Giải pháp xây dựng thương hiệu cho công ty Gemadept Logistics

Luận văn thạc sĩ trình bày giải pháp xây dựng thương hiệu cho công ty Gemadept Logistics, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

• Tác giả: Hoàng Lan Huệ
• Người hướng dẫn: Gs. Hồ Đức Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm xây dựng thương hiệu cho công ty Gemadept Logistics
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ THƯƠNG HIỆU VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU
• 1.1. Các khái niệm về Thương hiệu (Brand)
• 1.2. Thành phần của Thương hiệu
• 1.3. Bản sắc Thương hiệu
• 1.4. Tầm quan trọng của Thương hiệu
• 1.5. Xây dựng thương hiệu
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU CỦA
• 2.1. Tổng quan thị trường logistics Việt Nam
• 2.2. Thị trường cung ứng- sử dụng dịch vụ logistics tại Việt Nam
• 2.3. Thực trạng xây dựng thương hiệu của các công ty logistics tại Việt Nam
• 2.4. Tổng quan về công ty Gemadept Logistics
• 2.5. Thực trạng xây dựng thương hiệu của Gemadept Logistics
• 2.6. Thương hiệu như một biểu tượng (Brand as Symbol)
• 2.7. Thương hiệu như một sản phẩm (Brand as Product)
• 2.8. Thương hiệu như một tổ chức (Brand as Organization)
• 2.9. Thương hiệu như một con người (Brand as Person)
• 2.10. Đánh giá Thực trạng xây dựng thương hiệu của Gemadept Logistics
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU GEMADEPT LOGISTICS
• 3.1. Quan điểm và cơ sở xây dựng thương hiệu Gemadept Logistics
• 3.2. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu xây dựng thương hiệu. Hoàn thiện Bản sắc thương hiệu của Gemadept Logistics
• 3.3. Giải pháp xây dựng thương hiệu Gemadept Logistics
• 3.3.1. Giải pháp 1: Quản lý quá trình xây dựng thương hiệu
• 3.3.2. Giải pháp 2: Định vị thương hiệu
• 3.3.3. Giải pháp 3: Xác định thị trường mục tiêu và dòng sản phẩm kinh doanh
• 3.3.4. Giải pháp 4: Truyền thông thương hiệu
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp xây dựng thương hiệu Gemadept Logistics

Trong bối cảnh thị trường logistics Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc xây dựng thương hiệu cho công ty Gemadept Logistics trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Thương hiệu không chỉ là biểu tượng nhận diện mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công và khả năng cạnh tranh của công ty. Để xây dựng thương hiệu hiệu quả, cần có những giải pháp cụ thể và đồng bộ.

1.1. Tầm quan trọng của thương hiệu trong ngành logistics

Thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin và sự nhận diện của khách hàng. Một thương hiệu mạnh giúp công ty nổi bật giữa đám đông và thu hút khách hàng tiềm năng.

1.2. Thực trạng thương hiệu Gemadept Logistics hiện nay

Mặc dù Gemadept Logistics đã có những bước tiến nhất định, nhưng thương hiệu vẫn chưa được biết đến rộng rãi. Việc thiếu sự nhận diện thương hiệu rõ ràng đã ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.

II. Những thách thức trong việc xây dựng thương hiệu Gemadept Logistics

Việc xây dựng thương hiệu cho Gemadept Logistics gặp phải nhiều thách thức. Các công ty logistics nước ngoài đang chiếm ưu thế lớn trên thị trường, khiến cho việc tạo dựng thương hiệu của các công ty nội địa trở nên khó khăn hơn. Ngoài ra, sự thiếu hụt về nguồn lực và chiến lược marketing cũng là một trong những nguyên nhân chính.

2.1. Cạnh tranh từ các công ty logistics nước ngoài

Các công ty nước ngoài như DHL, APL đã xây dựng thương hiệu mạnh mẽ và có uy tín trên thị trường. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Gemadept Logistics trong việc khẳng định vị thế của mình.

