Giải pháp thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng cho các doanh nghiệp tại công ty cổ phần tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực gjobs

Giải pháp thu hút nhân lực tuyển dụng là một trong những yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp… 78 trang · Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng · 2022.

• Tác giả: Nguyễn Thị Hồng
• Người hướng dẫn: Thạc sĩ Phạm Thị Nga
• Trường học: Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp
• Đề tài: Giải Pháp Thu Hút Nhân Lực Tuyển Dụng Tại Gjobs
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• 0.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
• 0.5. Kết cấu của đề tài khóa luận
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN DỤNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng
• 1.1.1. Nguồn nhân lực
• 1.1.1.1. Khái niệm
• 1.1.1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực
• 1.1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực
• 1.1.2. Thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng
• 1.1.2.1. Khái niệm
• 1.1.2.2. Các phương pháp thu hút nguồn nhân lực
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TÌM KIẾM VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC GJOBS
• 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực GJOBS
• 2.1.1. Giới thiệu khái quát về GJOBS
• 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty
• 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
• 2.1.5. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty
• 2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
• 2.1.7. Phương hướng hoạt động của công ty
• 2.1.8. Đặc điểm nguồn nhân lực tuyển dụng tại công ty 2019-2021
• 2.2. Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng tại công ty Cổ phần tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực Gjobs
• 2.2.1. Tình hình biến động nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần
• 2.2.2. Thực trạng xây dựng và triển khai các chính sách thu hút của GJOBS
• 2.2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng tại GJOBS
• 2.3. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng tại Công ty Cổ phần tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực Gjobs
• 2.3.1. Nhân tố về khách hàng
• 2.3.2. Nhân tố về ứng viên
• 2.3.3. Năng lực của nhà tuyển dụng
• 2.4. Đánh giá hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng tại công ty Cổ phần tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực Gjobs
• 2.4.1. Nguyên nhân dẫn tới những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN DỤNG CỦA GJOBS
• 3.1. Phương hướng phát triển của công ty Cổ phần tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực Gjobs
• 3.1.1. Phương hướng phát triển chung của công ty
• 3.1.2. Mục tiêu của công ty
• 3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong công ty
• 3.2. Giải pháp thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng
• 3.2.1. Lập kế hoạch và xác định nhu cầu, chính sách tuyển dụng rõ ràng
• 3.2.2. Hoàn thiện hơn nữa các chính sách thu hút và bộ máy của công ty
• 3.2.3. Thiết lập một trang Website riêng của công ty, các trang Facebook riêng của công ty dành cho việc đăng tin và tìm kiếm ứng viên
• 3.2.4. Mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên và cải thiện “database”
• 3.2.5. Thu hút ứng viên gửi tới bằng nhiều cách
• 3.2.6. Văn hoá doanh nghiệp
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp thu hút nhân lực tuyển dụng tại Gjobs

Giải pháp thu hút nhân lực tuyển dụng là một trong những yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững. Tại Gjobs, việc thu hút nhân tài không chỉ đơn thuần là tuyển dụng mà còn là một quá trình chiến lược nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng. Điều này đòi hỏi sự đầu tư vào các chính sách và phương pháp thu hút hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Việc thu hút và giữ chân nhân tài không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân lực như môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, và văn hóa doanh nghiệp. Những yếu tố này cần được xem xét kỹ lưỡng để tạo ra một môi trường hấp dẫn cho ứng viên.

II. Thách thức trong việc thu hút nhân lực tại Gjobs

Mặc dù Gjobs đã có nhiều nỗ lực trong việc thu hút nhân lực, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức lớn. Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty khác và nhu cầu ngày càng cao của ứng viên là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác

Sự cạnh tranh trong ngành tuyển dụng ngày càng khốc liệt. Các công ty khác cũng đang áp dụng nhiều chiến lược thu hút nhân tài, khiến Gjobs cần phải cải thiện và đổi mới các phương pháp của mình.

