chương I, người học có được: - Định nghĩa kiểm sóat nội bộ - Lịch sử phát triển kiểm soát nôi bộ - Báo cáo COSO 1.1 ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Định nghĩa và các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ được trình bày theo báo cáo COSO. COSO được thành lập với mục đích thiết lập các khuôn mẫu và đưa ra các hướng dẫn về quản trị rủi ro, kiểm soát nội bộ và giảm thiểu gian lận (Internal control and fraud deterrence). Báo cáo COSO đầu tiên ban hành năm 1992 được công bố dưới tiêu đề: Kiểm soát nội bộ - Khuôn khổ hợp nhất (Internal Control – Integrated Framewwork). Sau 21 năm kể từ khi Ủy ban COSO ban hành Báo cáo 1992, môi trường hoạt động kinh doanh đã có nhiều thay đổi đáng kể, đặc biệt là sự phát triển công nghệ thông tin trên toàn quy mô toàn cầu.
Do vậy, vào năm 2013, Ủy ban COSO đã cập nhật và cải tiến báo cáo nhằm giúp các tổ chức thiết kế và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp. Trong khuôn mẫu báo cáo COSO 2013, định nghĩa kiểm soát nội bộ, và các bộ phận cấu thành theo báo cáo 1992 không thay đổi. Tuy nhiên, các nội dung cơ bản của các bộ phận đã được tổng hợp thành 17 nguyên tắc nhằm giúp nhà quản lý dễ dàng hơn trong việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ.1 Định nghĩa Quá trình nhận thức và nghiên cứu về kiểm soát nội bộ đã dẫn đến sự hình thành các định nghĩa khác nhau từ giản đơn đến phức tạp về hệ thống này. Đến nay, định nghĩa của COSO được chập nhận rộng rãi là: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình, chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng Quản trị, người quản lý và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ”.
8 Trong định nghĩa trên, bốn nội dung cơ bản là quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Chúng được hiểu như sau: Kiểm soát nội bộ là một quá trình Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất. Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình. Kiểm soát được thiết kế và vận hành bởi con người Cần hiểu rằng kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà chủ yếu là do những con người trong tổ chức như Hội đồng Quản trị, Ban Giám đóc và các nhân viên thực thi, chính học sẽ định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng.
Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Vì khi vận hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con người… nên dẫn đến không đạt được các mục tiêu. Kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ xảy ra. Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản lý là chi phí cho quá trính kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đơi từ quá trình kiểm soát đó.
Do đó, tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro, thế nhưng nếu chi phí cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục để kiểm soát rủi ro.2 Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. - Đối với báo cáo tài chính, kiểm soát nội bộ phải đảm bảo vể tính trung thực và đán tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành. - Đối với tính tuân thủ, kiểm soát nội bộ trước hết phải đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với những hành vi không tuân thủ trong đơn vị.
Bên cạnh đó, kiểm soát nội bộ còn phải hướng mọi thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của đơn vị, qua đó bảo đảm đạt được những mục tiêu của đơn vị. - Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, kiểm soát nội bộ giúp đơn vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh… Như vậy, các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị.2 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN KIỂM SOÁT NỘI BỘ o Giai đoạn sơ khai o Giai đoạn hình thành 9 o Giai đoạn phát triển 10 o Giai đoạn hiện đại 1.1 Quy trình soạn thảo Giai đoạn 1: Thu thập các tài liệu trước khi Ủy ban COSO ra đời Tài liệu được thu thập có thể là các tài liệu đề cập trực tiếp đến kiểm soát nội bộ cho mục tiêu lập báo cáo tài chính hoặc kiểm soát nội bộ nói chung Giai đoạn 2 : Phỏng vấn Ban soạn thảo chọn ngẫu nhiên 45 cá nhân để phỏng vấn họ về kiểm soát nội bộ, bao gồm 14 giám đốc tài chính, 8 đại diện từ các cơ quan quản lý nhà nước, 8 giám đốc của công ty kiểm toán có quy mô khác nhau, 5 học giả và một số cá nhân khác. Kết quả phỏng vấn được tổng hợp theo một mẫu thống nhất. Giai đoạn 3 : Gửi bảng câu hỏi Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập các ý kiến bổ sung cho các vấn đề mà Ban soạn thảo thấy cần phải làm rõ them.
Các vấn đề này được chọn ra từ kết quả của hai giai đoạn trước. Ban soạn thảo đã nhận được 522 phiếu trả lời từ nhiều đối tượng khác nhau như: các nhà quản lý, các ban giám đốc tài chính, các kiểm soát viên, kiểm toán viên nội bộ và độc lập, các nghị sĩ và học giả. Giai đoạn 4 : Tổ chức hội thảo Tám cuộc hội thảo đã được tổ chức để thu thập ý kiến cho Dự thảo báo cáo sơ bộ, bao gồm năm hội thảo độc lập chủ trì cùng với ba cuộc hội thảo chung. Giai đoạn 5 : Dự thảo báo cáo Sau các hội thảo trên, Ban soạn thảo đã hình thành được Dự thảo báo cáo và gửi 11 40.000 bản nhằm lấy ý kiến đóng góp, kết quả đã nhận được 211 thư góp ý.
Giai đoạn 6 : Kiểm nghiệm thực tế Nội dung của Dự thảo được kiểm nghiệm thực tế tại năm công ty thuộc các ngành nghề khác nhau với quy mô từ dưới 10 triệu đo la Mỹ doanh thu/năm cho tới hàng tỷ đô la. Ban soạn thảo xem xét các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ được vận dụng trong thực tế ra sao và mổi bộ phậnnđược tập trung vào ít nhất một hoạt động cụ thể của Doanh nghiệp. Ngoài ra, Ban soạn thảo cũng đánh giá các thủ tục kiểm soát đối với từng mục tiêu, như mục tiêu báo cáo tài chính, mục tiêu hoạt động và mục tiêu tuân thủ. Giai đoạn 7 : Sửa đổi và hoàn thiện Dự thảo Sau giai đoạn kiểm nghiệm thực tế trên, 3.000 bản Dự thảo (sửa đổi) đã được gửi đi nhằm thu thập thêm ý kiến và đã nhận được 45 thư góp ý.
Sau đó, 12 cuộc họp ( quy mô tương đương cuộc hội thảo) cũng đã được tổ chức để nghe các góp ý từ đại diện của SEC, Ngân hàng trung ương Mỹ, Hiệp hội ngân hàng Mỹ và đại diện của 5 tổ chức bảo trợ. Ngoài ra, rất nhiều cá nhân từ các trường đại học, các doanh nghiệp, công ty kiểm toán, tư vấn đã có những đóng góp cho quá trình Dự thảo. Dựa vào đó Báo cáo COSO (1992) đã được ban hành.2 Cấu trúc của Báo cáo COSO (1992) Báo cáo COSO năm 1992 bao gồm bốn phần, đó là : Phần 1 : Cung cấp cái nhìn tổng quát về kiểm soát nội bộ ở mức độ cao dành riêng cho các nhà quản lý cấp cao và giám đốc điều hành, và các cơ quan quản lý nhà nước. Phần 2 : Là nội dung cơ bản của Báo cáo COSO Phần 3 : Là tài liệu bổ sung nhằm hướng dẫn các tổ chức cần báo cáo về kiểm soát nội bộ cho bên ngoài.
Phần 4 : Đưa ra các hướng dẫn, gợi ý thiết thực cho việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ 1.3 Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ Dù có sự khác biệt đáng kể về cách thức tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị do chúng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu… của từng nơi, thế nhưng bất kì hệ thộng kiểm soát nội bộ nào cũng bao gồm những bộ phận cơ bản, và theo quan điểm phổ biến hiện nay đó là: - Môi trường kiểm soát. - Đánh giá rủi ro. - Hoạt động kiểm soát. - Thông tin và truyền thông.
13 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát được biểu hiện thông qua các chuẩn mực, quy trình và cơ cấu tổ chức, trong đó hướng dẫn cho mọi thành viên trong đơn vị ở các cấp khác nhau trong việc thực hiện trách nhiệm và ra quyết định. Nó thể hiện thái độ chung của Hội đồng Quản trị, nhà quản lý cấp cao về các vấn đề kiểm soát, chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ. Đánh giá rủi ro Mọi hoạt động của một đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro và khó có thể kiểm soát tất cả. Vì vậy, người quản lý phải đánh giá và phân tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu – kể cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động – của đơn vi có thể không đạt được và phải cố gắng kiểm soát để tối thiểu hóa những tổn thất co các rủi ro này gây nên.
