Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Vida Giai Đoạn 2016 – 2020

Khám phá luận văn hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Vida giai đoạn 2016-2020, phân tích và đề xuất giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Lê Thị Trúc Ngân
• Người hướng dẫn: T.S Nguyễn Ngọc Dương
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Vida Giai Đoạn 2016 – 2020
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lược
• 1.3. Quy trình quản trị chiến lược
• 1.4. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
• 1.5. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.5.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 1.5.1.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
• 1.5.2. Phân tích môi trường bên trong
• 1.6. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển
• 1.6.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
• 1.6.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
• 1.7. Phân tích và lựa chọn chiến lược
• 1.8. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
• 1.9. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược
• 1.9.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 1.9.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 1.9.3. Ma trận kết hợp (SWOT)
• 1.10. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VIDA
• 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty
• 2.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty
• 2.3. Lĩnh vực hoạt động
• 2.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của Công ty
• 2.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
• 2.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.5. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.5.1. Thực trạng hoạt động của ngành
• 2.5.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014)
• 2.5.3. Tình hình nhân sự
• 2.5.4. Quá trình hoạt động của Công ty
• 2.5.5. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014
• 2.5.6. Tình hình tài chính của Công ty
• 2.5.6.1. Tổng quan về tài sản
• 2.5.6.2. Tổng quan về nguồn vốn
• 2.6. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược của Công ty Vida
• 2.6.1. Đánh giá quy trình hoạch định chiến lược tại Công ty
• 2.7. Một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty
• 2.8. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIDA GIAI ĐOẠN 2016 – 2020
• 3.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020
• 3.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty
• 3.2.1. Mục tiêu chung
• 3.2.2. Mục tiêu và hướng phát triển giai đoạn 2016 – 2020
• 3.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty
• 3.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 3.3.1.1. Môi trường vĩ mô
• 3.3.1.2. Môi trường vi mô
• 3.3.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 3.3.2. Phân tích môi trường bên trong
• 3.3.2.1. Nguồn nhân lực
• 3.3.2.2. Tình hình tài chính
• 3.3.2.3. Hệ thống kế toán
• 3.3.2.4. Hệ thống điều hành
• 3.3.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 3.3.3. Phân tích ma trận SWOT
• 3.4. Cơ sở hoạch định các phương hướng chiến lược kinh doanh
• 3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020
• 3.5.1. Giải pháp về chiến lược mở rộng thị trường
• 3.5.2. Giải pháp về chiến lược liên kết
• 3.5.3. Giải pháp về chiến lược nhân lực
• 3.5.4. Giải pháp về chiến lược chức năng
• 3.5.5. Giải pháp về chiến lược tài chính
• 3.5.6. Giải pháp về chiến lược marketing
• 3.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Vida

Trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt đối với sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp. Nó định hướng rõ ràng mục tiêu, giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với biến động thị trường và cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh Vida là kế hoạch tổng thể về hoạch định và điều khiển các hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vida, bao gồm xác định mục tiêu, ra quyết định và phân tích môi trường kinh doanh. M.Porter nhấn mạnh chiến lược là "nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc". Một chiến lược kinh doanh hiệu quả phải kết hợp được những gì môi trường có, những gì Vida có thể có, và những gì Vida muốn có. Do đó, chiến lược là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn của Công ty TNHH Vida.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh Vida

Chiến lược kinh doanh giúp Công ty TNHH Vida xác định rõ hướng đi, mục tiêu dài hạn, phản ứng nhanh nhạy trước thay đổi thị trường. Nó tạo điều kiện nắm bắt cơ hội, ứng phó với rủi ro, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và củng cố vị thế cạnh tranh. Nếu không có chiến lược cụ thể, Vida có thể mất dần vị thế và thị phần. Ngược lại, tầm nhìn đúng đắn và dự báo chính xác sẽ giúp Công ty TNHH Vida thành công. Ví dụ điển hình là Nhật Bản, từ một đất nước nghèo nàn đã vươn lên thành cường quốc nhờ chiến lược đầu tư vào công nghệ. Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp tối ưu nguồn lực để đạt mục tiêu dài hạn trong kinh doanh.

1.2. Vai Trò Của Hoạch Định Kế Hoạch Kinh Doanh Vida 2016 2020

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra công việc cần thực hiện, nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài, xây dựng mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược thay thế. Hoạch định chiến lược tốt giúp Công ty TNHH Vida có những bước đi cụ thể và đúng đắn. Theo kinh nghiệm thực tế, các công ty có thành tích cao thường có định hướng chiến lược rõ ràng và tập trung vào dài hạn. Do đó, hoạch định chiến lược mang lại lợi ích tài chính và phi tài chính, như tăng lợi nhuận, củng cố mối quan hệ, và nâng cao uy tín thương hiệu. Đồng thời, Hoạch định kế hoạch kinh doanh Vida 2016-2020 là tiền đề để công ty vững bước trên thị trường.

