Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, các chiến lược xúc tiến, quảng cáo hoặc giảm giá bán ngắn hạn dễ bị đối thủ cạnh tranh sao chép, làm suy giảm biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngược lại, việc xây dựng và quản trị hệ thống phân phối rộng khắp, tiếp cận đúng thị trường mục tiêu là công cụ thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn và bền vững. Đối với ngành hàng xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu—nhóm hàng hóa vật tư kỹ thuật thiết yếu—khâu phân phối đóng vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh, an ninh năng lượng và khả năng điều tiết thị trường.
Công ty Xăng dầu B12 là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), giữ vai trò huyết mạch trong việc tiếp nhận và cung ứng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas cùng phụ kiện cho toàn bộ khu vực phía Bắc. Mặc dù sở hữu hệ thống hạ tầng đường ống, kho cảng và mạng lưới bán buôn, bán lẻ quy mô lớn, hoạt động phân phối của công ty bộc lộ nhiều bất cập trước áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, sự biến động giá thế giới và các xung đột lợi ích phát sinh giữa các thành viên trong kênh.
Đề tài "Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và phân phối hiện vật trong doanh nghiệp thương mại.
- Khái quát điều kiện kinh doanh, phân tích thực trạng hoạt động và hiệu quả của các luồng kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2000 – 2002.
- Đánh giá ưu điểm, hạn chế, xung đột kênh và nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối.
- Đề xuất các quan điểm, định hướng mục tiêu năm 2003 và hệ thống giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cùng các chính sách Marketing-mix hỗ trợ.
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối các sản phẩm xăng dầu chính, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện của Công ty Xăng dầu B12.
- Phạm vi không gian: Địa bàn kinh doanh nòng cốt gồm 3 tỉnh Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên; các vùng phụ cận tiếp nhận qua tuyến ống (Hà Nội, Hà Nam Ninh, Hà Sơn Bình, Thái Bình, Hải Phòng); các tuyến đường thủy nội bộ duyên hải miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Quảng Bình) và thị trường tái xuất sang Trung Quốc.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực tế được thu thập và phân tích từ năm 2000 đến năm 2002, số liệu mục tiêu và kế hoạch định hướng cho năm 2003.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nội dung dựa trên nền tảng lý thuyết Marketing thương mại và Quản trị kênh phân phối:
- Khái niệm phân phối dưới góc độ quản trị học: Phân phối hàng hóa được định nghĩa là quá trình tổ chức và quản lý việc đưa hàng hóa từ nhà sản xuất hoặc tổ chức đầu nguồn tới tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Tác giả phân định rõ các thành viên chính thức tham gia chức năng đàm phán mua bán/chuyển quyền sở hữu (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới) với các tổ chức dịch vụ bổ trợ phân phối (doanh nghiệp vận tải, kho bãi, ngân hàng, bảo hiểm, quảng cáo).
- Phân loại cấu trúc kênh phân phối:
- Theo tính chất trực tiếp/gián tiếp: Kênh phân phối trực tiếp (doanh nghiệp bán thẳng cho khách hàng qua lực lượng bán hàng/đại lý hoa hồng), kênh gián tiếp (qua các cấp trung gian thương mại mua đứt bán đoạn), và kênh hỗn hợp.
- Theo độ dài: Kênh ngắn (ít hoặc không có trung gian xen giữa) và kênh dài (nhiều cấp bán buôn, bán lẻ).
- Lý thuyết phân phối hiện vật (Logistics thương mại): Dẫn chứng quan điểm của E. J. McCarthy về việc chi phí phân phối vật chất chiếm gần 50% chi phí marketing. Phân phối hiện vật bao gồm 3 nội dung trọng tâm: điều phối nguồn hàng vào kênh, lựa chọn phương án vận chuyển (đảm bảo địa điểm có ích, thời gian có ích và tối ưu hóa chi phí), và quản trị dự trữ tồn kho nhằm tăng vòng quay vốn.
- Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kênh phân phối: Đánh giá định kỳ dựa trên 3 tiêu thức cốt lõi: chỉ tiêu hiệu quả kinh tế (tương quan giữa sản lượng tiêu thụ và chi phí kênh), tính kiểm soát được (tính thông suốt của dòng thông tin và trách nhiệm báo cáo), và tính linh hoạt/phù hợp trước biến động môi trường.
Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng bao gồm:
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo xuất nhập tồn và báo cáo thống kê phòng kinh doanh của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2000 – 2002.
- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích cơ cấu, so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối qua các năm để đánh giá xu hướng biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận và lưu lượng luân chuyển hàng hóa qua từng kênh.
- Phương pháp phân tích tổng hợp logic kinh tế nhằm rút ra nguyên nhân của các tồn tại và xây dựng giải pháp mang tính khả thi.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Vai trò và nội dung của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại
Chương I trình bày khung lý thuyết tổng thể về quản trị phân phối trong doanh nghiệp thương mại với các nội dung trọng tâm:
- Khái niệm và vai trò của phân phối: Phân phối tạo ra sự khác biệt cạnh tranh và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp thông qua việc hiện thực hóa giá trị hàng hóa thành tiền tệ, bảo đảm an toàn dòng vốn và nâng cao vị thế thương trường.
- Nội dung thiết kế hệ thống kênh phân phối:
- Xác định địa điểm tiêu thụ: Phân tích theo tiêu thức địa lý (giới hạn tổng quát cho toàn doanh nghiệp, giới hạn khu vực cho đơn vị thành viên, giới hạn điểm bán lẻ) kết hợp với tiêu thức khách hàng (quy mô nhu cầu, mật độ dân số, thu nhập, hành vi mua sắm).
- Lựa chọn dạng kênh và cấu trúc luồng vận động: Xác lập mô hình kênh trực tiếp, gián tiếp hoặc hỗn hợp; quản trị các dòng chảy trong kênh (dòng vật chất, dòng quyền sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến).
- Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn kênh: Cân đối giữa mức độ thỏa mãn khách hàng, mục tiêu doanh số, mở rộng thị phần và mục tiêu cắt giảm chi phí bán hàng.
- Quản trị thành viên kênh phân phối: Quản lý lực lượng bán hàng cơ hữu (bán hàng tại văn phòng và bán hàng bên ngoài), đại lý có hợp đồng hưởng hoa hồng, và người mua trung gian (nhà bán buôn, bán lẻ). Quy trình quản lý bao gồm việc xác định vai trò, tuyển chọn thành viên, kích thích vật chất/tinh thần và điều chỉnh linh hoạt thành viên kênh.
- Tổ chức và điều khiển phân phối hiện vật: Hoạch định kế hoạch điều phối cung ứng hàng hóa đúng danh mục, khối lượng, thời gian, địa điểm; lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp; xác định địa điểm, danh mục và định mức dự trữ tối ưu.
- Các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá: Phân tích tác động từ môi trường bên ngoài (khách hàng, đối thủ, luật pháp, đặc thù ngành hàng) và môi trường bên trong (tiềm lực tài chính, năng lực hạ tầng); ứng dụng bộ tiêu chí đánh giá về tính kinh tế, khả năng kiểm soát và tính thích ứng linh hoạt.
Chương II: Phân tích tình hình hoạt động hệ thống kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu B12
Chương II tập trung phân tích nguồn lực thực tế, hiệu quả tài chính và hiện trạng vận hành các kênh phân phối của Công ty Xăng dầu B12:
1. Khái quát về tổ chức và cơ sở hạ tầng kỹ thuật:
- Tiền thân là Công ty tiếp nhận xăng dầu Quảng Ninh, thành lập ngày 27/06/1975, quản lý công trình đường ống dẫn dầu đầu tiên tại Việt Nam do Liên Xô giúp đỡ xây dựng.
- Tính đến ngày 31/12/2002, tổng vốn hoạt động đạt 270.904 triệu đồng (vốn ngân sách: 135.952 triệu đồng, vốn tự bổ sung: 45.060,613 triệu đồng, vốn khác: 89.967,339 triệu đồng).
- Cơ sở vật chất kỹ thuật: Hơn 200 km đường ống dẫn dầu; 5 kho chứa với tổng dung tích 146.000 m³; Cảng dầu B12 gồm hệ thống cảng mềm tiếp nhận tàu biển trọng tải đến 30.000 DWT (công suất tiếp nhận 2,2 giờ/1.000 tấn) và 2 cầu cảng cứng tiếp nhận tàu dưới 3.000 DWT với 5 họng xuất (công suất bơm 2.500 – 3.000 m³/ngày); hệ thống kho chứa tại cảng dầu B12 đạt sức chứa 370.000 m³.
- Đơn vị trực thuộc: Chi nhánh Xăng dầu Hải Dương (kho 7.200 m³, 100 km tuyến ống, 17 cửa hàng), Chi nhánh Xăng dầu Hưng Yên (32 km tuyến ống, 12 cửa hàng), Xí nghiệp Xăng dầu Quảng Ninh (kho 7.000 m³, 70 km tuyến ống, bến ô tô stéc công suất trên 100 xe/ngày, kho gas - dầu nhờn, 11 cửa hàng), Xí nghiệp K131 Thủy Nguyên - Hải Phòng (kho 12.000 m³, trạm bơm trung áp, 50 km tuyến ống, 5 cửa hàng), Xí nghiệp A138 Kinh Môn - Hải Dương (kho dự trữ quốc gia dung tích 20.000 m³, 8 cửa hàng) và 12 cửa hàng trực thuộc công ty tại khu vực miền Đông Quảng Ninh. Toàn hệ thống có 68 cửa hàng bán lẻ và hơn 100 đại lý.
2. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000 – 2002:
| Chỉ tiêu tài chính / kinh doanh |
Năm 2000 |
Năm 2001 |
Năm 2002 |
So sánh 2001/2000 (%) |
So sánh 2002/2001 (%) |
| Tổng doanh thu bán hàng (tỷ đồng) |
5.705,760 |
5.889,233 |
7.746,046 |
+3,2 |
+31,5 |
| Trong đó: Doanh thu xuất khẩu (tỷ đồng) |
723,115 |
633,957 |
408,278 |
-12,3 |
-35,6 |
| Giá vốn hàng bán (tỷ đồng) |
5.602,174 |
5.772,186 |
7.584,627 |
+3,03 |
+31,4 |
| Lợi nhuận gộp (tỷ đồng) |
103,586 |
117,047 |
161,419 |
+12,9 |
+37,9 |
| Chi phí bán hàng (tỷ đồng) |
100,576 |
113,921 |
147,687 |
+13,2 |
+29,6 |
| Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (tỷ đồng) |
2,911 |
3,126 |
13,732 |
+7,4 |
+339,3 |
| Lợi nhuận thuần từ HĐ tài chính (tỷ đồng) |
0,043 |
0,057 |
-4,519 |
+32,5 |
-7.828,1 |
| Tổng lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) |
3,693 |
4,146 |
9,770 |
+12,3 |
+135,6 |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
2,526 |
2,836 |
6,661 |
+12,3 |
+134,9 |
- Cơ cấu tài chính năm 2002: Tài sản cố định chiếm 12,26%, tài sản lưu động chiếm 87,74% tổng tài sản; tỷ suất lợi nhuận/doanh thu đạt 0,126%; tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt 5,694%; tỷ lệ nợ/tổng tài sản ở mức 84,1%; khả năng thanh toán ngắn hạn của tài sản lưu động đạt 103,94%, trong khi tiền mặt/nợ ngắn hạn chỉ đạt 0,88%.
- Chi phí tiêu thụ năm 2002: Tổng chi phí vận chuyển là 72,582 tỷ đồng (trong đó chi phí tự vận chuyển chiếm 52,130 tỷ đồng; chi phí thuê ngoài chiếm 20,452 tỷ đồng, tương đương 28,18% tổng chi phí vận chuyển). Chi phí hao hụt là 87,001 tỷ đồng; chi phí bảo hiểm đạt 22,157 tỷ đồng; chi phí quảng cáo, tiếp thị đạt 252,993 tỷ đồng (chiếm 3,26% tổng doanh thu).
- Tình hình xuất nhập tồn năm 2002: Tổng giá trị nhập đạt 22.005,187 tỷ đồng; tổng xuất đạt 22.042,130 tỷ đồng; tồn kho cuối kỳ đạt 265,571 tỷ đồng (chủ yếu là xăng dầu chính với 262,389 tỷ đồng; dầu mỡ nhờn 2,323 tỷ đồng; gas và phụ kiện 0,858 tỷ đồng).
3. Thực trạng hoạt động của 5 luồng kênh phân phối:
| Kênh phân phối |
Năm 2000 (Tỷ đồng) |
Cơ cấu 2000 (%) |
Năm 2001 (Tỷ đồng) |
Cơ cấu 2001 (%) |
Năm 2002 (Tỷ đồng) |
Cơ cấu 2002 (%) |
| Kênh 1: Xuất nội bộ qua chi nhánh, xí nghiệp |
4.257,886 |
34,16 |
5.368,341 |
41,13 |
8.452,101 |
38,34 |
| Kênh 2: Bán lẻ qua cửa hàng trực thuộc |
201,665 |
1,62 |
253,582 |
1,94 |
677,838 |
3,07 |
| Kênh 3: Bán buôn cho các đại lý |
140,705 |
1,13 |
201,543 |
1,54 |
841,032 |
3,82 |
| Kênh 4: Bán trực tiếp cho khách lẻ lớn và đại lý |
307,014 |
2,46 |
336,273 |
2,58 |
1.034,566 |
4,72 |
| Kênh 5: Tái xuất khẩu sang Trung Quốc |
723,115 |
5,80 |
633,975 |
4,86 |
408,278 |
1,85 |
| Xuất hao hụt |
30,089 |
0,24 |
42,893 |
0,33 |
87,101 |
0,40 |
| Xuất khác (theo kế hoạch của Tổng công ty) |
6.803,543 |
54,59 |
7.216,838 |
47,62 |
10.536,314 |
47,80 |
| Tổng xuất chung |
12.464,017 |
100,00 |
13.053,517 |
100,00 |
22.042,130 |
100,00 |
Đánh giá thực trạng:
- Kênh 1 (Xuất nội bộ) là kênh chủ lực thực hiện chiến lược bao phủ thị trường tại 3 tỉnh; các chi nhánh/xí nghiệp được áp dụng cơ chế khoán hoa hồng lũy tiến (vượt mức 10% - 20% hưởng 2%, vượt 20% - 50% hưởng 3,5%, vượt trên 50% hưởng 5%).
- Kênh 2 (Bán lẻ) tăng trưởng mạnh 167,3% trong năm 2002 nhưng tỷ trọng đóng góp còn khiêm tốn (3,07%).
- Kênh 3 (Bán buôn đại lý) có mức tăng trưởng doanh số năm 2002 đạt 317,3% so với 2001, thể hiện tiềm năng tiêu thụ lớn.
- Kênh 4 (Bán trực tiếp) phục vụ các khách hàng công nghiệp lớn ký hợp đồng tiêu thụ khối lượng định kỳ như Tổng công ty Than Việt Nam, Công ty Xi măng Hoàng Thạch, Nhà máy Nhiệt điện Phả Lại 1 và 2, Công ty Vận tải Biển Hạ Long, Cảng Hải Phòng, Nhà máy Dầu thực vật Neptune Cái Lân.
- Kênh 5 (Tái xuất) sụt giảm mạnh về tỷ trọng từ 5,80% (2000) xuống còn 1,85% (2002) do biến động thị trường xuất khẩu.
- Mặt hàng dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện có tốc độ tăng trưởng cao nhưng doanh số tuyệt đối còn rất thấp (năm 2002, gas và phụ kiện đạt 40,432 tỷ đồng, dầu mỡ nhờn đạt 91,917 tỷ đồng, trong khi xăng dầu chính chiếm 21.909,727 tỷ đồng).
- Hệ thống bộc lộ tình trạng chồng chéo địa bàn, xung đột lợi ích giữa cửa hàng trực thuộc và đại lý tư nhân, cùng các khó khăn trong việc kiểm soát dòng thông tin và điều phối vận tải hiện vật.
Chương III: Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở Công ty Xăng dầu B12
Chương III xác định các quan điểm định hướng, mục tiêu kế hoạch năm 2003 và đề xuất 5 nhóm biện pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối:
1. Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện:
- Mục tiêu kế hoạch năm 2003: Tổng doanh số xuất bán qua các kênh đạt 12.392,628 tỷ đồng.
| Kênh phân phối mục tiêu năm 2003 |
Xăng dầu chính (Tỷ đồng) |
Gas và phụ kiện (Tỷ đồng) |
Dầu mỡ nhờn (Tỷ đồng) |
Tổng doanh số (Tỷ đồng) |
| Kênh 1: Xuất nội bộ |
9.034,772 |
3,553 |
5,479 |
9.043,700 |
| Kênh 2: Bán lẻ |
679,250 |
13,215 |
32,882 |
725,287 |
| Kênh 3: Đại lý bán buôn |
867,527 |
1,932 |
30,445 |
899,904 |
| Kênh 4: Bán trực tiếp và qua đại lý |
1.083,089 |
21,242 |
8,005 |
1.112,336 |
| Kênh 5: Tái xuất |
611,350 |
- |
- |
611,350 |
| Tổng cộng mục tiêu 2003 |
12.275,938 |
39,939 |
76,751 |
12.392,628 |
- Quan điểm hoàn thiện: Căn cứ vào đặc thù ngành hàng kinh tế kỹ thuật (tính an toàn, tính liên tục, tính đồng bộ); xuất phát từ phân đoạn khách hàng (khách hàng công nghiệp áp dụng kênh ngắn trực tiếp, khách hàng dân dụng áp dụng kênh linh hoạt); phát huy lợi thế mạng lưới hạ tầng kho cảng; giải quyết xung đột kênh; gắn thiết kế kênh với quy hoạch hậu cần và duy trì cạnh tranh lành mạnh có kiểm soát.
2. Các biện pháp hoàn thiện chủ yếu:
- Xây dựng chiến lược và chính sách phân phối nhất quán: Thành lập nhóm chuyên trách phân phối trực thuộc ban lãnh đạo để phân tích môi trường, xây dựng quy chế lựa chọn thành viên kênh, quy hoạch mạng lưới kho bãi tại các đô thị/khu công nghiệp trọng điểm và thu thập phản hồi thị trường.
- Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối: Giảm tải chức năng kiêm nhiệm của phòng kinh doanh; tổ chức bộ phận chuyên trách giám sát luồng kênh theo mô hình của các tập đoàn phân phối chuyên nghiệp; thiết lập hệ thống thông tin thông suốt nhằm điều phối và xử lý nhanh xung đột nội bộ.
- Hoàn thiện quản lý và phát triển thành viên kênh:
- Tuyển chọn thành viên: Đánh giá dựa trên mật độ dân cư, mức thu nhập bình quân đầu người, mức độ đô thị hóa và năng lực tài chính/mặt bằng của đại lý nhằm tránh chồng chéo, cạnh tranh nội bộ.
- Kích thích thành viên: Áp dụng xúc tiến thương mại đa dạng (hỗ trợ chi phí trưng bày, diễn thuyết kỹ thuật, đào tạo nghiệp vụ bán hàng, tài trợ vật phẩm nhận diện thương hiệu, trả một phần lương nhân viên bán hàng).
- Đánh giá và điều chỉnh: Thiết lập bảng theo dõi doanh số, tốc độ tăng trưởng và thị phần định kỳ để thưởng phạt minh bạch; điều chỉnh luồng hàng phù hợp với từng phân khúc khách hàng.
- Hoàn thiện các tham số Marketing-mix hỗ trợ kênh:
- Chính sách sản phẩm: Đa dạng hóa phẩm cấp, mở rộng chủng loại gas, dầu nhờn và phụ kiện; kiểm soát nghiêm ngặt chất lượng xăng dầu đầu nguồn.
- Chính sách giá: Xây dựng biểu giá linh hoạt theo khối lượng mua, phương thức vận chuyển, cự ly địa lý, điều kiện thanh toán trong khung giá trần/sàn của Tổng công ty.
- Chính sách xúc tiến: Nâng cao hiệu quả ngân sách tiếp thị (hiện ở mức ~3% tổng doanh thu); phân bổ ngân sách xúc tiến theo thực tế thị trường thay vì phân bổ cào bằng theo doanh thu; đẩy mạnh chiến lược đẩy (push strategy) thông qua lực lượng bán hàng khu vực.
- Tối ưu hóa quá trình phân phối hiện vật: Nâng cao độ chính xác trong dự báo và lập kế hoạch cung ứng; chủ động chia sẻ kế hoạch giao nhận với các tổng đại lý nhằm hạn chế ùn tắc vận tải; đầu tư nâng cấp phương tiện tự vận chuyển để giảm tỷ lệ thuê ngoài (28,18%); hiện đại hóa kho trung gian nhằm giảm chi phí hao hụt và hạ mức dự trữ an toàn.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng kết các kết quả định lượng và đóng góp thực tiễn:
- Phát hiện thực tiễn qua số liệu: Phản ánh bức tranh tài chính và vận hành của Công ty Xăng dầu B12 giai đoạn 2000 – 2002. Doanh thu thuần tăng trưởng từ 5.705,760 tỷ đồng lên 7.746,046 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2002 đạt 6,661 tỷ đồng (tăng 134,9% so với 2001). Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ rõ sự sụt giảm nghiêm trọng của kênh tái xuất (giảm từ 723,115 tỷ đồng xuống 408,278 tỷ đồng), gánh nặng chi phí hao hụt (87,001 tỷ đồng năm 2002) và tỷ trọng chi phí vận chuyển thuê ngoài còn cao (20,452 tỷ đồng).
- Đóng góp giải pháp: Đề xuất mô hình tái cấu trúc quản trị kênh phân phối mang tính hệ thống cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nhà nước quy mô lớn. Các đề xuất kết hợp chặt chẽ giữa việc hoàn thiện bộ máy quản lý, quản trị thành viên kênh, điều chỉnh Marketing-mix với các giải pháp kỹ thuật về logistics phân phối hiện vật qua đường ống và bến xuất ô tô stéc.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế của đề tài: Nguồn dữ liệu nghiên cứu dừng lại ở mốc thời gian 2000 – 2002 và các chỉ tiêu kế hoạch năm 2003; số liệu phân tích chủ yếu dựa trên báo cáo kế toán - thống kê thứ cấp nội bộ của Công ty Xăng dầu B12, chưa tiến hành điều tra khảo sát xã hội học định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của khách hàng bán lẻ cuối cùng.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá hiệu quả thực tế của mô hình quản trị kênh sau khi triển khai các biện pháp năm 2003; nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin tự động hóa trong quản lý hao hụt đường ống và tối ưu hóa tuyến đường vận tải đa phương thức trong chuỗi cung ứng xăng dầu.
Giá trị tham khảo
Tài liệu có giá trị tham khảo chuyên môn đối với:
- Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing thương mại, Kinh tế thương mại, Logistics và Quản trị chuỗi cung ứng.