2.2. Thiếu hụt nguồn lực và chiến lược marketing

Nhiều công ty logistics trong nước, bao gồm Gemadept, vẫn chưa đầu tư đủ vào marketing và xây dựng thương hiệu, dẫn đến việc thương hiệu không được biết đến rộng rãi.

III. Giải pháp quản lý thương hiệu cho Gemadept Logistics

Để xây dựng thương hiệu hiệu quả, Gemadept Logistics cần áp dụng một số giải pháp quản lý thương hiệu cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

3.1. Quản lý quá trình xây dựng thương hiệu

Cần có một quy trình rõ ràng trong việc xây dựng thương hiệu, từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến việc phát triển các chiến lược marketing phù hợp.

3.2. Định vị thương hiệu trên thị trường

Định vị thương hiệu là một yếu tố quan trọng giúp Gemadept Logistics xác định được vị trí của mình trong tâm trí khách hàng và tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

IV. Ứng dụng thực tiễn các giải pháp xây dựng thương hiệu

Việc áp dụng các giải pháp xây dựng thương hiệu cần được thực hiện một cách đồng bộ và liên tục. Gemadept Logistics cần theo dõi và đánh giá hiệu quả của các chiến lược đã triển khai để điều chỉnh kịp thời.

4.1. Thực hiện các chiến dịch truyền thông hiệu quả

Các chiến dịch truyền thông cần được thiết kế để thu hút sự chú ý của khách hàng và tạo ra sự tương tác tích cực với thương hiệu.

4.2. Đánh giá hiệu quả thương hiệu qua phản hồi của khách hàng

Phản hồi từ khách hàng là nguồn thông tin quý giá giúp Gemadept Logistics điều chỉnh và cải thiện thương hiệu của mình.

V. Kết luận và tương lai của thương hiệu Gemadept Logistics

Việc xây dựng thương hiệu cho Gemadept Logistics là một quá trình dài hạn và cần sự kiên trì. Với những giải pháp đúng đắn, thương hiệu có thể phát triển mạnh mẽ và khẳng định vị thế trên thị trường.

5.1. Tầm nhìn tương lai cho thương hiệu

Gemadept Logistics cần xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu phát triển thương hiệu trong tương lai để có thể đạt được những thành công bền vững.

5.2. Định hướng phát triển thương hiệu bền vững

Định hướng phát triển thương hiệu bền vững sẽ giúp Gemadept Logistics không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Dịch vụ logistics đóng vai trò mạch máu huyết mạch trong nền kinh tế, chi phối toàn bộ quy trình lưu chuyển và phân phối hàng hóa. Tại Việt Nam, chi phí logistics ước tính chiếm tới 25% GDP hàng năm, tương đương từ 25 đến 30 tỷ USD trên quy mô nền kinh tế khoảng 100 đến 120 tỷ USD. Mặc dù sở hữu tiềm năng tăng trưởng thương mại ấn tượng từ 20% đến 25% mỗi năm, năng lực quốc gia về logistics (LPI) của Việt Nam theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới qua các năm 2007, 2009 và 2011 vẫn duy trì ở vị trí 53 trên tổng số 155 quốc gia. Các doanh nghiệp logistics nội địa hiện chỉ đáp ứng được khoảng 25% nhu cầu thị trường, phần lớn còn hoạt động manh mún và bị lấn át bởi các tập đoàn 3PL đa quốc gia.

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường logistics theo lộ trình WTO từ năm 2014, Công ty TNHH Một thành viên Tiếp vận Gemadept (GLC) – đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Gemadept – đối mặt với thách thức nhận diện thương hiệu mờ nhạt. Mặc dù GLC đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 57,3% và lợi nhuận gộp tăng 41,9% mỗi năm giai đoạn 2009 - 2012, thương hiệu công ty vẫn bị lu mờ dưới bóng của tập đoàn mẹ, làm hạn chế năng lực cạnh tranh khi tham gia đấu thầu các dự án chuỗi cung ứng phức tạp. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng bản sắc thương hiệu của GLC, khảo sát nhu cầu thuê ngoài 3PL tại thị trường Việt Nam giai đoạn 2010 - 2013 và đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm xây dựng thương hiệu GLC vững mạnh, hiện thực hóa mục tiêu lọt vào Top 3 công ty logistics nội địa dẫn đầu thị trường đến năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận vấn đề xây dựng thương hiệu dịch vụ thông qua việc tích hợp các mô hình học thuật kinh điển:

Thứ nhất, mô hình Bản sắc thương hiệu (Brand Identity System) của David Aaker đóng vai trò khung phân tích trọng tâm. Bản sắc thương hiệu được cấu thành từ 12 phạm vi giá trị xoay quanh 4 khía cạnh cốt lõi: Thương hiệu như một biểu tượng (Brand as Symbol bao gồm logo, màu sắc, biểu tượng ẩn dụ và sự thừa kế), Thương hiệu như một sản phẩm (Brand as Product gắn liền với phạm vi dịch vụ, chất lượng và giá trị gia tăng), Thương hiệu như một tổ chức (Brand as Organization phản ánh văn hóa doanh nghiệp, công nghệ và cam kết xã hội), và Thương hiệu như một con người (Brand as Person đại diện cho tính cách và mối quan hệ với khách hàng).

Thứ hai, quy trình quản trị tiếp thị và thương hiệu R - STP - MM - I - C do Philip Kotler khởi xướng, bao gồm chuỗi liên hoàn: Nghiên cứu thị trường (Researching), Phân đoạn thị trường (Segmenting), Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting), Định vị thương hiệu (Positioning), Thiết kế tiếp thị hỗn hợp (Marketing Mix), Thực thi (Implementing) và Kiểm soát (Controlling).

Thứ ba, quan điểm tài sản thương hiệu của Stephen King và định nghĩa thương hiệu tổng hợp của Ambler và Styles, khẳng định thương hiệu là tập hợp các giá trị chức năng lẫn cảm xúc vượt trội hơn sản phẩm vật lý thuần túy. Bên cạnh đó, luận văn làm rõ các khái niệm then chốt như dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL), quản trị chuỗi cung ứng (SCM) và hệ thống vận hành chuẩn (SOP).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh của GLC giai đoạn 2009 - 2012, báo cáo chỉ số năng lực logistics LPI của Ngân hàng Thế giới các năm 2007, 2009, 2011, số liệu khảo sát của Viện Nghiên cứu Kinh tế và Phát triển thuộc Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2011, báo cáo từ Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA) và Tạp chí Vietnam Supply Chain Insight (VSCI).

Về dữ liệu sơ cấp, tác giả triển khai nghiên cứu định tính kết hợp khảo sát thực địa trong năm 2013. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 10 khách hàng doanh nghiệp lớn nhất đóng góp trên 60% tổng doanh thu của GLC và 50 cán bộ nhân viên khối văn phòng tại công ty. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được áp dụng cho nhóm khách hàng chiến lược nhằm thu thập các đánh giá chuyên sâu về năng lực cung ứng dịch vụ B2B, trong khi phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng được dùng cho nhóm nhân viên nội bộ để đánh giá mức độ thấu hiểu bản sắc thương hiệu. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích mô tả, thống kê so sánh và phỏng vấn trực tiếp là vì thương hiệu trong ngành logistics B2B mang tính phi vật thể cao, đòi hỏi sự đối chiếu liên tục giữa năng lực vận hành thực tế và cảm nhận tâm lý của khách hàng để đưa ra các giải pháp định vị chính xác nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, nhu cầu thuê ngoài dịch vụ logistics tại Việt Nam đang tăng trưởng mạnh mẽ nhưng tồn tại sự mất cân đối rõ rệt. Khảo sát của VSCI cho thấy có tới 70% doanh nghiệp chưa từng thuê ngoài thể hiện mong muốn sẽ thuê ngoài trong tương lai, 22% đang cân nhắc và chỉ 8% từ chối. Nhu cầu thuê ngoài tập trung áp đảo ở khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài FDI với 65%, khối doanh nghiệp tư nhân chiếm 29%, trong khi khối doanh nghiệp nhà nước chỉ đạt 6%. Về loại hình dịch vụ, các hoạt động đơn lẻ như vận tải nội địa chiếm tới 95%, giao nhận vận tải chiếm 75% và kho bãi chiếm 72%, trong khi dịch vụ chuỗi cung ứng tích hợp 3PL trọn gói mới chỉ dừng lại ở con số khiêm tốn 5%.

Thứ hai, năng lực cạnh tranh tổng thể của các công ty logistics nội địa còn nhiều điểm nghẽn. Khoảng 80% doanh nghiệp logistics Việt Nam có mức vốn pháp định nhỏ hẹp từ 1,5 đến 2 tỷ đồng. Về chất lượng nguồn nhân lực, có tới 30% nhân sự trong ngành chưa qua đào tạo chuyên môn và 80,77% doanh nghiệp vẫn duy trì hình thức đào tạo chủ yếu qua công việc hàng ngày. Đáng chú ý, 56% doanh nghiệp nội địa không thường xuyên ứng dụng phần mềm quản lý kho bãi và vận tải hiện đại, tạo ra khoảng cách lớn so với các tiêu chuẩn quốc tế.

Thứ ba, thực trạng bản sắc thương hiệu của GLC bộc lộ sự thiếu hụt trong chiến lược định vị độc lập. Mặc dù sở hữu năng lực vượt trội với hơn 100.000 m2 diện tích kho bãi, hệ thống trung tâm phân phối DC1 và DC2 tại Bình Dương có sức chứa 60.000 pallet tiêu chuẩn (tương đương 90.000 CBM), và kho ngoại quan cà phê quy mô 29.000 m2 xử lý 200.000 FT mỗi năm, 100% khách hàng được phỏng vấn vẫn xem GLC là một bộ phận vận tải của tập đoàn Gemadept thay vì một nhà cung cấp giải pháp 3PL chuyên nghiệp.

Thứ tư, nguyên nhân hàng đầu khiến các doanh nghiệp e ngại thuê ngoài logistics là do lo ngại không giảm được chi phí (chiếm 48%), nguy cơ mất quyền kiểm soát quy trình vận hành (32%) và chất lượng dịch vụ không đúng như cam kết ban đầu (20%).

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên phản ánh rõ sự phân hóa sâu sắc trên thị trường logistics Việt Nam. Việc 48% doanh nghiệp lo ngại chi phí không giảm khi thuê ngoài bắt nguồn từ thực trạng các đơn vị cung cấp dịch vụ chưa ứng dụng các giải pháp tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Dữ liệu khảo sát từ SCM chứng minh rằng khi ứng dụng 3PL bài bản, doanh nghiệp có thể cắt giảm bình quân 13% chi phí logistics, giảm 11% tổng tài sản cố định và rút ngắn vòng quay đơn hàng trung bình 6 ngày.

Sự mờ nhạt trong thương hiệu của GLC xuất phát từ cơ cấu tổ chức thiếu vắng bộ phận Marketing và PR chuyên trách, khiến các giá trị cốt lõi như triết lý kinh doanh Tâm và Tầm chưa được truyền tải mạch lạc tới các phân khúc khách hàng tiềm năng. Trong khi ngành bán lẻ hàng tiêu dùng nhanh đóng góp tới 90% giá trị thị trường logistics với tốc độ tăng trưởng 12% đến 13% mỗi năm, GLC chưa có chiến dịch truyền thông nhắm đúng phân khúc này. Các dữ liệu nghiên cứu nói trên có thể được minh họa trực quan thông qua biểu đồ cơ cấu tỷ trọng nhu cầu thuê ngoài theo loại hình sở hữu doanh nghiệp, biểu đồ cột so sánh các rào cản thuê ngoài logistics và bảng ma trận đánh giá 4 khía cạnh bản sắc thương hiệu của GLC theo thang đo điểm chuẩn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm đưa GLC trở thành một trong 3 công ty logistics nội địa hàng đầu tại Việt Nam, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược cụ thể:

Thứ nhất, tái cấu trúc bộ máy và thành lập Bộ phận Quản trị thương hiệu chuyên trách. Ban Giám đốc và Phòng Nhân sự GLC cần nhanh chóng thành lập Phòng Marketing và Thương hiệu độc lập trước quý 2 năm 2014. Bộ phận này chịu trách nhiệm chuẩn hóa quy trình SOP, thiết lập hệ thống chỉ số KPI đo lường dịch vụ định kỳ với mục tiêu đạt tỷ lệ giao hàng đúng hạn trên 98,5% và tỷ lệ sai sót đơn hàng dưới 0,2%.

Thứ hai, định vị thương hiệu GLC theo bản sắc nhà cung cấp giải pháp chuỗi cung ứng tích hợp, linh hoạt và tiên tiến. Phòng Marketing chủ trì chuẩn hóa bộ nhận diện thương hiệu trên 100% cơ sở hạ tầng, bao gồm hệ thống biển hiệu kho bãi, đồng phục nhân viên và đội xe vận tải trong giai đoạn 2014 - 2015, truyền tải thông điệp về sự tin cậy và công nghệ hiện đại.

Thứ ba, tập trung phát triển dòng sản phẩm cốt lõi cho các ngành hàng mục tiêu giàu tiềm năng. Khối Phát triển kinh doanh cần ưu tiên khai thác phân khúc hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và phân phối bán lẻ, hướng tới mục tiêu chiếm lĩnh 15% thị phần 3PL của ngành này vào năm 2015. Đồng thời, công ty cần tối ưu hóa công suất khai thác 60.000 pallet tại cụm DC1, DC2 và hoàn thành dự án trung tâm phân phối DC3 rộng 11.000 m2 đúng tiến độ vào cuối năm 2014.

Thứ tư, đẩy mạnh chiến dịch truyền thông tích hợp B2B và nâng cấp hạ tầng số. Phòng Marketing và Bộ phận Công nghệ thông tin cần phối hợp nâng cấp cổng thông tin điện tử, tích hợp tính năng theo dõi đơn hàng thời gian thực (Track and Trace) và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) trong vòng 12 tháng, giúp gia tăng 40% lượng tương tác của các khách hàng doanh nghiệp tiềm năng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và thực tiễn thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, ban lãnh đạo và chuyên gia tiếp thị tại các công ty logistics nội địa. Tài liệu cung cấp phương pháp luận chuẩn xác để xây dựng bản sắc thương hiệu B2B, giúp các doanh nghiệp 3PL Việt Nam thoát khỏi tình trạng cạnh tranh đơn thuần bằng giá và tạo dựng lợi thế bền vững trước hơn 1.000 đối thủ trên thị trường.

Thứ hai, giám đốc chuỗi cung ứng và trưởng phòng mua hàng tại các doanh nghiệp sản xuất, thương mại. Luận văn cung cấp khung tiêu chí chi tiết để đánh giá, lựa chọn đối tác 3PL phù hợp, giúp doanh nghiệp tận dụng lợi thế giảm 13% chi phí logistics và tối ưu hóa 11% giá trị tài sản cố định.

Thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing và Quản trị chuỗi cung ứng. Đây là công trình nghiên cứu điển hình kết hợp nhuần nhuyễn giữa khung lý thuyết của David Aaker với dữ liệu thực chứng sống động tại doanh nghiệp hàng đầu ngành giao nhận kho vận Việt Nam.

Thứ tư, các hiệp hội logistics và cơ quan quản lý nhà nước như VLA và Bộ Công Thương. Nghiên cứu cung cấp bức tranh toàn cảnh về thực trạng nguồn nhân lực và hạ tầng công nghệ, làm cơ sở hoạch định chính sách hỗ trợ phát triển thương hiệu ngành logistics Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

Xây dựng thương hiệu có thực sự cần thiết đối với doanh nghiệp dịch vụ logistics B2B không? Hoàn toàn cần thiết. Trong môi trường B2B, thương hiệu không đơn thuần là logo hay quảng cáo mà là biểu trưng cho sự cam kết về độ tin cậy, an toàn hàng hóa và chất lượng vận hành. Khi chi phí logistics chiếm tới 25% GDP cả nước, một thương hiệu uy tín sẽ giúp khách hàng an tâm ủy thác toàn bộ chuỗi cung ứng mà không lo ngại rủi ro đứt gãy.

Bốn khía cạnh bản sắc thương hiệu theo mô hình của David Aaker được vận dụng thế nào tại GLC? Bản sắc thương hiệu GLC được định hình qua 4 yếu tố: Biểu tượng (logo địa cầu xoay nghiêng 23 độ với sắc xanh và cam), Sản phẩm (hệ thống kho vận hơn 100.000 m2 và dịch vụ 3PL trọn gói), Tổ chức (văn hóa lấy chữ Tâm và Tầm làm trọng tâm) và Con người (đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, tận tụy và sáng tạo).

Tại sao các doanh nghiệp logistics Việt Nam thường bị lép vế trước các tập đoàn đa quốc gia? Nguyên nhân chủ yếu do quy mô vốn hạn hẹp với 80% doanh nghiệp có vốn dưới 2 tỷ đồng, năng lực công nghệ thông tin còn yếu khi 56% đơn vị chưa dùng phần mềm chuyên dụng, cùng với 30% nhân sự chưa qua đào tạo bài bản. Điều này khiến doanh nghiệp nội địa khó cạnh tranh về mặt thương hiệu toàn cầu.

Thuê ngoài dịch vụ logistics đem lại những lợi ích đo lường được nào cho doanh nghiệp? Theo số liệu thống kê thực chứng từ SCM, việc thuê ngoài dịch vụ logistics giúp các doanh nghiệp cắt giảm trung bình 13% tổng chi phí logistics, giảm 11% giá trị đầu tư tài sản cố định vào kho xe, đồng thời rút ngắn chu kỳ luân chuyển đơn hàng bình quân 6 ngày làm việc.

Phân khúc thị trường nào là trọng tâm chiến lược để GLC xây dựng thương hiệu đến năm 2015? Phân khúc bán lẻ hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) là trọng tâm chiến lược số một của GLC. Ngành này chiếm tới 90% giá trị thị trường logistics nội địa với tốc độ tăng trưởng ổn định từ 12% đến 13% mỗi năm, phù hợp với năng lực quản lý của hệ thống trung tâm phân phối DC1 và DC2 có quy mô 60.000 pallet chuẩn.

Kết luận

Công trình nghiên cứu đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu học thuật và ứng dụng thực tiễn thông qua 5 kết luận then chốt:

• Khái quát hóa và vận dụng thành công mô hình bản sắc thương hiệu của David Aaker vào đặc thù ngành dịch vụ logistics B2B tại Việt Nam.
• Đánh giá toàn diện thực trạng thị trường logistics trong nước, chỉ ra cơ hội to lớn khi 70% doanh nghiệp có nhu cầu thuê ngoài trong bối cảnh chi phí logistics chiếm 25% GDP.
• Phân tích sâu sắc các điểm mạnh về hạ tầng kho bãi hơn 100.000 m2 cũng như những điểm nghẽn trong nhận diện thương hiệu của GLC giai đoạn 2010 - 2013.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền với việc thành lập bộ phận Marketing chuyên trách, nâng cấp công nghệ và chuẩn hóa quy trình SOP.
• Xác định lộ trình hành động cụ thể từ năm 2014 đến 2015 nhằm đưa GLC vươn lên vị thế Top 3 doanh nghiệp 3PL nội địa dẫn đầu thị trường.