II. Vấn Đề Thách Thức Trong Hoạch Định Chiến Lược Vida

Hoạch định chiến lược không chỉ là việc dự báo tương lai mà còn là quá trình đối diện với những vấn đề và thách thức nội tại và ngoại tại của Công ty TNHH Vida. Các yếu tố như biến động thị trường, sự thay đổi của công nghệ, sự cạnh tranh gay gắt từ đối thủ, hạn chế về nguồn lực và khả năng quản lý đều ảnh hưởng đến quá trình hoạch định. Công ty TNHH Vida cần xác định rõ những rào cản này để có thể xây dựng chiến lược phù hợp và hiệu quả.

2.1. Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài Của Công ty TNHH Vida

Phân tích môi trường bên ngoài là bước quan trọng để nhận diện cơ hội và thách thức. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố có thể ảnh hưởng đến Công ty TNHH Vida một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với nhau. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, như đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Hiểu rõ các yếu tố này giúp Vida nhận ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.

2.2. Đánh Giá Môi Trường Bên Trong Công ty TNHH Vida

Việc phân tích nội bộ Công ty TNHH Vida nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm. Từ đó, đưa ra các biện pháp giảm nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa. Các yếu tố cần phân tích bao gồm hoạt động nhân sự, marketing, tài chính - kế toán và sản xuất. Nhà quản trị cần có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu.

2.3. Phân tích SWOT Vida Xác định lợi thế cạnh tranh

Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của Công ty TNHH Vida. Thông qua ma trận SWOT Vida, Vida có thể xác định các chiến lược phù hợp để tận dụng lợi thế, khắc phục điểm yếu, khai thác cơ hội và đối phó với thách thức. Kết quả phân tích là cơ sở để hoạch định các phương hướng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

III. Cách Xây Dựng Kế Hoạch Kinh Doanh Vida 2016 2020 Hiệu Quả

Xây dựng kế hoạch kinh doanh Vida 2016-2020 đòi hỏi sự kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn, giữa phân tích và sáng tạo. Công ty TNHH Vida cần xác định rõ mục tiêu dài hạn, xây dựng các chiến lược cụ thể, và triển khai các hoạt động phù hợp. Quá trình này bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm/dịch vụ, xây dựng kênh phân phối, và quản lý tài chính.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Kinh Doanh Vida Dài Hạn

Mục tiêu kinh doanh Vida là kết quả mong muốn cuối cùng mà Công ty TNHH Vida cần đạt được trong dài hạn. Mục tiêu cần cụ thể, đo lường được, khả thi, phù hợp và có thời hạn rõ ràng. Ví dụ, mục tiêu có thể là tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần, nâng cao lợi nhuận, hoặc xây dựng thương hiệu mạnh. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những mục tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Các mục tiêu này cần được thiết lập phù hợp với tầm nhìn Vida và sứ mệnh Vida.

3.2. Phát Triển Chiến Lược Marketing Vida

Chiến lược marketing Vida là kế hoạch tổng thể về cách Công ty TNHH Vida tiếp cận và thu hút khách hàng. Chiến lược marketing cần xác định rõ thị trường mục tiêu Vida, định vị sản phẩm/dịch vụ, xây dựng thông điệp truyền thông, và lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Chiến lược marketing hiệu quả giúp Vida tăng cường nhận diện thương hiệu, thu hút khách hàng tiềm năng, và tăng doanh số bán hàng.

3.3. Chiến lược tài chính Vida và quản trị rủi ro

Quản lý tài chính là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và phát triển của Công ty TNHH Vida. Chiến lược tài chính Vida cần tập trung vào việc tối ưu hóa nguồn vốn, quản lý chi phí, và đầu tư hiệu quả. Bên cạnh đó, Vida cần xây dựng hệ thống quản lý rủi ro để đối phó với các tình huống bất ngờ có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Dự phòng rủi ro và kiểm soát chi phí là then chốt để tăng trưởng doanh thu Vida.

IV. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược Kinh Doanh Vida 2016 2020

Để chiến lược kinh doanh Vida 2016-2020 thành công, Công ty TNHH Vida cần triển khai các giải pháp cụ thể trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Các giải pháp này bao gồm mở rộng thị trường, liên kết với đối tác, phát triển nguồn nhân lực, cải tiến quy trình sản xuất, và đầu tư vào công nghệ. Việc thực hiện các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực từ toàn bộ nhân viên Công ty TNHH Vida.

4.1. Giải Pháp Về Chiến Lược Mở Rộng Thị Trường Vida

Mở rộng thị trường Vida là một trong những giải pháp quan trọng để tăng trưởng doanh thu. Công ty TNHH Vida có thể mở rộng thị trường bằng cách thâm nhập vào các khu vực địa lý mới, hoặc nhắm đến các phân khúc khách hàng mới. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi Vida phải nghiên cứu kỹ lưỡng về thị trường mục tiêu, xây dựng kênh phân phối hiệu quả, và điều chỉnh chiến lược marketing cho phù hợp.

4.2. Phát Triển Chiến Lược Nhân Sự Vida

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự thành công của mọi doanh nghiệp. Công ty TNHH Vida cần xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả để thu hút, giữ chân và phát triển nhân tài. Chiến lược nhân sự Vida cần tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên. Tạo môi trường làm việc tốt và cơ hội phát triển là yếu tố quan trọng để tăng cường lợi thế cạnh tranh Vida.

