Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) hiệu quả trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đảm bảo hoạt động ổn định và đạt được mục tiêu đề ra. Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam, với quy mô rộng lớn và hệ thống sản xuất đa ngành theo mô hình “FEED-FARM-FOOD”, đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản lý và kiểm soát hoạt động kinh doanh. Năm 2017, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thực trạng hệ thống KSNB tại công ty trong 6 tháng đầu năm, tập trung tại khu vực Đồng Nai, nhằm đánh giá hiệu quả và đề xuất giải pháp tăng cường hệ thống này.

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về KSNB theo báo cáo COSO 2013; khảo sát và đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại công ty; xác định nguyên nhân hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro, đảm bảo tuân thủ pháp luật và tăng cường sự minh bạch trong hoạt động của công ty, từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên khuôn mẫu hệ thống kiểm soát nội bộ COSO 2013, bao gồm 5 thành phần chính: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. COSO 2013 bổ sung 17 nguyên tắc chi tiết nhằm hướng dẫn doanh nghiệp quản trị rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo các lý thuyết về quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ từ các tổ chức quốc tế như AICPA, ISACA, và các nghiên cứu trong lĩnh vực kế toán quản trị. Các khái niệm chính bao gồm: đảm bảo hợp lý, mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ pháp luật; vai trò của con người trong hệ thống kiểm soát; và các yếu tố ảnh hưởng đặc thù của ngành chăn nuôi đến hệ thống KSNB.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp khảo sát định lượng. Dữ liệu được thu thập từ 100 phiếu khảo sát hợp lệ trong tổng số 126 phiếu gửi đến Ban giám đốc, trưởng, phó và nhân viên các phòng ban tại công ty trong 6 tháng đầu năm 2017. Bảng câu hỏi gồm 72 câu, xây dựng dựa trên 5 thành phần của COSO 2013, nhằm đánh giá thực trạng từng yếu tố trong hệ thống KSNB.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để trình bày kết quả khảo sát, từ đó xác định ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại. Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo timeline từ tháng 1 đến tháng 6 năm 2017, bao gồm thu thập tài liệu, khảo sát, phân tích và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Môi trường kiểm soát: Chỉ 11% nhân viên đồng ý công ty có văn bản quy định về tính trung thực và đạo đức, trong khi 80% đánh giá nhà quản lý thực thi tính chính trực tốt. Tuy nhiên, 55% cho biết công ty chưa có quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện các quy tắc đạo đức. Điều này cho thấy môi trường kiểm soát còn thiếu sự chính thức hóa và giám sát chặt chẽ về đạo đức nghề nghiệp.

  2. Thực hiện trách nhiệm tổng thể: 65% ý kiến cho rằng Hội đồng quản trị độc lập với ban kiểm soát, nhưng thực tế công ty chưa thành lập ban kiểm soát riêng mà phòng kiểm toán nội bộ kiêm nhiệm chức năng này. 87% nhân viên đánh giá nhà quản lý thường xuyên trao đổi với cấp dưới, tạo sự gắn kết trong tổ chức.

  3. Cơ cấu quyền lực và trách nhiệm: 75% đồng ý cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô công ty, 63% cho rằng có văn bản phân công quyền hạn rõ ràng, nhưng vẫn còn kiêm nhiệm công việc do thiếu ban giám sát riêng. 79% đồng ý công ty có chính sách ủy quyền và phê duyệt phù hợp.

  4. Thực thi cam kết về năng lực: 50% nhân viên cho rằng công ty có quy trình tuyển dụng và đánh giá nhân sự, 67% được tạo điều kiện nâng cao trình độ, nhưng chỉ 28% đồng ý công ty có kế hoạch xây dựng đội ngũ kế nhiệm cấp cao. Việc bố trí nhân sự đúng chuyên môn đạt 65%, còn tồn tại một số vị trí chưa phù hợp.

  5. Đánh giá rủi ro: 42% cho biết công ty có cơ chế nhận diện rủi ro, 68% phân tích mức độ ảnh hưởng rủi ro, 56% đề ra biện pháp đối phó và 88% thực hiện nghiêm túc các biện pháp này. Tuy nhiên, công ty chưa xác định cấp độ quản lý phù hợp để đánh giá rủi ro và chưa có cơ chế dự báo thay đổi bên ngoài.

  6. Đánh giá rủi ro gian lận: 75% công ty xem xét nguy cơ gian lận, 100% thực hiện kiểm kê tài sản định kỳ, nhưng chỉ 34% đánh giá các động cơ và áp lực gây gian lận. Một số trường hợp gian lận như làm giả heo chết vẫn xảy ra do thiếu bằng chứng xác thực.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy hệ thống KSNB tại công ty đã được xây dựng trên nền tảng lý thuyết COSO 2013 và vận hành tương đối hiệu quả trong nhiều khía cạnh như cơ cấu tổ chức, truyền thông nội bộ và thực thi chính sách. Tuy nhiên, các hạn chế về môi trường kiểm soát, đặc biệt là thiếu văn bản quy định rõ ràng về đạo đức nghề nghiệp và quy trình đánh giá, làm giảm tính minh bạch và trách nhiệm giải trình.

Việc chưa thành lập ban kiểm soát riêng và kiêm nhiệm chức năng kiểm toán nội bộ dẫn đến áp lực công việc và giảm hiệu quả giám sát. So với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ và sản xuất, công ty cần tăng cường phân công rõ ràng và xây dựng đội ngũ kế nhiệm để đảm bảo tính liên tục trong quản lý.