2.2. Nhu cầu cao từ ứng viên

Ứng viên hiện nay không chỉ tìm kiếm một công việc mà còn mong muốn một môi trường làm việc tốt, cơ hội phát triển và chế độ đãi ngộ hợp lý. Gjobs cần phải đáp ứng những yêu cầu này để thu hút nhân tài.

III. Phương pháp thu hút nhân lực hiệu quả tại Gjobs

Để thu hút nhân lực hiệu quả, Gjobs cần áp dụng một số phương pháp chiến lược. Những phương pháp này không chỉ giúp tăng cường khả năng thu hút mà còn nâng cao hình ảnh của công ty trong mắt ứng viên.

3.1. Xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ

Thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ giúp Gjobs nổi bật hơn trong mắt ứng viên. Việc truyền thông về văn hóa doanh nghiệp và các giá trị cốt lõi là rất quan trọng.

3.2. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được tối ưu hóa để giảm thiểu thời gian và chi phí. Việc sử dụng công nghệ trong tuyển dụng có thể giúp Gjobs thu hút ứng viên nhanh chóng và hiệu quả hơn.

3.3. Đẩy mạnh các kênh tuyển dụng trực tuyến

Sử dụng các kênh tuyển dụng trực tuyến như mạng xã hội và các trang web việc làm uy tín sẽ giúp Gjobs tiếp cận được nhiều ứng viên tiềm năng hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Gjobs

Việc áp dụng các giải pháp thu hút nhân lực tại Gjobs đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ đã giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết quả từ các chính sách thu hút

Các chính sách thu hút nhân lực đã giúp Gjobs tăng cường số lượng ứng viên chất lượng cao. Điều này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

4.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động thu hút

Đánh giá hiệu quả hoạt động thu hút nhân lực là cần thiết để điều chỉnh các chiến lược phù hợp. Gjobs cần thường xuyên thu thập phản hồi từ nhân viên và ứng viên để cải thiện quy trình.

V. Kết luận và tương lai của giải pháp thu hút nhân lực tại Gjobs

Giải pháp thu hút nhân lực tại Gjobs cần được tiếp tục cải tiến và phát triển. Với sự thay đổi không ngừng của thị trường lao động, Gjobs cần linh hoạt trong việc áp dụng các chiến lược mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương lai của nguồn nhân lực tại Gjobs

Tương lai của nguồn nhân lực tại Gjobs phụ thuộc vào khả năng thích ứng với các xu hướng mới trong tuyển dụng. Việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nhân viên sẽ là chìa khóa cho sự thành công.

5.2. Đề xuất các giải pháp tiếp theo

Gjobs cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới để thu hút nhân lực. Việc cải thiện chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc sẽ giúp công ty thu hút được nhiều nhân tài hơn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, nguồn nhân lực được xác định là nhân tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bài toán đặt ra cho các tổ chức là xây dựng đội ngũ lao động vừa có trình độ chuyên môn, vừa có đạo đức và kỹ năng phù hợp. Để giải quyết bài toán này, hoạt động thu hút nguồn nhân lực đóng vai trò tiền đề, không chỉ dừng lại ở khâu tuyển sinh hay tiếp nhận hồ sơ mà bao gồm cả chuỗi liên kết từ phân tích công việc, môi trường làm việc đến chế độ tiền lương và chính sách đãi ngộ.

Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực Gjobs (Gjobs) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng, tư vấn tuyển dụng và săn đầu người (headhunting) tại thị trường Hải Phòng và khu vực phía Bắc. Trong quá trình vận hành, hoạt động thu hút và cung ứng nhân lực cho các đối tác của công ty bộc lộ nhiều điểm hạn chế về nguồn ứng viên, tính ổn định của người lao động cũng như sự cạnh tranh của thị trường. Nhằm đánh giá toàn diện bức tranh thực tiễn và tìm kiếm các biện pháp tháo gỡ khó khăn, tác giả Nguyễn Thị Hồng đã lựa chọn đề tài nghiên cứu về giải pháp thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng cho các doanh nghiệp tại Công ty Gjobs.

Theo văn bản khóa luận, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm:

1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng cho doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực Gjobs trong giai đoạn 2019 - 2021.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng cho công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng của doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực Gjobs, có trụ sở tại Số 16/562 Nguyễn Văn Linh, Phường Vĩnh Niệm, Quận Lê Chân, Thành phố Hải Phòng.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực tiễn hoạt động thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2021.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình tuyển dụng, hoạt động cung ứng nhân lực (lao động phổ thông và nhân sự cấp cao), các nhân tố ảnh hưởng và hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác thu hút ứng viên tại đơn vị.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận được xây dựng dựa trên việc tổng hợp các quan điểm học thuật kinh điển về nguồn nhân lực:

• Quan điểm của Liên Hợp Quốc (World Bank, 2000) tiếp cận nguồn nhân lực dưới góc độ trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực tế hoặc tiềm năng phục vụ phát triển kinh tế - xã hội.
• Quan điểm kinh tế học của David Begg, Stanley Fischer và Rudiger Dornbusch (1995) coi nguồn nhân lực là kết quả của quá trình đầu tư trong quá khứ nhằm mang lại dòng thu nhập trong tương lai dưới dạng vốn nhân lực.
• Quan điểm của Nguyễn Hữu Dũng (2003) xem xét nguồn nhân lực dưới hai giác độ: năng lực xã hội và tính năng động xã hội.
• Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Lao động - Xã hội (TS. Lê Thanh Hà chủ biên) xác định nguồn nhân lực của tổ chức là sự tổng hòa các mối quan hệ phối kết hợp nguồn lực cá nhân thành nguồn lực chung của tổ chức.

Tác giả làm rõ nội hàm của dịch vụ "headhunt" (săn đầu người), định vị đây là dịch vụ cung ứng nhân lực cao cấp mà đơn vị dịch vụ đóng vai trò bên thứ ba kết nối khách hàng (Client) với ứng viên (Candidate) theo cơ chế ba bên cùng có lợi. Bên cạnh đó, các chính sách thu hút nhân sự được luận giải dựa trên thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow và quan điểm của Storey và Sisson về chính sách đào tạo - phát triển như một cam kết gắn kết lâu dài giữa người sử dụng lao động và người lao động. Khóa luận cũng dẫn chứng thực tiễn truyền thông tuyển dụng của NBC Universal thông qua phát biểu của James Ryding, cùng số liệu nghiên cứu tương tác nhân viên năm 2017 của Tinypulse và trường hợp thu hút nhân tài của Google trên tạp chí Harvard Business Review.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu kinh tế - quản trị truyền thống:

• Phương pháp thống kê và tổng hợp: Thu thập, phân loại các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, cơ cấu lao động, số lượng hồ sơ tuyển dụng.
• Phương pháp phân tích và so sánh: Đánh giá sự biến động qua các năm (2019 so với 2020 và 2020 so với 2021) về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, trình độ học vấn và tỷ lệ thôi việc của nhân sự.
• Nguồn dữ liệu: Toàn bộ số liệu thứ cấp được cung cấp bởi các bộ phận chức năng của Công ty Gjobs, bao gồm Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ Phòng Kế toán - Tài chính, số liệu biến động nhân sự từ Phòng Hành chính và Phòng Đào tạo và Tuyển dụng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng cho các doanh nghiệp

Nội dung chương 1 tập trung làm rõ các khái niệm, đặc điểm và vai trò của nguồn nhân lực đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có đặc thù là gắn liền với cơ thể sống của con người, chịu sự chi phối của thị trường lao động và có khả năng tích lũy hoặc suy giảm trình độ theo thời gian. Tác giả phân tích các phương pháp thu hút nhân sự như: xây dựng kênh tuyển dụng chuyên nghiệp, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, thiết lập chính sách đãi ngộ linh hoạt và kiến tạo môi trường làm việc gắn kết.

