Tiếp cận hệ thống logic, duy vật biện chứng, thống kê mô tả; tính toán điểm số ma trận IFAS, EFAS, QSPM và ngân sách

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết tổng quát về quản trị và hoạch định chiến lược. Tác giả luận giải vai trò thiết yếu của hoạch định chiến lược trong việc giúp doanh nghiệp phác thảo lộ trình phát triển dài hạn, đo lường điểm mạnh, điểm yếu, dự báo biến động môi trường và nắm bắt thời cơ kinh doanh. Chương này phân định rõ ranh giới quyền hạn và mục tiêu giữa ba cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng.

Tác giả phân tích chuyên sâu các công cụ quản trị chiến lược kinh điển:

  • Trình bày chi tiết bản chất của mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter trong việc cấu trúc hóa mức độ cạnh tranh ngành.
  • Chuẩn hóa quy trình 5 bước xây dựng mô thức EFAS và IFAS, hướng dẫn cách chấm điểm hệ số tầm quan trọng (0.00 đến 1.00) và thang điểm xếp loại (1 đến 4).
  • Phân tích cơ chế kết hợp ma trận TOWS để hình thành các nhóm giải pháp SO, WO, ST, WT.
  • Làm rõ cấu trúc 6 bước của ma trận QSPM nhằm lượng hóa quyết định lựa chọn chiến lược thay thế dựa trên điểm hấp dẫn (AS) và tổng điểm hấp dẫn (TAS).
  • Tổng hợp các yếu tố tác động thuộc môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, công nghệ, tự nhiên), môi trường vi mô (nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ, cơ quan quản lý) và môi trường nội bộ (quản trị, marketing, sản xuất - tác nghiệp, R&D, nhân sự, tài chính - kế toán, văn hóa doanh nghiệp).
  • Đề xuất mô hình quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh logic khép kín: khởi đầu từ sáng tạo tầm nhìn, tuyên bố sứ mạng, nhận dạng SBU và xác định mục tiêu; tiếp nối bằng phân tích môi trường bên ngoài và bên trong; tổng hợp phương án qua TOWS; thẩm định và lựa chọn chiến lược qua QSPM.

