Đánh Giá Kết Quả Hoạt Động Doanh Nghiệp Theo Bốn Khía Cạnh Của Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Công Ty Cổ Phần Rượu Bình Tây

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton vào đầu những năm 1990. Ban đầu, BSC là công cụ đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp. Sau đó, nó phát triển thành công cụ đánh giá hiệu quả chiến lược và hiện tại là mô hình quản lý chiến lược. BSC bao gồm bản đồ chiến lược và thẻ điểm. Bản đồ chiến lược thể hiện quá trình tạo ra giá trị kinh doanh thông qua mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Thẻ điểm thể hiện các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến/hành động. Các phép đo được chọn là công cụ để truyền đạt định hướng kết quả hoạt động đến nhân viên và các bên liên quan.

Việc áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) mang lại nhiều lợi ích cho Rượu Bình Tây. Các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống có những hạn chế, đặc biệt khi đánh giá tài sản vô hình. BSC giúp Rượu Bình Tây khắc phục những hạn chế này bằng cách đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Ba nguyên nhân chính cần sử dụng BSC là: hạn chế của thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình và những rào cản trong việc thực thi chiến lược. Mô hình BSC giúp Rượu Bình Tây chuyển đổi từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc vào tài sản trí tuệ.

Khía cạnh tài chính trong BSC Rượu Bình Tây tập trung vào các chỉ số liên quan đến lợi nhuận và đầu tư. Các nhà quản lý cần tạo ra những thước đo để trả lời câu hỏi: “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác?”. Các thước đo tài chính truyền thống vẫn cần thiết, nhưng cần được bổ sung bằng các chỉ số khác. Kiểm soát tài chính liên quan đến việc thiết lập mục tiêu, đo lường hoạt động và so sánh với mục tiêu. Một số phương pháp kiểm soát tài chính chung nhất bao gồm: doanh thu cần đạt được, lợi nhuận cần đạt được và chi phí phải giữ ở mức nào.

Khía cạnh khách hàng của BSC cần được coi là trung tâm của bất kỳ chiến lược kinh doanh nào. Trong khía cạnh này, các tổ chức cần chứng tỏ sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng cách duy trì, thu hút và phát triển bền vững mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Các nhà quản lý cần trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?”. Các tổ chức hướng đến các mục tiêu như: gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và tăng lợi nhuận từ khách hàng.

Khía cạnh quy trình nội bộ tập trung vào việc trả lời câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?”. Chủ đề trung tâm của khía cạnh này là kết quả của các quá trình kinh doanh nội bộ dẫn đến thành công tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Khía cạnh học hỏi và phát triển tập trung vào việc trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải duy trì khả năng thay đổi và cải thiện như thế nào?”. Khía cạnh này thúc đẩy sự phát triển của tổ chức thông qua con người, hệ thống và quy trình.

Cải thiện các khoản chi phí: Các khoản chi phí của Rượu Bình Tây cần được xem xét và tối ưu hóa. Cải thiện công tác quản lý nợ phải thu: Việc quản lý nợ phải thu hiệu quả giúp cải thiện dòng tiền của công ty. Cải thiện công tác quản lý hàng tồn kho: Quản lý hàng tồn kho tốt giúp giảm chi phí lưu kho và tránh tình trạng thiếu hàng hoặc tồn kho quá mức. Phân tích các chỉ số tài chính và so sánh với đối thủ cạnh tranh sẽ giúp xác định các khu vực cần cải thiện.

Thu hút khách hàng mới và làm hài lòng khách hàng hiện tại: Rượu Bình Tây cần triển khai các chương trình marketing hiệu quả để thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại. Gia tăng thị phần: Công ty cần nghiên cứu thị trường và phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng để gia tăng thị phần. Cần tập trung vào xây dựng thương hiệu và nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh.

Các KPI cho khía cạnh tài chính có thể bao gồm: tăng trưởng doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA), và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS). Các chỉ số này giúp đo lường hiệu quả sinh lời và sử dụng vốn của Công ty Cổ phần Rượu Bình Tây. Cần xác định mục tiêu cụ thể cho từng KPI và theo dõi tiến độ thực hiện thường xuyên.

Đối với khía cạnh khách hàng, các KPI có thể bao gồm: tỷ lệ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, và thị phần. Đối với khía cạnh quy trình nội bộ, các KPI có thể bao gồm: thời gian sản xuất, tỷ lệ lỗi sản phẩm, và hiệu quả sử dụng tài nguyên. Việc thiết lập KPI phù hợp cho từng khía cạnh giúp Rượu Bình Tây tập trung vào các yếu tố quan trọng nhất để đạt được mục tiêu chiến lược.

Luận văn của Lê Tuấn Anh (2015) đã tiến hành khảo sát và phỏng vấn các chuyên gia để đánh giá tính khả thi của các giải pháp đề xuất. Kết quả khảo sát cho thấy một số giải pháp có tính khả thi cao hơn các giải pháp khác. Việc lựa chọn các giải pháp phù hợp với nguồn lực và điều kiện thực tế của Rượu Bình Tây là rất quan trọng để đảm bảo thành công.

Với sự phát triển của công nghệ và sự thay đổi của thị trường, Rượu Bình Tây cần liên tục cải tiến hệ thống quản lý hiệu suất của mình. Việc áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) có thể giúp công ty thu thập và phân tích thông tin hiệu quả hơn. Điều này sẽ giúp Rượu Bình Tây đưa ra các quyết định chính xác hơn và cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai.