Chương 1: Những lý luận cơ bản về Kiểm soát nội bộ. Chương 2: Thực trạng Kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa Toàn cầu HP Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ và định hướng phát triển tại Công ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa Toàn cầu HP 8 CHƢƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1. Khái niệm và vai trò Kiểm soát nội bộ 1. Khái niệm Kiểm soát nội bộ Khái niệm ban đầu của kiểm soát nội bộ được sử dụng vào đầu thế kỷ 20 trong các tài liệu về kiểm toán.
Từ thập niên 1940, các tổ chức kiểm toán nội bộ Hoa Kỳ đã xuất bản một loạt các báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn về tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán. Đến thập niên 1970, KSNB được quan tâm đặc biệt trong các lĩnh vực thiết kế hệ thống và kiểm toán, chủ yếu hướng vào cách thức cải tiến KSNB và vận dụng trong các cuộc kiểm toán. Đạo luật chống hành vi hối lộ ở nước ngoài vào năm 1977, các báo cáo của Cohen Commission và FEI (Financial Executive Institute) đều đề cập đến việc hoàn thiện hệ thống kế toán và KSNB. Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) cũng đưa ra các điều luật bắt buộc các nhà quản trị phải báo cáo về KSNB của tổ chức.
Năm 1979 Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa kỳ (AICPA) đã thành lập một ủy ban tư vấn đặc biệt về kiểm toán nội bộ nhằm đưa ra các hướng dẫn về việc thiết lập và đánh giá KSNB. Giai đoạn từ năm 1980 đến 1985, Hiệp hội kế toán viên công chức Hoa kỳ đã tiến hành sàng lọc, ban hành và sửa đổi các chuẩn mực về sự đánh giá của kiểm toán viên độc lập về KSNB và báo cáo về KSNB. Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA) cũng ban hành chuẩn mực và hướng dẫn kiểm toán viên nội bộ về bản chất của kiểm soát và vai trò của các bên liên quan trong việc thiết lập, duy trì và đánh giá KSNB. Từ năm 1985 về sau, sự quan tâm tập trung vào KSNB càng mạnh mẽ hơn.
Vì thế Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập Báo cáo tài chính (COSO) đã được thành lập nhằm nghiên cứu KSNB: - Thống nhất định nghĩa về KSNB để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau. 9 - Cung cấp đầy đủ một hệ thống tiêu chuẩn để giúp các đơn vị có thể đánh giá KSNB để tìm giải pháp hoàn thiện. Báo cáo COSO năm 1992 đã tạo lập một nền tảng lý luận cơ bản về KSNB. Trên cơ sở đó, hàng loạt các nghiên cứu về KSNB ở nhiều lĩnh vực ra đời như: - Phát triển theo hướng quản trị: năm 2001, COSO nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp.
Hệ thống này được công bố vào tháng 7 năm 2003 và chính thức ban hành vào năm 2004. - Phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo cáo Basle 1998 của Ủy ban Basle các Ngân hàng Trung ương công bố về khuôn khổ KSNB trong Ngân hàng, dựa vào lý luận cơ bản của báo cáo COSO 1992. - Phát triển theo hướng quốc gia: nhiều quốc gia trên thế giới có khuynh hướng xây dựng một khuôn khổ lý thuyết riêng về KSNB. Điển hình là Báo cáo COCO 1995 (Canada), Báo cáo Turnbull 1999 (Anh).
Các báo cáo này không có sự khác biệt lớn so với Báo cáo COSO 1992. Theo COSO (1992-2013): “KSNB là một quá trình do nhà quản lý, Hội đồng quản trị và các nhân viên của một đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện 3 mục tiêu: Báo cáo Tài chính đáng tin cậy Các luật lệ, quy định được tuân thủ Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả” Theo Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA 315) do Liên đoàn kế toán quốc tế (The International Federation of Accountant - IFAC) ban hành thì: “KSNB là kế hoạch của đơn vị và toàn bộ các phương pháp, các bước công việc mà các nhà quản lý doanh nghiệp tuân theo. Kiểm soát nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu một cách chắc chắn theo trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả việc tôn trọng các quy chế quản lý; giữ an toàn tài sản, ngăn chặn, phát hiện sai phạm và gian lận; ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính kịp thời, đáng tin cậy”. 10 COSO nhìn nhận kiểm soát nội bộ khá toàn diện, đây cũng là khái niệm được chấp nhận rộng rãi trên thế giới.
COSO nhấn mạnh vào bốn nội dung căn bản đó là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu được cụ thể. - Kiểm soát nội bộ là một quá trình, bởi tất cả các hoạt động của một đơn vị đều phải thông qua một chuỗi các quá trình từ lập kế hoạch, thực hiện và giám sát. Để đạt được mục tiêu mong muốn, các đơn vị phải kiểm soát được hoạt động của mình, các hoạt động này được diễn ra hằng ngày và được hiện diện trong mọi bộ phận, gắn chặt vào hoạt động của một tổ chức và là nội dung cơ bản trong các hoạt động của tổ chức. - Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người như: Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, nhà quản lý (NQL) và các nhân viên trong đơn vị.
Kiểm soát nội bộ là công cụ của nhà quản lý chứ không thay thế cho quản lý. Con người sẽ vạch ra mục tiêu đưa ra các biện pháp kiểm soát và vận hành chúng. Mỗi thành viên tham gia trong một tổ chức với những khả năng, kinh nghiệm, kiến thức khác nhau. Việc hiểu rõ, trao đổi, hành động nhiều khi không nhất quán.
Do vậy để KSNB có hiệu quả thì mọi thành viên trong một tổ chức phải hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của mình, xác định được mối liên hệ, nhiệm vụ, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức. - Kiểm soát nội bộ đảm bảo tính hợp lý cho nhà quản lý, điều này khẳng định KSNB chỉ đảm bảo tính hợp lý của việc thực hiện các mục tiêu của nhà quản lý chứ không đảm bảo tuyệt đối. Bởi KSNB khi vận hành vẫn còn có những hạn chế vốn có như: sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý. Hơn nữa một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó.
Có rất nhiều mục tiêu kiểm soát nội bộ cần đạt tới đó là: Mục tiêu về thông tin (tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính); Mục tiêu tuân thủ (tuân thủ pháp luật và các qui định); Mục tiêu an toàn hoạt động (bảo vệ tài sản của Doanh nghiệp); Mục tiêu hoạt động (sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực). 11 - Kiểm soát cần thiết trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người, tổ chức cũng như trong toàn bộ xã hội và có liên quan mật thiết với quản lý. Đích cuối cùng mà quá trình quản lý hướng tới là việc đạt được mục tiêu đã đặt ra trong một khuôn khổ đơn vị nhất định. Việc thực hiện các kế hoạch luôn phải đối mặt với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Nếu không có kiểm soát, nhà quản lý sẽ không có thông tin để đưa ra các quyết định thích hợp nhằm thích ứng với môi trường, vì vậy khó có thể thực hiện các mục tiêu đặt ra. Chính vì vậy nghiên cứu và thực hiện kiểm soát hiệu quả luôn là nội dung gắn liền với quản lý. Nhằm theo kịp xu hướng quốc tế, ngày 06/12/2012, Bộ tài chính đã tái cơ cấu và ban hành mới hệ thống chuẩn mực kiểm toán Việt Nam. Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA 315) do Bộ tài chính ban hành thì: “KSNB là quy trình do Ban Quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan.
Thuật ngữ kiểm soát được hiểu là bất cứ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ”. Như vậy, về mặt định nghĩa có sự tương đồng giữa COSO 2013 và VSA. Tuy nhiên, COSO cho rằng KSNB là quy trình chịu ảnh hưởng từ Hội đồng quản trị và nhà quản lý trong khi VSA cho rằng KSNB lại là quy trình mà Hội đồng quản trị thiết kế, thực hiện và duy trì. Theo COSO 2013 kiểm soát nội bộ bao gồm: - Môi trường kiểm soát - Đánh giá rủi ro - Các hoạt động kiểm soát - Thông tin và truyền thông - Các hoạt động giám sát Theo VSA 315 kiểm soát nội bộ bao gồm: 12 - Môi trường kiểm soát - Quy trình đánh giá rủi ro - Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin - Hoạt động kiểm soát - Giám sát các kiểm soát Về cơ bản, thành phần của KSNB theo định nghĩa của COSO và VSA đều tương đối giống nhau.
Tuy nhiên VSA tập trung chủ yếu vào các thành phần có liên quan đến cuộc kiểm toán báo cáo tài chính, trong khi đó COSO lại đưa ra quan điểm dựa trên KSNB nói chung của các doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển nhanh và mạnh của nền kinh tế hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều mong muốn có thể vượt qua được sự cạnh tranh và hướng đến việc đạt được một sự tăng trưởng nhất định trong sản xuất kinh doanh. Với bối cảnh nền kinh tế mở và có nhiều biến cố cũng như cơ hội từ khách quan đến chủ quan tác động thì vấn đề tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh được xem là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Thiếu tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh là một trong những hậu quả dẫn đến việc thua lỗ của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Tuy nhiên, thực tế hiện nay nhiều doanh nghiệp trong nước chưa nhìn nhận được ý nghĩa của vấn đề này. Bằng chứng là ngày càng có nhiều doanh nghiệp bỏ qua giá trị kinh doanh cốt lõi và thay vào đó là hoạt động kinh doanh đa ngành.