Chương 2: Phân tích công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết về doanh nghiệp và thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại đơn vị nghiên cứu:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam (Vietnam Moose and Roo Company Limited), tên thường gọi là Nhà hàng Moose and Roo, có mã số thuế 0106284979, bắt đầu hoạt động từ ngày 23/8/2013 tại số 42B Mã Mây, phường Hàng Buồm, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Tháng 6/2015, công ty mở rộng chi nhánh thứ hai mang tên American Club tại số 19–21 Hai Bà Trưng, Hà Nội. Hoạt động kinh doanh chính gồm: dịch vụ ăn uống chuyên món Âu (burger, sandwich, bít tết, salad, pasta, đồ hun khói, rượu vang, whiskey) và dịch vụ tổ chức sự kiện, tiệc tiếp khách.
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng: đứng đầu là Tổng giám đốc, bên dưới gồm Quản lý, Bếp trưởng, Giám sát, điều hành 6 bộ phận tác nghiệp chuyên trách: kế toán, bàn, bếp, bar, bảo vệ và tạp vụ. Mô hình này phát huy ưu điểm chuyên môn hóa khâu phục vụ nhưng bộc lộ nhược điểm thiếu tính liên kết giữa các bộ phận và tạo áp lực điều hành dồn lên ban quản lý.
  • Thực trạng công tác hoạch định: Qua phỏng vấn Giám đốc Lê Thị Thủy Tiên và Quản lý Đào Thu Hà, tác giả chỉ rõ công ty chưa có bản chiến lược kinh doanh chính thức bằng văn bản; hoạt động hoạch định diễn ra sơ sài, mang tính truyền miệng và chủ yếu xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn theo từng năm với các chỉ tiêu dừng ở sản lượng và doanh số.
  • Tầm nhìn, sứ mạng và SBU:
    • Tầm nhìn: phấn đấu xây dựng thương hiệu ẩm thực Châu Âu hàng đầu tại Hà Nội, từng bước mở rộng vào miền Trung và miền Nam.
    • Sứ mạng và triết lý: "When you come here, we are family", tập trung cung cấp món ăn ngon, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, chất lượng phục vụ chu đáo, đồng thời bảo đảm đời sống nhân viên.
    • Nhận dạng SBU: thị trường trọng điểm phân bổ tại các quận Hoàn Kiếm, Tây Hồ, Đống Đa; trong đó SBU quận Hoàn Kiếm giữ vai trò hạt nhân.
  • Mục tiêu chiến lược: Giai đoạn 2014–2015 ghi nhận công ty không đạt kế hoạch đề ra do mục tiêu mở thêm chi nhánh tại Cầu Giấy vượt quá năng lực quản lý và tài chính sau khi vừa mở cơ sở Hai Bà Trưng năm 2015. Bước sang năm 2016, công ty đã điều chỉnh thị trường mục tiêu và cải thiện doanh thu. Định hướng mục tiêu đến năm 2020 gồm: hoàn tất nâng cấp cơ sở vật chất máy móc trong năm 2017; tái triển khai mở chi nhánh Cầu Giấy vào năm 2018; đẩy mạnh thâm nhập thị trường, củng cố uy tín và dẫn đầu doanh số giai đoạn 2018–2020.
  • Phân tích môi trường ảnh hưởng:
    • Môi trường vĩ mô: Biến động giá dầu thô và tỷ giá đồng Nhân dân tệ giai đoạn 2013–2015 làm tăng giá vật tư nhập khẩu; áp lực chi phí tiền lương; thời tiết khí hậu nhiệt đới gió mùa gây khó khăn cho vận chuyển, bảo quản thực phẩm tươi sống; khung pháp lý từ Luật Doanh nghiệp và Luật Đầu tư tạo điều kiện bảo vệ kinh tế tư nhân.
    • Khách hàng: Đa phần là khách ngoại quốc sinh sống, làm việc hoặc du lịch tại Việt Nam, đòi hỏi cao về tiêu chuẩn món ăn và chất lượng dịch vụ.
    • Hệ thống nhà cung ứng đầu vào cốt lõi:
Nhóm nguyên liệu / Vật tư Đơn vị cung ứng thực tế Ghi chú hợp đồng / Đặc điểm nguồn hàng
Thịt bò tươi New Zealand Công ty Cổ phần Thực phẩm Cổ điển (Classic Fine Food) Cung cấp thịt bò nhập khẩu chất lượng cao
Hải sản (mực, tôm, cá) Đơn vị Hồng Anh Ký hợp đồng trực tiếp, cung cấp hải sản tươi
Pho mát, bánh burger, khoai tây Công ty Good Food Ký kết hợp đồng cung ứng dài hạn
Rau sạch, nấm, đậu Hà Lan, cà chua Đơn vị Liên Hoa Rau sạch nội địa và rau củ nhập khẩu
Rượu vang, whiskey, đồ uống Công ty TNHH XNK Thực phẩm Bình Minh (TP.HCM); Công ty TNHH TM Đại Ninh (Hà Nội); Công ty TNHH Diageo Việt Nam (Ninh Thuận) Nhập khẩu chính ngạch từ các đơn vị uy tín

Chương 3: Các đề xuất về hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam

Chương 3 tập trung đưa ra các giải pháp khắc phục tồn tại dựa trên kết quả phân tích thực trạng:

  • Đánh giá thành công và hạn chế: Khẳng định thành công của công ty trong việc xây dựng thương hiệu ẩm thực Âu và mở rộng cơ sở American Club; đồng thời chỉ ra nguyên nhân của hạn chế là do quy mô nhỏ, nguồn lực tài chính mỏng, kinh nghiệm quản trị chiến lược của ban giám đốc chưa đồng bộ, dẫn đến việc thiếu chiến lược dài hạn văn bản hóa.
  • Phương hướng và quan điểm phát triển: Dự báo xu thế tiêu dùng ẩm thực phương Tây tại Hà Nội, xác lập quan điểm duy trì phân khúc dịch vụ cao cấp và mở rộng thị phần có kiểm soát.
  • Hệ thống đề xuất cụ thể:
    1. Chuẩn hóa tuyên bố tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 và sứ mạng kinh doanh nhất quán trong toàn thể nhân viên.
    2. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược theo lộ trình: năm 2017 tập trung hiện đại hóa trang thiết bị; năm 2018 thâm nhập phân khúc mới bằng cơ sở Cầu Giấy; giai đoạn 2018–2020 tối ưu hóa lợi nhuận.
    3. Xây dựng và đề xuất hoàn thiện ma trận đánh giá môi trường nội bộ IFAS và môi trường bên ngoài EFAS cho công ty.
    4. Thiết lập mô thức TOWS hoàn chỉnh: phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với thời cơ, thách thức để đề xuất hệ thống chiến lược SO, WO, ST, WT.
    5. Thiết lập ma trận QSPM đề xuất nhằm lượng hóa các phương án chiến lược kinh doanh, từ đó lựa chọn chiến lược tối ưu nhất kèm hệ thống chính sách chức năng bổ trợ.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả thực tiễn và số liệu ghi nhận:
    • Ghi nhận thông tin pháp lý và lịch sử phát triển: Công ty thành lập ngày 23/8/2013, trụ sở 42B Mã Mây, Hoàn Kiếm, Hà Nội; tháng 6/2015 mở rộng cơ sở American Club tại 19–21 Hai Bà Trưng.
    • Phản ánh trung thực thực trạng công tác quản trị: công ty hoạt động theo cơ cấu trực tuyến – chức năng với 6 bộ phận; chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn bằng văn bản chính thức; chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giai đoạn 2014–2015 không hoàn thành do việc mở rộng chi nhánh Cầu Giấy vượt quá năng lực.
    • Tổng hợp chi tiết danh mục các nhà cung ứng nguyên liệu ngoại nhập và nội địa phục vụ món ăn Âu (Classic Fine Food, Good Food, Hồng Anh, Liên Hoa, Bình Minh, Đại Ninh, Diageo).
    • Thu thập dữ liệu phỏng vấn sâu trực tiếp từ 5 nhân sự chủ chốt (Giám đốc Lê Thị Thủy Tiên, Quản lý Đào Thu Hà, kế toán và bếp trưởng).
  • Giải pháp và đề xuất:
    • Định hình lộ trình chiến lược 2017–2020 rõ ràng: năm 2017 nâng cấp thiết bị thẩm mỹ, năm 2018 mở chi nhánh Cầu Giấy, giai đoạn 2018–2020 dẫn đầu doanh số tại các thị trường trọng điểm (Hoàn Kiếm, Tây Hồ, Đống Đa).
    • Vận dụng các công cụ lượng hóa bao gồm ma trận IFAS, EFAS, TOWS và QSPM vào công tác ra quyết định chiến lược cho nhà hàng.
  • Đóng góp so với các công trình trước:
    • Các công trình khóa luận trước tại Đại học Thương Mại chủ yếu nghiên cứu chiến lược thâm nhập thị trường thương mại (ngành thép của tác giả Hà Thu Huyền, công ty Trường Thịnh của Nguyễn Thị Diệu Thúy) hoặc khách sạn lưu trú truyền thống (khách sạn Hòa Bình, Kim Anh). Khóa luận của tác giả là công trình đầu tiên tại trường nghiên cứu chuyên sâu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho chuỗi nhà hàng dịch vụ ẩm thực phương Tây tư nhân (Moose and Roo) phục vụ phân khúc khách nước ngoài tại thị trường Hà Nội.
    • Khắc phục hạn chế của các nghiên cứu tiền nhiệm vốn chỉ xem xét góc độ marketing đơn thuần, công trình này tích hợp phân tích đa chiều từ chuỗi cung ứng, tác nghiệp bếp, nguồn nhân lực và quản trị tài chính.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Khóa luận được thực hiện trong thời gian thực tập có hạn, kinh nghiệm thực tế của tác giả chưa nhiều.
    • Do quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ, thông tin chiến lược nội bộ không được văn bản hóa bài bản mà chủ yếu phân tán qua hình thức truyền miệng; cỡ mẫu khảo sát sơ cấp chỉ dừng lại ở 5 nhân sự chủ chốt thông qua phỏng vấn trực tiếp, chưa thực hiện được điều tra diện rộng trên toàn bộ nhân viên và khách hàng.
    • Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích chủ yếu gói gọn trong giai đoạn 2013–2015.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu khi doanh nghiệp triển khai cơ sở mới tại quận Cầu Giấy trong giai đoạn 2018–2020 để kiểm chứng tính khả thi của các ma trận TOWS và QSPM đã đề xuất.
    • Đo lường chi tiết hơn các chỉ số tài chính, định mức chi phí và triển khai sâu các chiến lược cấp chức năng (đặc biệt là chiến lược marketing mix dịch vụ và quản trị chuỗi cung ứng thực phẩm nhập khẩu).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị khách sạn – nhà hàng tại Đại học Thương Mại và các trường khối kinh tế đang thực hiện đồ án, khóa luận tốt nghiệp về chủ đề quản trị chiến lược.
  • Các nhà quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp F&B vừa và nhỏ (SMEs) cần một mô hình tham chiếu thực tế để chuyển đổi từ phương thức quản lý ngắn hạn, truyền miệng sang quy trình hoạch định chiến lược bài bản.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống logic xây dựng từ cơ sở lý thuyết đến mô hình nghiên cứu; quy trình áp dụng công cụ ma trận IFAS, EFAS, TOWS và QSPM; bảng danh mục nhà cung cấp thực phẩm đặc thù ngành nhà hàng Âu.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam được thành lập khi nào và có những cơ sở nào tại Hà Nội?

Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam bắt đầu hoạt động từ ngày 23/8/2013, có mã số thuế 0106284979, đặt trụ sở tại số 42B Mã Mây, phường Hàng Buồm, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Đến tháng 6/2015, công ty mở rộng thêm cơ sở thứ hai mang tên American Club tại địa chỉ số 19–21 Hai Bà Trưng, Hà Nội.

2. Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Moose and Roo có đặc điểm gì?

Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến – chức năng. Đứng đầu là Tổng giám đốc, bên dưới có Quản lý, Bếp trưởng và Giám sát, quản lý trực tiếp 6 bộ phận chức năng gồm: kế toán, bàn, bếp, bar, bảo vệ và tạp vụ. Mô hình này giúp chuyên môn hóa công việc nhưng bộc lộ hạn chế về tính liên kết giữa các bộ phận và làm gia tăng áp lực chỉ đạo từ cấp quản lý.

3. Khách hàng mục tiêu và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) của công ty là gì?

Khách hàng mục tiêu chủ yếu của nhà hàng là người nước ngoài đang sinh sống, làm việc hoặc đi du lịch tại Việt Nam, có nhu cầu trải nghiệm ẩm thực phương Tây và khả năng tài chính tốt. Các SBU theo địa bàn được xác định gồm các quận Hoàn Kiếm, Tây Hồ, Đống Đa; trong đó SBU quận Hoàn Kiếm là khu vực trọng điểm được công ty tập trung nguồn lực phát triển nhất.

4. Nguồn nguyên liệu đầu vào chính của nhà hàng do các đơn vị nào cung ứng?

Nguyên liệu của nhà hàng gồm: thịt bò tươi New Zealand do Classic Fine Food cung cấp; hải sản (mực, tôm, cá) từ đơn vị Hồng Anh; pho mát, bánh burger, khoai tây từ Công ty Good Food; rau sạch và nấm từ đơn vị Liên Hoa; các loại rượu vang, whiskey và đồ uống nhập khẩu được cung ứng bởi Công ty TNHH XNK Thực phẩm Bình Minh, Công ty TNHH Thương mại Đại Ninh và Công ty TNHH Diageo Việt Nam.

5. Vì sao mục tiêu mở rộng chi nhánh của công ty trong giai đoạn 2014–2015 không thành công?

Theo quản lý Đào Thu Hà, mục tiêu mở thêm chi nhánh tại Cầu Giấy giai đoạn 2014–2015 bị thất bại do vượt quá năng lực thực tế của công ty. Doanh nghiệp mới thành lập năm 2013, vừa đầu tư mở cơ sở Hai Bà Trưng vào tháng 6/2015 nên nguồn lực tài chính và bộ máy quản lý chưa đủ điều kiện để tiếp tục mở thêm chi nhánh mới trong thời gian ngắn.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược theo chuẩn chương trình đào tạo của Trường Đại học Thương Mại, vận dụng thành công các công cụ PESTEL, 5 lực lượng cạnh tranh, IFAS, EFAS, TOWS và QSPM vào bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ ẩm thực. Nghiên cứu đã phản ánh khách quan thực trạng hoạch định chiến lược còn mang tính ngắn hạn và truyền miệng tại Công ty TNHH Moose and Roo Việt Nam trong giai đoạn 2013–2015, từ đó chỉ rõ các nguyên nhân cốt lõi về quy mô và năng lực quản lý. Hệ thống giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2017–2020 mang tính đồng bộ và bám sát thực tế, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và ứng dụng cho ngành quản trị kinh doanh nhà hàng – dịch vụ ẩm thực tư nhân.