Để biến những định hướng chiến lược thành kết quả cụ thể, ban lãnh đạo GLC cần khẩn trương phê duyệt đề án thành lập Bộ phận Quản trị thương hiệu và cấp ngân sách triển khai đồng bộ các giải pháp ngay từ đầu năm 2014. Hãy liên hệ với tác giả để tiếp cận toàn bộ hệ thống biểu mẫu khảo sát và tài liệu phân tích chi tiết phục vụ cho công tác quản trị thương hiệu doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Dịch vụ logistics là ngành dịch vụ xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối lưu thông hàng hoá, dịch vụ trong nền kinh tế. Đây là một công cụ hữu hiệu hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường. Với vai trò rất quan trọng và tác dụng to lớn của nó mà ngày nay trên thế giới, dịch vụ logistics đã trở nên phổ biến và rất phát triển, được các doanh nghiệp coi là một thứ vũ khí cạnh tranh mới hỗ trợ tích cực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.

Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, sự gia tăng của hoạt động xuất nhập khẩu và đầu tư, dịch vụ logistics đang có bước phát triển mạnh mẽ và là một trong những ngành có tiềm năng phát triển rất lớn. Bên cạnh đó, việc Việt Nam thực hiện các cam kết về tự do hoá dịch vụ Logistics trong WTO và Hội nhập ASEAN về logistics đến năm 2014 sẽ mang đến nhiều thách thức không nhỏ bên cạnh những cơ hội lớn cho ngành logistics ở Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói riêng. Hiện nay, thị trường dịch vụ logistics Việt Nam được đánh giá là có sự chuyển biến tích cực với số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics phát triển nhanh và có tốc độ tăng trưởng cao. Tuy nhiên, trên thực tế, các doanh nghiệp logistics trong nước mới chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường và chỉ dừng lại ở mức độ cung cấp các dịch vụ đơn lẻ, rời rạc một số công đoạn của chuỗi dịch vụ quan trọng này và đặc biệt, thương hiệu của các công ty logistics nội địa dường như đang bị lấn át rất mạnh bởi các công ty logistics nước ngoài như DHL, APL, NYK, Schenker, Damco,… Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng dịch vụ của mình, các doanh nghiệp logistics trong nước cần một sự đầu tư và nỗ lực rất lớn để có thể phát triển và nâng cao hình ảnh thương hiệu của mình trên thị trường trong nước và khu vực.

Công ty TNHH MTV Tiếp vận Gemadept (Gemadept Logistics Company- GLC) – một công ty tuy đã gia nhập vào thị trường logistics được gần năm năm, từ năm 2008 nhưng tên tuổi của công ty vẫn chưa được biết đến nhiều mặc dù chất lượng dịch vụ có LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 thể nói là khá tốt với một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Hình ảnh công ty vẫn rất nhạt nhòa, hòa lẫn cùng với hình ảnh khá quen thuộc của công ty mẹ là Tập đoàn đa ngành Gemadept. Điều này làm hạn chế khả năng của công ty khi chào thầu tham gia thị trường, ảnh hưởng đến mục tiêu trở thành một trong năm đơn vị logistics nội địa dẫn đầu thị trường 3PL (Third Party Logistics) đến năm 2015. Chính vì tiềm năng phát triển của thị trường còn rất lớn, cơ hội theo lộ trình cam kết WTO đều rộng mở ngang bằng cho tất cả các công ty logistics, trong khi đó thương hiệu của Gemadept Logistics vẫn chưa được biết đến như một công ty logistics chuyên nghiệp, vì vậy tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm xây dựng thương hiệu cho công ty Gemadept Logistics” Với đề tài này, tác giả hy vọng sẽ khái quát hóa được những lý luận cơ bản về thương hiệu, nắm được thực trạng xây dựng thương hiệu của công ty và từ đó có thể đưa ra những giải pháp phù hợp để xây dựng thương hiệu Gemadept Logistics trên thị trường 3PL Việt Nam.