I. Tổng Quan Về Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại Petrolimex
Trước đây, kinh doanh xăng dầu là độc quyền nhà nước. Nhưng hội nhập kinh tế quốc tế đã thay đổi điều này, tạo ra cạnh tranh khốc liệt. Để quản lý hiệu quả, các công ty cần hệ thống kiểm soát nội bộ. Một hệ thống hữu hiệu giúp quản lý và phát triển kinh doanh. Các công ty liên tục hoàn thiện kiểm soát nội bộ để đạt mục tiêu và quản trị rủi ro. Công ty Xăng Dầu Khu Vực II (Petrolimex Sài Gòn) cũng đối mặt với thách thức này. Xuất phát điểm là doanh nghiệp nhà nước, công ty không tránh khỏi rủi ro trong cơ chế thị trường. Hệ thống kiểm soát nội bộ trước đây lạc hậu, cần được hoàn thiện để quản trị rủi ro và đảm bảo đạt mục tiêu. Việc hoàn thiện kiểm soát nội bộ là khách quan và cần thiết, giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn và tuân thủ pháp luật.
1.1. Lịch Sử Phát Triển Kiểm Soát Nội Bộ Doanh Nghiệp
Khái niệm kiểm soát nội bộ phát triển dần thành hệ thống lý luận về kiểm soát trong tổ chức, đặc biệt liên quan đến quản trị doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu dẫn đến các định nghĩa khác nhau. Định nghĩa được chấp nhận rộng rãi: 'Kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý chi phối, cung cấp sự đảm bảo hợp lý để thực hiện ba mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy, Tuân thủ luật lệ, Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả'. Định nghĩa này từ COSO trong báo cáo 'Kiểm soát nội bộ: Khuôn khổ hợp nhất' (1992). COSO (Committee of Sponsoring Organizations) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính. COSO được thành lập nhằm nghiên cứu về kiểm soát nội bộ, cụ thể là nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau và đưa ra các bộ phận cấu thành để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu.
1.2. Mô Hình Kiểm Soát Nội Bộ COSO Hiện Đại
Năm 2004, COSO phát triển báo cáo năm 1992 thành Báo cáo quản trị rủi ro doanh nghiệp. Theo đó, quản trị rủi ro là một quá trình chịu sự chi phối của Ban Giám Đốc, nhà quản lý và các nhân viên của doanh nghiệp, được áp dụng trong việc thiết lập các chiến lược liên quan đến toàn doanh nghiệp và áp dụng cho các cấp độ trong doanh nghiệp, được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp và quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được của rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo hợp lý hướng đến việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ được hiểu là một quá trình các hoạt động của đơn vị được thực hiện thông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát.
1.3. Mục Tiêu Của Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Hiệu Quả
Kiểm soát nội bộ không phải là một sự kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt động của tổ chức. Kiểm soát nội bộ sẽ hữu hiệu khi nó là một bộ phận không tách rời chứ không phải chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức. Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. Kiểm soát nội bộ là một công cụ được nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý. Các mục tiêu mỗi đơn vị thường có các mục tiêu kiểm soát cần đạt được để từ đó xác định các chiến lược cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung cho toàn đơn vị, hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị.
II. Các Vấn Đề Thường Gặp Trong Kiểm Soát Nội Bộ
Dù được thiết kế tốt, hệ thống kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo tuyệt đối. Nó chỉ cung cấp sự đảm bảo hợp lý. Điều này do hạn chế tiềm tàng trong xây dựng và vận hành hệ thống. Sai lầm của con người khi ra quyết định, sự thông đồng, hoặc lạm quyền của nhà quản lý có thể xảy ra. Hơn nữa, chi phí kiểm soát không thể vượt quá lợi ích mong đợi. Vì vậy, dù đầu tư nhiều, không thể có hệ thống hoàn hảo. Mỗi đơn vị có mục tiêu kiểm soát để xác định chiến lược. Mục tiêu có thể chung hoặc cụ thể cho từng hoạt động. Có thể chia mục tiêu kiểm soát thành ba nhóm: mục tiêu về hoạt động, mục tiêu về báo cáo tài chính và mục tiêu về sự tuân thủ.
2.1. Rủi Ro Trong Báo Cáo Tài Chính Công Ty Xăng Dầu
Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh đến tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà tổ chức cung cấp. Để đạt được các mục tiêu này, cần dựa trên cơ sở các chuẩn mực đã được thiết lập. Kết quả đạt được phụ thuộc vào môi trường kiểm soát, cách thức đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát của đơn vị, hệ thống thông tin và truyền thông và vấn đề giám sát. Riêng mục tiêu hoạt động, thí dụ như thu nhập trên vốn đầu tư, thị phần hay sản phẩm mới, . không phụ thuộc hoàn toàn vào các biện pháp kiểm soát của đơn vị.
