Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam trong giai đoạn 2009-2011 chứng kiến sự mất cân đối cung cầu nghiêm trọng khi tổng năng lực sản xuất của toàn ngành đạt 170 triệu m2/năm, trong khi tổng nhu cầu tiêu thụ thực tế chỉ đạt khoảng 120 triệu m2/năm. Tình trạng này khiến lượng hàng tồn kho toàn ngành chạm mốc xấp xỉ 70 triệu m2, đặt các doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát vào áp lực đào thải khốc liệt. Trước bối cảnh kinh tế vĩ mô biến động với mức trần lãi suất cho vay trên 14%/năm và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu trong nước lẫn sản phẩm nhập khẩu, việc định hình một hướng đi chiến lược dài hạn là yêu cầu sống còn.

Công trình nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Viglacera Tiên Sơn. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó vận dụng các công cụ quản trị chiến lược để xây dựng hệ thống giải pháp phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu về không gian được triển khai tại trụ sở chính cùng 2 nhà máy sản xuất của công ty tại Tiên Sơn (Bắc Ninh) và Tiền Hải (Thái Bình), với dữ liệu thứ cấp được khảo sát chi tiết trong giai đoạn 3 năm liên tục từ năm 2009 đến năm 2011.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp luận cứ khoa học để tái định vị năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các định hướng đề xuất hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ khai thác công suất của 2 nhà máy từ mức 70% lên trên 85%, đồng thời cắt giảm từ 10% đến 15% chi phí vận hành, giúp công ty duy trì vị thế vững chắc trong nhóm những nhà sản xuất gạch granite và ceramic hàng đầu Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael E. Porter và hệ thống hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngô Kim Thanh. Trọng tâm của khung lý thuyết là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh nhằm bóc tách các áp lực ngành, kết hợp cùng ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT).

Mô hình nghiên cứu phân định rõ 4 nhóm phối hợp chiến lược căn bản: chiến lược S-O (tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội), chiến lược S-T (sử dụng điểm mạnh để phòng ngừa thách thức), chiến lược W-O (khắc phục điểm yếu nhờ cơ hội thị trường) và chiến lược W-T (giảm thiểu điểm yếu để né tránh rủi ro). Bên cạnh đó, luận văn ứng dụng các khái niệm cốt lõi bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chuỗi giá trị và năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp trích xuất từ 5 báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2009-2011 của Viglacera Tiên Sơn, các báo cáo tổng kết của Tổng công ty Viglacera và số liệu thống kê từ Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát 53 doanh nghiệp sản xuất gạch ốp lát trên toàn quốc, kết hợp khảo sát có chủ đích tại 10 doanh nghiệp dẫn đầu ngành chiếm trên 100 triệu m2 sản lượng tiêu thụ, cùng toàn bộ 7 phòng chức năng và 3 chi nhánh kinh doanh trực thuộc công ty. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng nhằm tập trung phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thị phần chi phối.

Tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng kết hợp các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (2009-2011), phân tích tỷ số tài chính và tổng hợp định tính qua ma trận cơ hội - nguy cơ. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm phản ánh khách quan bức tranh tài chính, lượng hóa chính xác các biến động về tài sản, nguồn vốn và đánh giá tính khả thi của các lựa chọn chiến lược trong môi trường sản xuất thực tiễn. Toàn bộ quy trình thu thập và xử lý số liệu được hoàn thiện trong năm 2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nghiên cứu chỉ ra hiện tượng mất cân đối cung cầu sâu sắc trên thị trường vật liệu xây dựng. Toàn ngành có 53 nhà máy với tổng công suất thiết kế 170 triệu m2/năm, nhưng sức mua thực tế chỉ dừng lại ở mức 120 triệu m2/năm, tạo ra khoảng chênh lệch dư cung 41,6%. Do lượng hàng tồn kho toàn quốc lên tới 70 triệu m2, hầu hết các nhà máy trong ngành chỉ dám vận hành khoảng 70% công suất thiết kế để tránh ứ đọng dòng tiền.

Thứ hai, cấu trúc cạnh tranh nội ngành phân hóa rõ nét khi 10 doanh nghiệp hàng đầu (như Viglacera, Prime Group, Đồng Tâm, Bạch Mã, Vitaly, Thạch Bàn) nắm giữ hơn 100 triệu m2 công suất. Viglacera Tiên Sơn sở hữu lợi thế công nghệ nhập khẩu từ Ý và thương hiệu lâu năm, song đang chịu sức ép lớn từ các dòng sản phẩm giá rẻ trong nước cũng như gạch ốp lát cao cấp nhập khẩu từ Tây Ban Nha, Thái Lan và Malaysia.