V. Ứng Dụng Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược Kinh Doanh Vida

Sau khi xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, việc đánh giá hiệu quả là vô cùng quan trọng. Công ty TNHH Vida cần thiết lập các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) để theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện chiến lược. Dựa trên kết quả đánh giá, Vida có thể điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với tình hình thực tế. Quá trình đánh giá và điều chỉnh cần được thực hiện thường xuyên để đảm bảo chiến lược kinh doanh luôn hiệu quả.

5.1. Chỉ Số Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh Giai Đoạn 2016 2020

Các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) giúp Công ty TNHH Vida theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện chiến lược kinh doanh. Các chỉ số này có thể bao gồm doanh thu, lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng của khách hàng, và hiệu quả sử dụng nguồn lực. Việc theo dõi và phân tích KPIs giúp Vida nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, và đưa ra các quyết định điều chỉnh chiến lược kịp thời.

5.2. Cải Tiến Quy Trình Vida Tối ưu hóa hiệu suất

Việc liên tục cải tiến quy trình Vida giúp Công ty TNHH Vida tối ưu hóa hiệu suất hoạt động. Cải tiến quy trình có thể bao gồm việc áp dụng công nghệ mới, đào tạo nhân viên, và loại bỏ các lãng phí. Quá trình này giúp Vida nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giảm chi phí, và tăng cường khả năng cạnh tranh. Việc đầu tư công nghệ Vida là một phần quan trọng của quá trình này.

VI. Kết Luận Tương Lai Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty Vida

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình liên tục và đòi hỏi sự linh hoạt. Công ty TNHH Vida cần luôn cập nhật thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, và công nghệ mới để có thể điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Với một chiến lược kinh doanh đúng đắn và sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên, Vida có thể đạt được những thành công lớn trong tương lai.

6.1. Tầm Nhìn Vida và Sứ Mệnh Vida Định hướng phát triển

Tầm nhìn Vida và Sứ mệnh Vida là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty TNHH Vida. Tầm nhìn là hình ảnh về tương lai mà Vida muốn đạt được, còn sứ mệnh là lý do tồn tại của Vida. Việc xác định rõ tầm nhìn và sứ mệnh giúp Vida có định hướng rõ ràng và tập trung vào các mục tiêu quan trọng.

6.2. Yếu tố then chốt để duy trì và phát triển

Để Công ty TNHH Vida duy trì và phát triển bền vững, việc liên tục cải tiến và thích nghi với sự thay đổi của môi trường là vô cùng quan trọng. Vida cần tập trung vào việc xây dựng văn hóa đổi mới, khuyến khích sự sáng tạo, và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Sự linh hoạt và khả năng thích ứng giúp Vida đối phó với các thách thức và nắm bắt cơ hội trong tương lai.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020" được thực hiện bởi sinh viên Lê Thị Trúc Ngân (chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công nghệ TP. Hồ Chí Minh - HUTECH), dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Ngọc Dương vào năm 2015.

Về bối cảnh thực tiễn, nghiên cứu được đặt trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh chuyển dịch sang cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của Nhà nước, đồng thời hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới thông qua các cam kết quốc tế (như WTO, Khu Mậu dịch tự do ASEAN - AFTA). Trong môi trường kinh doanh cơ khí kỹ thuật đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, chiến lược kinh doanh đóng vai trò sống còn, là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp xác định rõ mục đích, hướng đi dài hạn, phân bổ tối ưu nguồn lực và nâng cao vị thế cạnh tranh.

Công ty TNHH Vida được thành lập từ tháng 3 năm 2011, hoạt động chính trong lĩnh vực dịch vụ sửa chữa cơ điện và sản xuất, gia công, thương mại thiết bị công nghiệp. Trải qua gần 4 năm hoạt động (tính đến thời điểm khảo sát cuối năm 2014), doanh nghiệp đã tích lũy được năng lực kỹ thuật và thiết lập mạng lưới đối tác nhất định. Tuy nhiên, quy mô công ty còn nhỏ, tiềm lực tài chính hạn chế và đặc biệt là chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh bài bản, khoa học để ứng phó chủ động trước biến động thị trường. Doanh nghiệp từng ghi nhận kết quả kinh doanh thua lỗ trong năm 2012, công tác lập kế hoạch còn mang tính ngắn hạn và bị động. Do đó, việc hoạch định một chiến lược kinh doanh trung hạn cho giai đoạn 2016 – 2020 là yêu cầu cấp thiết nhằm giúp công ty củng cố năng lực nội tại và phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 3 nhiệm vụ:

1. Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vida giai đoạn 2012 – 2014 nhằm nhận diện rõ các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.
2. Phân tích tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô/ngành) cùng tình hình hoạt động nội tại của công ty để xác định chính xác các cơ hội và thách thức.
3. Hoạch định hệ thống chiến lược kinh doanh thích hợp cùng các giải pháp thực thi cụ thể cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020 trong bối cảnh hội nhập kinh tế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân tố môi trường quản trị chiến lược tác động đến doanh nghiệp, từ đó xây dựng các định hướng và phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu giới hạn trong nội bộ Công ty TNHH Vida (trụ sở tại số 34/63 Đình Nghi Xuân, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP. Hồ Chí Minh) và môi trường ngành cơ khí trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh cùng một số địa bàn lân cận.
• Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu tài chính qua 3 năm hoạt động (2012 – 2014); mốc thời gian hoạch định và định hướng chiến lược là giai đoạn 5 năm tiếp theo (2016 – 2020).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị chiến lược doanh nghiệp làm nền tảng khoa học:

• Khái niệm và bản chất chiến lược: Tác giả tiếp cận theo quan điểm của Michael Porter, xem chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và tấn công; đồng thời tiếp cận định nghĩa chiến lược kinh doanh là phương tiện phối hợp tối ưu các nguồn lực nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm) trong mối quan hệ tương tác giữa môi trường và năng lực nội tại.
• Khung quy trình quản trị chiến lược: Cấu trúc quy trình gồm các giai đoạn liên hoàn: xác định sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô gồm kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ; môi trường vi mô gồm 5 lực lượng cạnh tranh: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế); phân tích môi trường bên trong (nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất - tác nghiệp); xây dựng, lựa chọn chiến lược và kiểm tra, đánh giá.
• Hệ thống công cụ ma trận chiến lược:
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix): Định lượng mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và mối đe dọa thông qua quy trình 5 bước xác định hệ số quan trọng (0,0 đến 1,0) và thang điểm đánh giá (1 đến 4).
  • Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation Matrix): Tổng hợp, đo lường điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận chức năng nội bộ.
  • Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT Matrix): Kết hợp chéo các yếu tố để thiết lập 4 nhóm chiến lược căn bản: SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để đón nhận cơ hội), ST (dùng điểm mạnh để đối phó nguy cơ), và WT (tối thiểu hóa điểm yếu để tránh né nguy cơ).
  • Khung phân loại chiến lược tăng trưởng: Tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), phát triển hội nhập (hội nhập ngược chiều/về phía sau, hội nhập thuận chiều/về phía trước, hội nhập ngang), và tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, ngang, kết hợp).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai theo quy trình kỹ thuật 2 bước:

• Bước 1 (Thu thập dữ liệu): Thu thập số liệu thứ cấp từ hệ thống sổ sách, báo cáo tài chính của Phòng Tài chính Kế toán, báo cáo nhân sự và hồ sơ pháp lý từ Phòng Tổ chức – Hành chính, tài liệu đơn hàng và thị trường từ Phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Vida. Dữ liệu đối sánh được thu thập từ báo cáo hoạt động của Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm. Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp quan sát thực địa tại xưởng cơ khí và phỏng vấn trực tiếp các cán bộ quản lý điều hành tại doanh nghiệp. Dữ liệu bối cảnh ngành được trích dẫn từ báo cáo của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) và Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư).
• Bước 2 (Xử lý và phân tích dữ liệu): Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian (tuyệt đối và tương đối qua các năm 2012 - 2013 và 2013 - 2014); phương pháp quy nạp đi từ các chỉ tiêu bộ phận đến đánh giá tổng hợp; phương pháp ma trận EFE, IFE và kỹ thuật ma trận kết hợp SWOT để hình thành các phương án chiến lược.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khái quát những vấn đề chung về hoạch định chiến lược

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định trong doanh nghiệp. Nội dung trọng tâm tập trung làm rõ:

• Bản chất và vai trò của hoạch định chiến lược đối với việc định hình mục tiêu dài hạn, giúp doanh nghiệp đạt được cả lợi ích tài chính (nâng cao doanh thu, tối ưu chi phí, duy trì lợi nhuận) và lợi ích phi tài chính (củng cố uy tín thương hiệu, xây dựng niềm tin với đối tác và kéo dài các mối quan hệ thương mại).
• Chi tiết hóa quy trình 5 bước trong quản trị chiến lược: (1) Xác định sứ mạng và mục tiêu; (2) Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô); (3) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp; (4) Xây dựng và lựa chọn chiến lược; (5) Thực hiện, kiểm tra và đánh giá chiến lược.
• Hướng dẫn phương pháp luận và trình tự kỹ thuật xây dựng các công cụ ma trận định lượng: Quy trình 5 bước thiết lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), quy trình 5 bước thiết lập Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), và quy trình 8 bước thiết lập Ma trận kết hợp SWOT để hình thành 4 nhóm chiến lược hành động (SO, WO, ST, WT).

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Vida

Chương 2 cung cấp bức tranh chi tiết, toàn diện về quá trình hình thành, tổ chức quản lý và thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vida giai đoạn 2012 – 2014:

• Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức: Công ty TNHH Vida được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu ngày 21/03/2011 với vốn điều lệ ban đầu 2.000.000.000 VNĐ, nhân sự trên 10 người và gần 20 thiết bị gia công cơ khí. Đến ngày 06/01/2013, công ty đăng ký thay đổi lần thứ nhất, mở rộng thêm 2.000 m² mặt bằng nhà xưởng và tăng vốn điều lệ lên 4.000.000.000 VNĐ. Đến năm 2014, công ty duy trì quy mô 39 lao động và hơn 35 thiết bị gia công cơ khí. Cơ cấu tổ chức hoạt động theo mô hình trực tuyến, gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và 4 phòng chức năng: Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật, Phòng Tài chính Kế toán, và Phòng Tổ chức – Hành chính. Doanh nghiệp chưa thành lập được bộ phận kiểm soát chất lượng độc lập (KCS) và chưa có phòng Marketing chuyên biệt.
• Lĩnh vực hoạt động và dự án tiêu biểu: Công ty hoạt động trong 2 nhóm ngành chính: Dịch vụ sửa chữa (lắp đặt máy móc công nghiệp, sửa chữa thiết bị điện, điện tử, quang học) và Sản xuất - thương mại (gia công cơ khí, tráng phủ kim loại, buôn bán phụ tùng, chế tạo bồn bể chứa). Từ năm 2011 đến 2014, công ty đã triển khai các hợp đồng lắp đặt hệ thống chế biến thực phẩm (nước mắm Hưng Thịnh, hệ thống nấu bánh chưng Trần Gia), lắp đặt dây chuyền chế biến thủy sản và thức ăn gia súc (Công ty Vĩnh Hoàn - Đồng Tháp), cung ứng thiết bị thí nghiệm cho các trường đại học (Đại học Bách Khoa, Đại học Sư phạm Kỹ thuật, Đại học Tôn Đức Thắng) và sửa chữa máy móc cho các nhà máy tại KCN Tân Tạo, KCN Vĩnh Lộc.
• Bối cảnh ngành và đối thủ cạnh tranh: Theo số liệu VCCI, doanh thu sản xuất xuất nhập khẩu ngành cơ khí Việt Nam tăng từ 201.859 tỷ đồng (2005) lên 772.216 tỷ đồng (2013). Ngành chịu sức ép cạnh tranh lớn từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI Nhật Bản với gần 40 tỷ USD đăng ký như Pegasus - Shimamoto Auto Parts, Osaka Fuji, STK). Tác giả so sánh Vida với Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm (thành lập từ 1995, vốn 7.000.000.000 VNĐ, 86 lao động, doanh thu năm 2014 đạt 14.291,3 triệu đồng, lợi nhuận đạt 1.439,2 triệu đồng).
• Phân tích cơ cấu lao động: Lao động tại Vida tăng từ 30 người (2012) lên 35 người (2013) và 39 người (2014). Tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối (84,62% năm 2014) do tính chất ngành cơ khí. Lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm 89,74% (35/39 người). Trình độ đại học chiếm tỷ trọng cao (58,97% năm 2014, cao hơn tỷ lệ 25,58% của Trúc Lâm), tuy nhiên đội ngũ còn thiếu kinh nghiệm thực tế chuyên sâu so với đối thủ thâm niên.
• Phân tích tài chính và kết quả kinh doanh: Năm 2012, công ty chịu lỗ -154.006.000 VNĐ (tương đương 5,29% tổng vốn). Bước sang năm 2013, doanh thu tăng 14,49% (tăng 482.217.000 VNĐ), chi phí giảm 3,61% (giảm 125.470.000 VNĐ), giúp lợi nhuận đạt mức tăng trưởng dương (+393,51% so với mức lỗ 2012). Đến năm 2014, doanh thu tiếp tục tăng 19,43% (tăng 740.514.000 VNĐ), lợi nhuận tăng 84,36% (tăng 382.446.000 VNĐ) dù chi phí tăng 10,65% do giá nguyên vật liệu đầu vào biến động.
• Đánh giá quy trình hoạch định chiến lược hiện tại của Vida: Công ty đã vận dụng quy trình 4 bước nhưng bộc lộ nhiều điểm hạn chế nghiêm trọng: việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô chưa dựa trên mô hình khoa học; nghiên cứu thị trường không được tổ chức định kỳ, thiếu chuyên sâu; phân tích nội bộ còn thực hiện tuần tự phân tán, chưa đánh giá thấu đáo khâu quản lý nguyên vật liệu; lựa chọn chiến lược chủ yếu cạnh tranh bằng hạ giá thành mà chưa xây dựng được lợi thế khác biệt hóa dài hạn.

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020

Chương 3 trình bày các bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida dựa trên các công cụ ma trận định lượng và đề xuất các nhóm giải pháp triển khai:

• Mục tiêu và phương hướng: Xác định các định hướng mở rộng quy mô thị phần cơ khí, nâng cao chất lượng dịch vụ bảo dưỡng, hiện đại hóa máy móc và chuẩn hóa hệ thống quản trị.
• Thiết lập hệ thống ma trận đánh giá: Xây dựng Ma trận EFE tổng hợp các cơ hội (tăng trưởng ngành cơ khí, dòng vốn FDI, nhu cầu thiết bị tự động hóa) và đe dọa (cạnh tranh từ doanh nghiệp FDI, biến động giá nguyên vật liệu, ùn tắc hạ tầng giao thông TP.HCM); xây dựng Ma trận IFE đánh giá các điểm mạnh (nhân sự có trình độ đại học cao, khả năng gia công linh hoạt, mạng lưới cung ứng linh kiện) và điểm yếu (vốn hạn chế, tỷ lệ nợ vay cao, thiếu bộ phận KCS và Marketing, chưa có quy trình sản xuất khép kín); kết hợp xây dựng Ma trận SWOT.
• Hệ thống 6 nhóm giải pháp chiến lược thực thi giai đoạn 2016 – 2020:
  • Giải pháp về chiến lược mở rộng thị trường: Khai thác sâu các khu công nghiệp tại TP.HCM (Tân Tạo, Vĩnh Lộc) và mở rộng thị trường khách hàng chế biến thực phẩm, thủy sản tại các tỉnh lân cận.
  • Giải pháp về chiến lược liên kết: Thiết lập liên kết với các xưởng gia công chuyên môn hóa (gia công nhiệt luyện, sơn tĩnh điện) để khắc phục nhược điểm thiếu chuỗi sản xuất khép kín mà không phải gánh nặng chi phí đầu tư thiết bị ngay.
  • Giải pháp về chiến lược nhân lực: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ, cải tiến quy chế tiền lương, xây dựng lộ trình giữ chân lao động kỹ thuật cao đã qua đào tạo, học tập mô hình kinh nghiệm của Công ty Trúc Lâm.
  • Giải pháp về chiến lược chức năng: Thành lập bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) độc lập nhằm kiểm soát chặt chẽ phế phẩm và định mức vật tư; chuẩn hóa khâu quản lý kho và cung ứng nguyên vật liệu.
  • Giải pháp về chiến lược tài chính: Cơ cấu lại nguồn vốn, giảm dần tỷ trọng nợ vay ngân hàng chịu lãi suất cao; gia tăng vốn tự có thông qua việc kết nạp thêm thành viên góp vốn; tối ưu hóa vòng quay các khoản phải thu và hàng tồn kho để tránh ứ đọng vốn.
  • Giải pháp về chiến lược marketing: Tách bạch và chuyên môn hóa hoạt động tiếp thị; xây dựng hình ảnh thương hiệu trong lĩnh vực cơ khí chế tạo; thực hiện nghiên cứu thị trường khách hàng doanh nghiệp định kỳ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã mang lại các kết quả định lượng cụ thể dựa trên việc tổng hợp và phân tích dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

Nhóm chỉ tiêu	Năm 2012	Năm 2013	Năm 2014	Xu hướng biến động (2012 - 2014)
Quy mô lao động (Người)	30	35	39	Tăng đều đặn (+16,67% năm 2013; +11,43% năm 2014)
- Tỷ lệ lao động Nam (%)	83,33	85,71	84,62	Chiếm ưu thế tuyệt đối do đặc thù ngành kỹ thuật
- Tỷ lệ trình độ Đại học (%)	60,00	57,14	58,97	Duy trì tỷ trọng cao (vượt trội so với mức 25,58% của Trúc Lâm)
Tăng trưởng Doanh thu (%)	Cơ sở	+14,49	+19,43	Tăng nhanh nhờ mở rộng tệp khách hàng và thị trường tiêu thụ
Biến động Chi phí (%)	Cơ sở	-3,61	+10,65	Năm 2013 kiểm soát tốt chi phí; năm 2014 tăng do nguyên liệu đầu vào
Tăng trưởng Lợi nhuận (%)	Thua lỗ (-154 tr)	+393,51	+84,36	Vực dậy từ khoản lỗ năm 2012 để tạo lợi nhuận dương liên tục
Cơ cấu Tài sản lưu động (%)	82,52	78,35	79,90	Chiếm tỷ trọng áp đảo, chủ yếu là các khoản phải thu và tồn kho
Cơ cấu Nợ phải trả / Nguồn vốn (%)	55,23	53,23	53,86	Tỷ lệ nợ trên 53%, doanh nghiệp chịu áp lực lớn về lãi vay ngân hàng

Các đóng góp chính của đề tài bao gồm:

• Về mặt lý luận ứng dụng: Chuẩn hóa quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cơ khí quy mô nhỏ thông qua việc kết hợp có hệ thống các công cụ ma trận EFE, IFE và SWOT, thay thế phương pháp ra quyết định trực giác, thiếu căn cứ trước đây.
• Về mặt thực tiễn doanh nghiệp: Chỉ rõ các "nút thắt" trong quản trị nội bộ của Công ty Vida như cơ cấu vốn phụ thuộc nhiều vào nợ vay và vốn chiếm dụng, sự thiếu hụt các phòng ban chức năng cốt lõi (Marketing, KCS), cùng sự lỏng lẻo trong cơ chế giữ chân nhân sự có tay nghề cao.
• Đóng góp giải pháp: Đưa ra gói 6 nhóm giải pháp khả thi, đồng bộ gắn liền với điều kiện thực tế của Vida, giúp doanh nghiệp định vị rõ phân khúc thị trường cơ khí tại TP.HCM trong giai đoạn 2016 – 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận thể hiện một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế:

• Do giới hạn về thời gian thực tập của sinh viên và hạn chế trong khả năng tiếp cận các thông tin mật của doanh nghiệp, chuỗi số liệu tài chính và kinh doanh chi tiết chỉ mới bao quát trong phạm vi 3 năm (2012 – 2014).
• Phân tích môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh mới chỉ tập trung so sánh đối chuẩn chuyên sâu với một đơn vị nội địa tương đồng là Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm; chưa thu thập được số liệu thứ cấp định lượng chi tiết từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI Nhật Bản) đang hoạt động trên địa bàn.
• Các phân tích về môi trường vĩ mô và đánh giá ma trận chiến lược chủ yếu dừng lại ở góc độ định tính dựa trên quan sát và phỏng vấn nội bộ, chưa tiến hành được các cuộc khảo sát ý kiến khách hàng công nghiệp trên diện rộng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Tiếp tục theo dõi và cập nhật số liệu hoạt động thực tế của Công ty TNHH Vida trong các năm đầu triển khai chiến lược (2016 và 2017) để kiểm nghiệm tính chính xác của các dự báo và giải pháp đề xuất.
• Mở rộng phạm vi khảo sát đối thủ cạnh tranh và hành vi người mua hàng công nghiệp tại thị trường cơ khí TP.HCM và các vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo học thuật và ứng dụng trong các khía cạnh:

• Đối tượng tham khảo: Là tài liệu nghiên cứu tình huống (case study) hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp khi thực hiện các đồ án, khóa luận tốt nghiệp về hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
• Nội dung đáng tham khảo nhất:
  • Phương pháp vận dụng hệ thống ma trận EFE, IFE và ma trận kết hợp SWOT trong việc xử lý dữ liệu thực tế tại một doanh nghiệp kỹ thuật - cơ khí.
  • Phương pháp phân tích đối chuẩn (benchmarking) giữa một doanh nghiệp trẻ (Vida) với một doanh nghiệp có bề dày hoạt động trong ngành (Công ty Trúc Lâm) về các khía cạnh cơ cấu lao động, cơ cấu nguồn vốn và chiến lược tài chính.
  • Phân tích cơ cấu tài chính thực tế tại Chương 2, đặc biệt là sự mất cân đối giữa tài sản lưu động và tài sản cố định, cũng như rủi ro từ việc lạm dụng vốn vay ngắn hạn trong sản xuất công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Công ty TNHH Vida ghi nhận kết quả kinh doanh thua lỗ trong năm 2012 và đã khắc phục bằng cách nào trong năm 2013?

Trong năm 2012, công ty chịu khoản lỗ -154.006.000 VNĐ (tương đương 5,29% tổng số vốn). Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp mới thành lập (tháng 3/2011), chưa có chỗ đứng thương hiệu trên thị trường, đồng thời nền kinh tế trong nước rơi vào tình trạng lạm phát cao khiến chi phí sản xuất tăng trong khi thị trường tiêu thụ còn hạn hẹp. Sang năm 2013, công ty đã mở rộng nhà xưởng thêm 2.000 m², tăng vốn điều lệ lên 4 tỷ đồng, kiểm soát tốt chi phí (tổng chi phí giảm 3,61% nhờ cải tiến kỹ thuật sản xuất làm giảm giá vốn) và tích cực tìm kiếm các hợp đồng mới, giúp doanh thu tăng 14,49% và lợi nhuận tăng 393,51%, chuyển từ thua lỗ sang có lãi.

2. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty TNHH Vida qua 3 năm (2012 - 2014) bộc lộ những rủi ro tài chính gì?

Theo số liệu phân tích tại Bảng 2.6 của khóa luận, cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành của Vida có tỷ lệ nợ phải trả rất cao, chiếm 55,23% (năm 2012), 53,23% (năm 2013) và 53,86% (năm 2014). Tỷ lệ vốn chủ sở hữu chỉ dao động quanh mức 44,77% đến 46,77%. Việc sử dụng tỷ trọng nợ lớn, chủ yếu là vốn vay ngân hàng và chiếm dụng vốn của các đơn vị bạn, khiến doanh nghiệp phải chịu gánh nặng chi phí lãi vay hàng năm, làm giảm lợi nhuận trước thuế và tiềm ẩn rủi ro thanh khoản cao khi xảy ra biến động thị trường.

3. Cơ cấu nhân sự của Vida có điểm gì khác biệt khi so sánh với Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm?

Tính đến năm 2014, Vida có 39 lao động với tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học đạt 58,97% (23 người), cao hơn rất nhiều so với tỷ lệ 25,58% (22/86 người) của Công ty Trúc Lâm. Đội ngũ của Vida trẻ trung (89,74% dưới 40 tuổi), nhanh nhạy trong việc tiếp thu khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên, điểm hạn chế của Vida là lực lượng lao động trẻ còn thiếu kinh nghiệm thực tế, tay nghề chưa chuẩn hóa bằng đội ngũ thợ lành nghề lâu năm của Trúc Lâm, đồng thời chính sách giữ chân nhân sự sau đào tạo tại Vida còn lỏng lẻo.

4. Những hạn chế lớn nhất trong quy trình hoạch định chiến lược thực tế tại Vida trước khi thực hiện đề tài là gì?

Quy trình hoạch định chiến lược tại Vida trước năm 2015 bộc lộ 4 hạn chế chính: (1) Phân tích môi trường bên ngoài chỉ dừng lại ở mức độ vĩ mô sơ sài, chưa áp dụng mô hình phân tích cạnh tranh ngành bài bản; (2) Công tác nghiên cứu thị trường không được tổ chức định kỳ, thiếu chuyên sâu; (3) Phân tích môi trường nội bộ làm tuần tự theo từng bộ phận, lãng phí nguồn lực và bỏ qua khâu trọng yếu là quản lý chuỗi cung ứng nguyên vật liệu; (4) Chiến lược lựa chọn duy nhất vẫn là hạ giá thành sản phẩm, chưa tạo ra được lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa về chất lượng hay dịch vụ.