2.2. Thách Thức Trong Tuân Thủ Pháp Luật Và Quy Định
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh đến việc tuân thủ pháp luật và các quy định. Các mục tiêu trên có thể tách biệt nhưng cũng có thể trùng với nhau, vì một mục tiêu riêng lẻ có thể được xếp vào một hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu nêu trên. Sự phân loại các mục tiêu nhằm giúp tổ chức kiểm soát ở các phương diện khác nhau. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý đạt được các mục tiêu liên quan như tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ pháp luật và các quy định. Kiểm soát nội bộ không thể ngăn ngừa các quyết định sai lầm hay các sự kiện bên ngoài có thể làm đơn vị không đạt được các mục tiêu đề ra.
2.3. Hạn Chế Về Hoạt Động và Sử Dụng Nguồn Lực Hiệu Quả
Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực. Với các mục tiêu này, kiểm soát nội bộ chỉ cung cấp sự bảo đảm hợp lý rằng các nhà quản lý với vai trò giám sát, với hành động kịp thời sẽ giúp tổ chức có thể đạt được các mục tiêu.Trong quá trình soạn thảo báo cáo COSO 1992, Ban soạn thảo đã cân nhắc và xem xét ý kiến đóng góp từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra năm bộ phận cấu thành cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ trong báo cáo.
III. 5 Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ COSO
Báo cáo COSO 1992 đưa ra năm bộ phận cấu thành cơ bản của hệ thống kiểm soát nội bộ. Dù có sự khác biệt về tổ chức kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị như quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu, bất kỳ hệ thống nào cũng phải bao gồm năm bộ phận: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát. Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của đơn vị, chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ.
3.1. Tăng Cường Môi Trường Kiểm Soát Gian Lận
Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát là: Tính chính trực và giá trị đạo đức, Đảm bảo về năng lực. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan đến các quá trình kiểm soát. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp.
3.2. Nâng Cao Đánh Giá Rủi Ro Trong Hoạt Động Kinh Doanh
Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức, đơn vị phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực. Thí dụ, gian lận trong báo cáo tài chính có thể xuất phát từ việc nhân viên bị ép buộc phải thực hiện các mục tiêu phi thực tế của nhà quản lý. Đảm bảo về năng lực. Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không chắc chắn họ sẽ thực hiện nhiệm vụ được giao không hữu hiệu và hiệu quả.
3.3. Tối Ưu Hoạt Động Kiểm Soát Nội Bộ
Do đó, nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ sẽ được giao và phải giám sát, huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên. Hội đồng Quản trị và Ủy ban Kiểm toán. Nhiều nước trên thế giới yêu cầu các công ty cổ phần có niêm yết ở Thị trường chứng khoán phải thành lập Ủy ban kiểm toán. Đây là Ủy ban gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng Quản trị nhưng không tham gia vào việc điều hành đơn vị.
IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Đánh Giá Hiệu Quả Tại Petrolimex
Ủy ban kiểm toán có thể có những đóng góp quan trọng cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ. Do có các chức năng quan trọng trên, nên hoạt động hữu hiệu của Ủy ban kiểm toán và Hội đồng Quản trị có anh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát. Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng Quản trị hoặc Ủy ban kiểm toán gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên trong Hội đồng Quản trị hoặc Ủy ban kiểm toán, và mối quan hệ của họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.
4.1. Áp Dụng Vào Quản Lý Hàng Tồn Kho Xăng Dầu
Ở Việt Nam, luật doanh nghiệp quy định một số loại hình công ty phải có Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông và đóng vai trò tương tự như Ủy ban kiểm toán. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý. Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý; phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính và rất chú trọng đến việc hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch.
4.2. Cải Thiện Công Tác Kế Toán Và Tài Chính
Họ hài lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhưng có thể thu được nhiều lợi nhuận. Một số nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và quá thận trọng với rủi ro . Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong các điều hành có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Triết lý quản lý và phong cách điều hành được phản ánh trong cách thức nhà quản lý sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới.
V. Kết Luận Hướng Phát Triển Kiểm Soát Nội Bộ Tương Lai
Có nhiều nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với các nhân viên. Ngược lại, có những nhà quản lý chỉ thích điều hành công việc theo một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị . Về thực chất đây là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động.
5.1. Kiến Nghị Về Quản Trị Rủi Ro
Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng. Thí dụ, nếu sắp xếp bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc phòng kế toán, chức năng kiểm tra và đánh giá của kiểm toán nội bộ sẽ không thể phát huy được tác dụng. Cơ cấu tổ chức được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp.
5.2. Đề Xuất Về Kiểm Toán Nội Bộ
Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Luận văn đi sâu vào thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty Xăng Dầu Khu Vực II. Mong rằng, các giải pháp sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý rủi ro tốt hơn.