Thứ ba, biến động tài chính vĩ mô tác động mạnh đến chi phí vốn. Năm 2011, mức trần lãi suất huy động 14% khiến chi phí vay vốn lưu động tăng cao, gây sức ép lên dòng tiền của 2 nhà máy tại Bắc Ninh và Thái Bình. Dù Ngân hàng Nhà nước đã bơm ròng 22.000 tỷ đồng qua nghiệp vụ thị trường mở vào tháng 9/2011 để hạ nhiệt thanh khoản, mặt bằng lãi suất vay vẫn là rào cản lớn cho hoạt động mở rộng đầu tư.

Thứ tư, bộ máy vận hành của công ty gồm 7 phòng chức năng và 3 chi nhánh tại 3 miền có độ phủ thị trường tốt nhưng chi phí trung gian còn cao, chính sách bán hàng cho nhóm khách hàng không thường xuyên chưa mang lại hiệu suất tối ưu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế bắt nguồn từ sự suy giảm của thị trường bất động sản, cùng với việc giá các yếu tố đầu vào thiết yếu như điện, than, xăng dầu tăng định kỳ làm đội giá thành sản phẩm. Tỷ giá ngoại tệ biến động cũng làm tăng chi phí nhập khẩu nguyên liệu và phụ tùng thay thế từ Ý.

So với các công trình nghiên cứu cùng giai đoạn trong ngành vật liệu xây dựng, kết quả nghiên cứu này tương đồng ở nhận định việc đầu tư dàn trải công nghệ mà không gắn với nhu cầu thị trường sẽ dẫn đến suy giảm biên lợi nhuận ròng. Về mặt trình bày số liệu, các phát hiện này được trực quan hóa tối ưu thông qua biểu đồ cột chồng thể hiện tương quan cung - cầu (170 triệu m2 so với 120 triệu m2) và bảng tổng hợp biến động cơ cấu tài sản - nguồn vốn giai đoạn 2009-2011, giúp nhà quản trị nhận diện rõ nét các rủi ro thanh khoản.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc danh mục sản phẩm và chuẩn hóa công nghệ sản xuất. Ban Giám đốc và Phòng Kỹ thuật - KCS cần tiến hành nâng cấp, bảo dưỡng định kỳ dây chuyền công nghệ nung ép từ Ý tại 2 nhà máy Tiên Sơn và Tiền Hải. Đơn vị cần tập trung đẩy mạnh dòng gạch granite cao cấp, phấn đấu giảm tỷ lệ phế phẩm sản xuất xuống dưới 5% và cắt giảm 10% chi phí nguyên liệu trong giai đoạn 2012-2014.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách phân phối và xúc tiến thương mại. Phòng Kinh doanh phối hợp cùng 3 Chi nhánh miền Bắc, miền Trung, miền Nam phân loại chi tiết 2 nhóm khách hàng thường xuyên và không thường xuyên. Doanh nghiệp cần xây dựng biểu chính sách chiết khấu linh hoạt theo khối lượng mua, đặt mục tiêu tăng trưởng doanh số bán lẻ 15%/năm bắt đầu từ năm 2013.

Thứ ba, kiện toàn cơ cấu tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức - Hành chính cần xây dựng quy chế đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng, tổ chức các khóa đào tạo nâng cao tay nghề kỹ thuật cho công nhân và năng lực quản trị cho cán bộ điều hành. Mục tiêu đặt ra là gia tăng 20% năng suất lao động toàn công ty trong vòng 18 tháng.

Thứ tư, tối ưu hóa dòng tiền và quản trị chi phí tài chính. Phòng Tài chính - Kế toán chủ động cơ cấu lại các khoản nợ ngắn hạn, đa dạng hóa kênh huy động vốn nhằm giảm bớt phụ thuộc vào tín dụng ngân hàng có lãi suất cao. Đồng thời, công ty cần khai thác tối đa nguồn cung nguyên liệu ổn định từ 5 đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Viglacera để tiết giảm 8% chi phí đầu vào đến cuối năm 2014.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, gạch ốp lát. Luận văn cung cấp phương pháp ứng dụng ma trận SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tiễn thị trường.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên phân tích tài chính và tư vấn chiến lược doanh nghiệp. Nhóm độc giả này có thể sử dụng các chỉ số tài chính thực tế giai đoạn 2009-2011 để nghiên cứu tác động của biến động lãi suất trần 14% và biến động kinh tế vĩ mô đến dòng tiền sản xuất.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, sinh viên và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo thực chứng về quy trình xây dựng luận văn thạc sĩ định hướng ứng dụng, có cấu trúc chặt chẽ từ lý luận đến giải pháp.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Xây dựng và Hiệp hội Gốm sứ xây dựng Việt Nam. Dữ liệu tổng thể về năng lực sản xuất 170 triệu m2 và tồn kho 70 triệu m2 là cơ sở thực tế giá trị để xây dựng quy hoạch phát triển ngành gốm sứ xây dựng cân đối và bền vững.