5. Tác giả đề xuất những giải pháp cơ cấu tổ chức nào để hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh 2016 – 2020?

Tác giả đề xuất công ty cần kiện toàn bộ máy tổ chức bằng cách thành lập 2 bộ phận mới có vai trò xung yếu:

• Phòng Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Đặt ra các tiêu chuẩn kỹ thuật cho quy trình chế tạo, kiểm soát phế liệu/phế phẩm từ khâu gia công đến đóng gói, đảm bảo tiêu chuẩn hàng xuất xưởng và bảo vệ uy tín thương hiệu.
• Chuyên môn hóa bộ phận Marketing: Tách hoạt động tiếp thị thành bộ phận độc lập thay vì giao khoán kiêm nhiệm cho Phòng Kinh doanh, tập trung vào nghiên cứu thị trường chuyên sâu, quảng bá thương hiệu cơ khí và tìm kiếm khách hàng công nghiệp tiềm năng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Trúc Ngân đã cung cấp một nghiên cứu tình huống thực nghiệm toàn diện về quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Vida trong giai đoạn chuyển mình 2012 – 2014. Bằng việc kết hợp hệ thống số liệu kế toán nội bộ với các công cụ ma trận chiến lược kinh điển (EFE, IFE, SWOT), công trình đã nhận diện chính xác các rào cản về cơ cấu tài chính, điểm nghẽn bộ máy và năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cơ khí quy mô nhỏ tại TP. Hồ Chí Minh. Các định hướng và 6 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020 có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đóng vai trò là cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp củng cố năng lực quản trị, giảm thiểu rủi ro tài chính và chủ động hội nhập thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 là cơ sở để đánh giá và hoạch định chiến lược ở chương sau. Tiếp theo chương 2 sẽ trình bày tổng quát về Công ty TNHH Vida và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân Khóa luận tốt nghiệp 12 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH VIDA 2. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Vida 2.

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Vida Tên Công ty viết bằng tiếng Anh (tên giao dịch): VIDA COMPANY LIMITED Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Một thành viên Địa chỉ: 34/63 Đình Nghi Xuân, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: [phone] – Fax: [phone] Mã số thuế: 0310708441  Đăng ký lần đầu: 21/03/2011 Quy mô xí nghiệp: - Vốn điều lệ: 2.000 đồng (Hai tỷ đồng) - Hơn 10 nhân viên - Có gần 20 thiết bị gia công cơ khí.  Đăng ký thay đổi lần thứ nhất: 06/01/2013 Mở rộng thêm 2.000 m2 bao gồm nhà xưởng và mặt bằng sản xuất. Tăng vốn điều lệ lên thành 4.000 đồng (Bốn tỷ đồng)  Quy mô hiện tại của Công ty: Bao gồm 39 nhân viên.

Hơn 35 thiết bị gia công cơ khí. Lĩnh vực hoạt động Trải qua hơn 5 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Vida đã từng bước trở thành đơn vị có uy tín trong lĩnh vực cung cấp thiết bị công nghiệp. Công ty thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh, thương mại theo hướng đa dạng hóa ngành nghề, trên cơ sở dựa trên nền tảng thế mạnh truyền thống là lĩnh vực cung cấp thiết bị công nghiệp. Hiện nay, Công ty hoạt động kinh doanh các ngành nghề: SVTH: Lê Thị Trúc Ngân Khóa luận tốt nghiệp 13 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Nhóm 1: Nhóm dịch vụ sửa chữa - Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp - Sửa chữa máy móc, thiết bị - Sửa chữa thiết bị điện tử và quang học - Sửa chữa thiết bị điện Nhóm 2: Nhóm sản xuất và thương mại - Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác - Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại - Sản xuất các cấu kiện kim loại - Sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại.

Năng lực kỹ thuật - Tư vấn cho các dự án đầu tư phát triển công nghệ và nâng cao năng lực - sản xuất. - Cung cấp máy móc, thiết bị và dây chuyền sản xuất. - Dịch vụ lắp máy, sửa chữa, bảo hành, cung cấp phụ tùng thay thế. - Đội ngũ nhân viên:  Nhân viên có trình độ chuyên môn cao.

 Nhiều kỹ sư kỹ thuật đang công tác, giảng dạy tại các trường đại học.  Được sự tư vấn từ các chuyên gia nước ngoài (Nhật). Với đủ các năng lực cần thiết về công nghệ, tài chính, nhân lực và kỹ thuật… Công ty TNHH Vida đã và đang hợp tác tốt đẹp với các khách hàng. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của Công ty 2.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơ cấu của Công ty được tổ chức theo cơ chế trực tuyến, đứng đầu là ban giám đốc, sau đó là các phòng chức năng: Phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức – hành chính. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân Khóa luận tốt nghiệp 14 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG TÀI PHÒNG TỔ PHÒNG KỸ PHÒNG KINH CHÍNH KẾ CHỨC - HÀNH THUẬT DOANH TOÁN CHÍNH Sơ đồ 2.Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vida (Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chính) 2.