- Độc giả nghiên cứu đề tài về thiết kế và hoàn thiện kênh phân phối cho các mặt hàng vật tư kỹ thuật, năng lượng và hàng hóa công nghiệp có tính chất đặc thù.
- Cán bộ quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp phân phối xăng dầu cần tư liệu thực tiễn về cấu trúc mạng lưới kho cảng, tuyến ống và cơ chế vận hành luồng kênh bán buôn - bán lẻ kết hợp điều động nội bộ.
Câu hỏi thường gặp
1. Nhiệm vụ cốt lõi và năng lực hạ tầng tiếp nhận của Công ty Xăng dầu B12 được văn bản nêu ra như thế nào?
Công ty tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu tại Cảng dầu B12 với khối lượng bình quân 1.200.000 m³/năm (chiếm 80% nhu cầu nhập khẩu phía Bắc và gần 1/4 cả nước); điều chuyển bằng đường ống bình quân 700.000 – 800.000 m³/năm (chiếm 70% khối lượng xuất bán). Hạ tầng bao gồm Cảng dầu B12 với bến cảng mềm tiếp nhận tàu 30.000 DWT, 2 cầu cảng cứng tiếp nhận tàu dưới 3.000 DWT, tổng dung tích kho chứa tại cảng đạt 370.000 m³ cùng hơn 200 km đường ống dẫn dầu và 5 kho chứa trung chuyển tổng dung tích 146.000 m³.
2. Hệ thống phân phối của Công ty Xăng dầu B12 gồm những luồng kênh nào?
Công ty vận hành 5 luồng kênh chính: Kênh 1 (Xuất nội bộ qua các chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc); Kênh 2 (Bán lẻ trực tiếp qua 68 cửa hàng); Kênh 3 (Bán buôn qua mạng lưới hơn 100 đại lý độc lập); Kênh 4 (Bán trực tiếp cho khách hàng công nghiệp lớn và qua đại lý); Kênh 5 (Tái xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc).
3. Cơ cấu chi phí vận chuyển của Công ty Xăng dầu B12 năm 2002 có điểm gì đáng chú ý?
Tổng chi phí vận chuyển trong tiêu thụ năm 2002 là 72,582 tỷ đồng (riêng xăng dầu chính chiếm 72,302 tỷ đồng). Trong đó, chi phí tự vận chuyển là 52,130 tỷ đồng và chi phí thuê ngoài là 20,452 tỷ đồng (chiếm tỷ lệ 28,18% tổng chi phí vận chuyển). Đây là căn cứ để tác giả kiến nghị tăng cường đầu tư phương tiện tự vận chuyển nhằm tiết giảm chi phí thuê ngoài.
4. Tác giả đề xuất những tiêu chí nào để tuyển chọn phát triển thêm đại lý trong kênh phân phối?
Việc lựa chọn và phát triển thêm các đại lý/tổng đại lý mới phải căn cứ vào 3 chỉ tiêu vĩ mô cơ bản tại từng địa bàn: mật độ dân cư, mức thu nhập bình quân đầu người, mức độ đô thị hóa; kết hợp với việc thẩm định năng lực tài chính, mặt bằng kinh doanh thực tế của đại lý nhằm bảo đảm mật độ điểm bán vừa đủ, tránh chồng chéo và xung đột lợi ích nội bộ.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp đã phản ánh toàn diện bức tranh quản trị kênh phân phối tại Công ty Xăng dầu B12 trong giai đoạn chuyển đổi và phát triển 2000 – 2002. Tác giả đã kết hợp lý thuyết Marketing thương mại với dữ liệu tài chính - kinh doanh thực tế để phân tích chi tiết cấu trúc 5 luồng kênh và các dòng vận động phân phối hiện vật của doanh nghiệp. Hệ thống giải pháp được đề xuất bao quát từ hoạch định chiến lược, hoàn thiện tổ chức bộ máy, quản trị thành viên đến tối ưu hóa Marketing-mix và logistics, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng thực tế cho công tác quản trị phân phối trong ngành kinh doanh xăng dầu.