Về đánh giá rủi ro, công ty đã có bước đầu nhận diện và xử lý nhưng thiếu cơ chế hệ thống để dự báo và phân cấp quản lý phù hợp, điều này có thể làm tăng nguy cơ rủi ro không được kiểm soát kịp thời. Các biện pháp phòng chống gian lận còn mang tính cảm tính, chưa có đánh giá toàn diện về động cơ và áp lực gây gian lận, dẫn đến một số trường hợp gian lận chưa được phát hiện hoặc xử lý triệt để.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ đồng ý và không đồng ý của nhân viên với từng nguyên tắc COSO, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống KSNB hiện tại.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và ban hành văn bản quy định về đạo đức nghề nghiệp: Thiết lập các quy tắc ứng xử rõ ràng, phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên nhằm nâng cao tính chính trực và trách nhiệm. Thời gian thực hiện trong 6 tháng, do Ban Giám đốc phối hợp Phòng Nhân sự chủ trì.

  2. Thành lập Ban Kiểm soát độc lập: Tách biệt chức năng kiểm toán nội bộ và giám sát để tăng cường hiệu quả kiểm soát, giảm tải cho phòng kiểm toán hiện tại. Dự kiến hoàn thành trong 12 tháng, do Ban Giám đốc quyết định và tổ chức thực hiện.

  3. Xây dựng cơ chế nhận diện và đánh giá rủi ro hệ thống: Thiết lập quy trình định kỳ đánh giá rủi ro, phân cấp quản lý rõ ràng và áp dụng công cụ quản trị rủi ro hiện đại. Thời gian triển khai 9 tháng, do Phòng Quản lý rủi ro phối hợp các phòng ban liên quan.

  4. Phát triển kế hoạch đào tạo và xây dựng đội ngũ kế nhiệm: Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản lý, đồng thời xây dựng kế hoạch kế nhiệm cho các vị trí chủ chốt. Thời gian thực hiện 12 tháng, do Phòng Nhân sự và Ban Giám đốc phối hợp.

  5. Tăng cường đánh giá và phòng chống gian lận: Áp dụng các biện pháp kiểm soát chặt chẽ hơn, bao gồm đánh giá động cơ, áp lực và cơ hội gây gian lận, đồng thời nâng cao năng lực kiểm toán nội bộ. Thời gian thực hiện 6 tháng, do Phòng Kiểm toán nội bộ chủ trì.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban Giám đốc và quản lý cấp cao doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó xây dựng chiến lược quản trị rủi ro hiệu quả, nâng cao năng lực quản lý và giám sát.

  2. Phòng Kiểm toán nội bộ và Ban Kiểm soát: Áp dụng các nguyên tắc COSO 2013 để đánh giá, cải thiện quy trình kiểm soát, phát hiện và xử lý kịp thời các rủi ro và gian lận trong doanh nghiệp.

  3. Phòng Nhân sự và đào tạo: Xây dựng chính sách đào tạo, phát triển năng lực nhân viên và kế hoạch kế nhiệm phù hợp với đặc thù ngành chăn nuôi, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kế toán, Quản trị doanh nghiệp: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực kiểm soát nội bộ, đặc biệt trong ngành chăn nuôi.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống kiểm soát nội bộ COSO 2013 gồm những thành phần nào?
    COSO 2013 bao gồm 5 thành phần: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. Mỗi thành phần có các nguyên tắc chi tiết giúp doanh nghiệp quản trị rủi ro hiệu quả.

  2. Tại sao công ty cần thành lập Ban Kiểm soát độc lập?
    Ban Kiểm soát độc lập giúp tăng cường giám sát, giảm xung đột lợi ích và nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ, tránh việc kiêm nhiệm gây quá tải và giảm chất lượng kiểm soát.

  3. Làm thế nào để đánh giá rủi ro trong doanh nghiệp?
    Đánh giá rủi ro bao gồm nhận diện, phân tích và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đến mục tiêu doanh nghiệp, đồng thời xây dựng biện pháp ứng phó phù hợp. Việc này cần được thực hiện định kỳ và có sự tham gia của các cấp quản lý.

  4. Các biện pháp phòng chống gian lận hiệu quả là gì?
    Bao gồm kiểm soát chặt chẽ quy trình, đánh giá động cơ và áp lực gây gian lận, kiểm kê tài sản định kỳ, đào tạo nhân viên về đạo đức nghề nghiệp và thiết lập kênh báo cáo ẩn danh.

  5. Làm sao để xây dựng đội ngũ kế nhiệm hiệu quả?
    Cần xác định các vị trí chủ chốt, đánh giá năng lực hiện tại, tổ chức đào tạo phát triển kỹ năng và lập kế hoạch luân chuyển, bổ nhiệm phù hợp nhằm đảm bảo sự liên tục trong quản lý.

Kết luận

  • Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam được xây dựng dựa trên khuôn mẫu COSO 2013, vận hành tương đối hiệu quả nhưng còn nhiều hạn chế về môi trường kiểm soát và đánh giá rủi ro.
  • Công ty chưa có văn bản quy định rõ ràng về đạo đức nghề nghiệp và chưa thành lập Ban Kiểm soát độc lập, ảnh hưởng đến tính minh bạch và hiệu quả giám sát.
  • Việc nhận diện và phân tích rủi ro còn mang tính cảm tính, thiếu cơ chế hệ thống và phân cấp quản lý phù hợp.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB, bao gồm xây dựng văn bản đạo đức, thành lập Ban Kiểm soát, phát triển cơ chế đánh giá rủi ro và đào tạo nhân sự.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi cho các doanh nghiệp trong ngành chăn nuôi nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro và phát triển bền vững.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với sự phát triển của công ty và môi trường kinh doanh.

Call to action: Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp, đồng thời tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về vai trò của kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp.