CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1. Lý luận có liên quan 1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh 1.1 Các khái niệm chiến lược Theo Anfred Chandler (1962)“ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo Garry D.Arnold và Bobby G.Bizzell, (2007)” Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.David (2006) : “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.
Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” Theo Michael E.Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của một chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…và kết hợp chúng với nhau…cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm” Theo Johnson G. và Scholes K (1999),” Chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.” Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định ( mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực.) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn phát huy được những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo quan điểm của Fred David, “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa”.
Theo quan điểm của Alan Rowe (1998), “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Theo quan điểm D.Aiker, “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững”. Tóm lại: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh Hiện nay còn tồn tại khá nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như: Theo Denning, “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”. Theo Anthony (1965), “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau :” Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị thường sử dụng các công cụ để hỗ trợ trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Các công vụ thường được các nhà quản trị sử dụng có thể kể đến là : EFAS, IFAS, TOWS, QSPM. và các công cụ khác.
a, Ma trận TOWS TOWS bắt đầu bằng cách phân tích môi trường bên ngoài; theo đó các mối đe dọa và cơ hội sẽ được xác định trước, tổ chức sẽ có được một bức tranh rõ ràng và toàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xây dựng chiến lược và lựa chọn định hướng sắp tới cho tổ chức. Tiếp đến mới đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì còn chưa tốt. Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa. Tiếp đến là những điểm mạnh và điểm yếu bên trong.
Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ được liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn. Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt qua phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợp các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểm mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức). Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà mình muốn theo đuổi. Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựa chọn chiến lược: 1.
Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụng thế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài? 2. Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt các mối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài? 3. Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụng các cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức? 4. Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên giảm thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào? b, Ma trận QSPM Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới.
Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM). Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 -Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong của ma trận. -Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại -Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược).
Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện. Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm. c, Mô thức EFAS Mô thức EFAS là công cụ đánh giá những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Dựa vào việc đánh giá và đưa ra hàng loạt những cơ hội và đe dọa có thể có quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, sau đó đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp. d, Mô thức IFAS Mô thức IFAS là công cụ đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong doanh nghiệp. Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS dựa vào việc đưa ra hàng loạt những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại của doanh nghiệp, sau đó LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.