Câu hỏi thường gặp

Đâu là nguyên nhân cốt lõi khiến thị trường gạch ốp lát Việt Nam giai đoạn 2009-2011 chịu áp lực tồn kho lớn?

Nguyên nhân chính là việc đầu tư mở rộng ồ ạt đưa tổng công suất toàn ngành lên 170 triệu m2/năm, vượt xa nhu cầu tiêu thụ thực tế 120 triệu m2/năm. Khi thị trường bất động sản trầm lắng, lượng tồn kho toàn quốc xấp xỉ 70 triệu m2, buộc các doanh nghiệp chỉ vận hành ở mức 70% công suất thiết kế.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được triển khai ra sao trong nghiên cứu này?

Mô hình được dùng để phân tích 5 áp lực: sự đối đầu giữa 10 thương hiệu hàng đầu chiếm trên 100 triệu m2 sản lượng, nguy cơ từ hàng nhập khẩu Tây Ban Nha và Thái Lan, biến động giá từ nhà cung ứng năng lượng than - điện, yêu cầu khắt khe của mạng lưới đại lý và sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế như đá tự nhiên hay gỗ ốp sàn.

Viglacera Tiên Sơn nắm giữ những lợi thế cạnh tranh nội tại nào?

Doanh nghiệp sở hữu hệ thống 2 nhà máy quy mô tại Bắc Ninh và Thái Bình với dây chuyền công nghệ hiện đại chuyển giao từ Ý. Bên cạnh đó, việc là thành viên của Tổng công ty Viglacera giúp công ty chủ động nguồn nguyên liệu ổn định từ 5 đơn vị thành viên cùng khối, tạo uy tín thương hiệu vững chắc trên thị trường.

Biến động thị trường tiền tệ năm 2011 tác động như thế nào đến bài toán tài chính của doanh nghiệp?

Trần lãi suất huy động 14% và hiện tượng đảo ngược đường cong lãi suất liên ngân hàng đã đẩy chi phí vay vốn lưu động lên cao. Dù thị trường được hỗ trợ khi nhà điều hành bơm ròng 22.000 tỷ đồng qua nghiệp vụ thị trường mở vào tháng 9/2011, doanh nghiệp vẫn phải tái cấu trúc nguồn vốn để kiểm soát chi phí tài chính.

Chiến lược tăng trưởng tập trung mang lại lợi ích cụ thể gì cho công ty?

Chiến lược này giúp Viglacera Tiên Sơn dồn nguồn lực vào các sản phẩm chủ lực là gạch granite và ceramic chất lượng cao, tối ưu hóa mạng lưới 3 chi nhánh kinh doanh Bắc - Trung - Nam, hướng tới mục tiêu nâng hiệu suất vận hành nhà máy vượt mức 85% và cải thiện biên lợi nhuận ròng giai đoạn 2012-2015.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và quy trình ứng dụng ma trận SWOT trong doanh nghiệp sản xuất.
  • Đánh giá chân thực bức tranh sản xuất kinh doanh của Viglacera Tiên Sơn giai đoạn 2009-2011 trong bối cảnh toàn ngành gánh lượng tồn kho 70 triệu m2.
  • Phân tích sâu sắc 5 áp lực cạnh tranh ngành từ 53 nhà máy trong nước và các đối thủ ngoại nhập từ Tây Ban Nha, Thái Lan, Malaysia.
  • Đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi bao gồm cải tiến công nghệ từ Ý, hoàn thiện kênh phân phối 3 miền, đào tạo nhân sự và kiểm soát chi phí vốn.
  • Khẳng định lộ trình nâng tỷ lệ khai thác công suất của 2 nhà máy vượt mức 85% nhằm tạo lập tăng trưởng bền vững.

Đóng góp lớn nhất của công trình là xây dựng thành công khung hoạch định chiến lược có giá trị thực tiễn cao, gắn liền thực trạng tài chính doanh nghiệp với biến động kinh tế vĩ mô. Về lộ trình tiếp theo, ban lãnh đạo công ty cần hoàn thiện các chương trình hành động chi tiết theo từng quý trong giai đoạn 2012-2015 và định kỳ rà soát ma trận SWOT hàng năm. Các nhà quản trị và nhà nghiên cứu quan tâm được khuyến khích khai thác sâu các giải pháp trong luận văn để ứng dụng hiệu quả vào công tác điều hành doanh nghiệp thực tế.