Điểm nhấn lý luận của chương là việc mô hình hóa hai quy trình cung ứng nhân sự:

• Quy trình tuyển dụng lao động phổ thông: Vận hành theo chu trình ba bên gồm Khách hàng (Client) - Công ty tuyển dụng - Ứng viên (Candidate), thực hiện qua 3 bước kết nối và bảo hành ứng viên (lặp lại từ 1 đến 3 lần nếu chưa đạt yêu cầu).
• Quy trình tuyển dụng nhân viên cấp cao: Được chuẩn hóa thành 3 giai đoạn với tổng cộng 30 bước tác nghiệp:
  1. Giai đoạn 1 - Tìm kiếm khách hàng (Business Development): Gồm 6 bước, từ xác định khách hàng mục tiêu, nghiên cứu thông tin doanh nghiệp, tiếp cận sơ bộ, trao đổi qua điện thoại (10-20 phút), gặp gỡ đàm phán trực tiếp (30-60 phút) đến ký kết hợp đồng dịch vụ.
  2. Giai đoạn 2 - Tìm kiếm ứng viên (Searching and Placement): Gồm 19 bước, bắt đầu từ tiếp nhận Job Order, phân tích mô tả công việc, tìm kiếm ứng viên qua mạng xã hội/networking/headhunt trực tiếp, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn ứng viên, gửi báo cáo đánh giá, điều phối các vòng phỏng vấn với khách hàng, xác minh tham chiếu (reference check), hỗ trợ đàm phán quyền lợi, hỗ trợ thủ tục thôi việc tại đơn vị cũ cho đến khi ứng viên nhận việc chính thức.
  3. Giai đoạn 3 - Thanh toán và dịch vụ khách hàng (Billing and customer service): Gồm 5 bước, bao gồm xuất hóa đơn dịch vụ, duy trì liên lạc với hai phía để giải quyết phát sinh, thực hiện nghĩa vụ bảo hành ứng viên thay thế trong thời hạn 1 đến 2 tháng, thu nhận phản hồi chất lượng và chăm sóc khách hàng tái ký hợp đồng.

Chương này cũng phân tích hệ thống nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, pháp luật lao động, khoa học công nghệ, văn hóa - xã hội), môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh cùng ngành, cơ sở đào tạo) và môi trường nội bộ (chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, quy hoạch đề bạt và văn hóa doanh nghiệp).

Chương 2: Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng của Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực Gjobs

Chương 2 khái quát lịch sử hình thành từ ngày 31/10/2018 của Gjobs tại Hải Phòng (người đại diện pháp luật: Giám đốc Nguyễn Văn Long). Đến cuối năm 2021, công ty đã mở rộng mạng lưới phục vụ 19 khách hàng doanh nghiệp lớn và thiết lập 2 văn phòng đại diện. Về cơ cấu quản lý, công ty tổ chức theo mô hình Trực tuyến - chức năng, trong đó Giám đốc và Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hai bộ phận cốt lõi là Phòng Kế toán - Tài chính và Phòng Đào tạo và Tuyển dụng (do Trưởng phòng Nguyễn Thị Thảo phụ trách).

Dữ liệu tài chính giai đoạn 2019 - 2021 phản ánh xu hướng tăng trưởng liên tục về quy mô doanh thu và hiệu quả hoạt động:

Chỉ tiêu	Năm 2019	Năm 2020	Năm 2021
Doanh thu thuần (VNĐ)	Số liệu cơ sở	> 17.000.000.000	25.000.000.000
Tăng trưởng doanh thu thuần (%)	-	-	+43%
Tỷ trọng chi phí quản lý/Doanh thu (%)	21%	20%	17%
Tăng trưởng lợi nhuận gộp (%)	-	+25,78%	+38,74%
Lợi nhuận sau thuế TNDN (VNĐ)	Đạt mức dương	Tăng trưởng	15.800.000.000

Khóa luận đánh giá biến động nhân sự nội bộ và chất lượng đội ngũ của chính công ty Gjobs thông qua số liệu lưu trữ hành chính:

Năm	Lao động đầu năm (người)	Thuyên chuyển, đề bạt (người)	Tuyển mới hàng năm (người)	Thôi việc hàng năm (người)	Lao động cuối năm (người)	Tỷ lệ tuyển mới (%)	Tỷ lệ thôi việc (%)
2019	31	1	6	2	35	23,5	5,7
2020	35	2	7	2	40	31,8	5,0
2021	40	1	5	1	44	16,0	2,3

Về cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự nội bộ: Năm 2019, công ty có 28 người trình độ đại học (chiếm 80%) và 5 người trình độ cao đẳng (chiếm 14,3%). Đến năm 2021, số lao động có trình độ đại học tăng lên 40 người (chiếm 91%) và trình độ cao đẳng còn 4 người (chiếm 9%), đơn vị không còn sử dụng lao động phổ thông trong bộ máy điều hành và tuyển dụng.

Bên cạnh các thuận lợi về hệ thống tiêu chuẩn đánh giá ứng viên theo từng khách hàng và cải thiện chế độ phúc lợi nội bộ, tác giả phân tích các khó khăn mang tính đặc thù mà Gjobs phải đối mặt:

• Tác động tiêu cực của công nghệ ("con dao hai lưỡi"): Sự phổ biến của hình thức phỏng vấn trực tuyến tạo kẽ hở cho ứng viên sử dụng hồ sơ xin việc (CV) ảo, khai báo sai lệch về bằng cấp, chứng chỉ và kinh nghiệm công tác.
• Tình trạng lệch pha kỹ năng: Ứng viên nộp hồ sơ đông nhưng phần lớn trái ngành, thiếu hụt kỹ năng mềm và kỹ năng sống trong môi trường doanh nghiệp.
• Mâu thuẫn kỳ vọng thu nhập: Nhân sự có năng lực chuyên môn cao đòi hỏi mức lương vượt quá khung ngân sách của khách hàng.
• Rào cản quy mô: Khó tiếp cận đủ số lượng ứng viên đối với các vị trí tuyển dụng số lượng lớn như nhân viên kinh doanh, sáng tạo nội dung (content) và công nghệ thông tin (IT).
• Tỷ lệ gắn kết thấp: Lao động thời vụ và ứng viên sau tuyển dụng thường nghỉ việc trong thời gian ngắn (từ 1-2 ngày đến 1 tháng), làm gia tăng chi phí và kích hoạt điều khoản bảo hành ứng viên nhiều lần.

Chương 3: Giải pháp thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng của Gjobs

Căn cứ vào phương hướng phát triển chung của công ty đến năm 2022 (mở rộng địa bàn tuyển dụng ra toàn quốc, phấn đấu nâng thu nhập bình quân của nhân viên tăng từ 10% đến 15% mỗi năm), tác giả đề xuất hệ thống 6 giải pháp cụ thể:

1. Lập kế hoạch và xác định nhu cầu, chính sách tuyển dụng rõ ràng: Tiến hành chuẩn hóa việc xây dựng bản mô tả công việc (Job Description) và tiêu chuẩn công việc phù hợp với từng đơn đặt hàng; hoàn thiện quy trình dự báo nhu cầu lao động theo mùa vụ của các nhà máy đối tác.
2. Hoàn thiện hơn nữa các chính sách thu hút và bộ máy của công ty: Kiện toàn chức năng của Phòng Đào tạo và Tuyển dụng; tăng cường đào tạo kỹ năng đàm phán, đánh giá ứng viên cho đội ngũ headhunter nội bộ; tái cấu trúc các gói phí dịch vụ cung ứng.
3. Thiết lập một trang Website riêng của công ty, các trang Facebook riêng dành cho việc đăng tin và tìm kiếm ứng viên: Chấm dứt tình trạng phụ thuộc vào các trang trung gian; xây dựng cổng thông tin tuyển dụng chính thống của Gjobs để tăng độ tin cậy và tối ưu hóa chi phí truyền thông.
4. Mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên và cải thiện cơ sở dữ liệu ("database"): Hệ thống hóa dữ liệu hồ sơ ứng viên theo ngành nghề, kinh nghiệm và vị trí địa lý; thực hiện lưu trữ khoa học để tái khai thác cho các hợp đồng tuyển dụng tiếp theo.
5. Thu hút ứng viên gửi tới bằng nhiều cách: Tận dụng mạng lưới quan hệ cá nhân (networking) của chuyên viên tuyển dụng; phát triển chương trình thưởng giới thiệu ứng viên; liên kết trực tiếp với các trường đại học, cao đẳng và cơ sở dạy nghề tại địa phương.
6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Cải thiện môi trường làm việc nội bộ minh bạch, tôn trọng nhân viên, xây dựng văn hóa gắn kết làm nền tảng định vị thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín đối với cả nhân sự nội bộ lẫn người lao động bên ngoài.

Kết quả và đóng góp

Về mặt dữ liệu thực tiễn, khóa luận đã lượng hóa được toàn bộ quá trình vận hành của một doanh nghiệp cung ứng nhân sự địa phương trong chu kỳ 3 năm (2019 - 2021). Các chỉ tiêu phản ánh rõ nét hiệu quả: Doanh thu thuần năm 2021 đạt mốc 25 tỷ VNĐ (tăng trưởng 43%), tỷ lệ chi phí quản lý trên doanh thu được tối ưu hóa từ 21% xuống 17%, quy mô nhân sự nội bộ tăng từ 31 lên 44 người, tỷ lệ nhân viên có bằng đại học đạt 91% và tỷ lệ thôi việc nội bộ giảm sâu từ 5,7% xuống 2,3%.

Về mặt khoa học và quản trị, đóng góp của đề tài thể hiện qua việc hệ thống hóa chi tiết quy trình 30 bước tác nghiệp headhunt nhân sự cấp cao, phân tách rành mạch trách nhiệm của chuyên viên nội bộ (thực hiện từ bước 7 đến bước 25) so với chuyên viên cung ứng dịch vụ headhunt độc lập (thực hiện trọn vẹn từ bước 1 đến bước 30). Tác giả đã chỉ ra đúng các lỗ hổng thực tiễn của thị trường tuyển dụng thời kỳ hậu đại dịch như vấn nạn "CV ảo", sự thiếu hụt kỹ năng mềm của sinh viên mới ra trường và rủi ro từ việc người lao động nghỉ việc sớm trong giai đoạn thử việc.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn nghiên cứu xuất phát từ phạm vi tiếp cận:

• Giới hạn về không gian và dữ liệu: Đề tài thực hiện dưới dạng nghiên cứu tình huống (case study) đơn lẻ tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực Gjobs với địa bàn hoạt động chính tại Hải Phòng, do đó các phát hiện chưa thể mang tính đại diện tuyệt đối cho toàn bộ ngành cung ứng lao động tại Việt Nam.
• Giới hạn về phương pháp: Các kết luận được xây dựng dựa trên phương pháp thống kê mô tả và so sánh số liệu thứ cấp nội bộ; khóa luận chưa triển khai mô hình kinh tế lượng hoặc phân tích hồi quy đa biến để đo lường mức độ tác động của từng biến số (như mức phí, thương hiệu, kênh đăng tin) đến quyết định ứng tuyển của người lao động.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Các công trình kế thừa có thể mở rộng khảo sát định lượng trên cỡ mẫu lớn gồm cả doanh nghiệp khách hàng và ứng viên tìm việc; đồng thời nghiên cứu sâu hơn về tác động của chuyển đổi số, phần mềm quản lý tuyển dụng (ATS) và trí tuệ nhân tạo đối với năng suất của quy trình headhunting.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo phù hợp cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi tiếp cận cấu trúc khóa luận tốt nghiệp thực nghiệm tại doanh nghiệp dịch vụ. Các phần nội dung có giá trị ứng dụng cao bao gồm:

• Quy trình 30 bước tuyển dụng nhân viên cấp cao (headhunt) tại Chương 1, có thể sử dụng làm tài liệu đào tạo thực tế cho các chuyên viên tuyển dụng mới vào nghề.
• Khung đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và bài học kiểm soát rủi ro "hồ sơ ảo" trong tuyển dụng trực tuyến tại Chương 2.
• Phương pháp xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu ứng viên và giải pháp truyền thông tuyển dụng đa kênh được đề xuất tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Gjobs hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh cụ thể nào?
   Theo công bố trong khóa luận, Gjobs kinh doanh 3 mảng dịch vụ chính: (1) Tư vấn nhân sự, dịch vụ tìm kiếm và tuyển chọn nhân sự cho các doanh nghiệp; (2) Cung ứng công nhân thời vụ cho các doanh nghiệp; (3) Cung ứng và quản lý nguồn lao động trong nước (đặc biệt là cho các khu công nghiệp).

2. Quy trình headhunt nhân viên cấp cao trong văn bản gồm những giai đoạn nào?
   Quy trình gồm 3 giai đoạn với tổng cộng 30 bước: Giai đoạn 1 là Tìm kiếm khách hàng (Business Development - 6 bước); Giai đoạn 2 là Tìm kiếm ứng viên (Searching and Placement - 19 bước); Giai đoạn 3 là Thanh toán và dịch vụ khách hàng (Billing and customer service - 5 bước).

3. Chỉ số biến động nhân sự nội bộ của Gjobs trong giai đoạn 2019 - 2021 thay đổi ra sao?
   Quy mô nhân sự nội bộ tăng từ 35 người (năm 2019) lên 40 người (năm 2020) và 44 người (năm 2021). Tỷ lệ tuyển mới lần lượt qua các năm là 23,5%, 31,8% và 16,0%. Tỷ lệ thôi việc có xu hướng giảm rõ rệt, từ 5,7% (năm 2019) xuống 5,0% (năm 2020) và còn 2,3% (năm 2021).

4. Tác giả chỉ ra những khó khăn chủ yếu nào trong công tác tuyển dụng ứng viên của Gjobs?
   Khóa luận liệt kê 5 khó khăn chính: Sự xuất hiện của các hồ sơ CV ảo do phỏng vấn trực tuyến; ứng viên ứng tuyển nhiều nhưng không đáp ứng được chuyên môn hoặc thiếu kỹ năng mềm; áp lực tài chính do ứng viên giỏi đòi hỏi lương cao; khó khăn khi tiếp cận số lượng lớn nhân sự các ngành IT, kinh doanh, content; và hiện tượng người lao động bỏ việc sau 1-2 ngày đến 1 tháng nhận việc.

5. Giải pháp công nghệ nào được tác giả đề xuất để giảm chi phí đăng tin của Gjobs?
   Tác giả đề xuất tại mục 3.2.3 việc thiết lập một trang Website riêng và hệ thống các trang Facebook chuyên biệt thuộc sở hữu của chính công ty Gjobs phục vụ đăng tin tuyển dụng, nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào các trang tuyển dụng trung gian có thu phí trên thị trường.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hồng đã phản ánh đầy đủ các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tìm kiếm và Phát triển nguồn nhân lực Gjobs giai đoạn 2019 - 2021. Công trình mô tả chi tiết quy trình cung ứng lao động và dịch vụ săn đầu người chuyên nghiệp, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về chất lượng ứng viên và tính gắn kết của người lao động. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 bám sát định hướng mở rộng quy mô của công ty, mang tính thực tế và có giá trị tham khảo rõ ràng cho các đơn vị kinh doanh dịch vụ nhân sự tại thị trường Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC TUYỂN DỤNG CHO CÁC DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và thu hút nguồn nhân lực tuyển dụng 1. Nguồn nhân lực * Khái niệm Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công, phát triển của mỗi tổ chức, mỗi quốc gia. Do vậy tất cả tổ chức, các nước trên thế giới đều rất quan tâm, chú trọng đến nguồn nhân lực.

Vậy nguồn nhân lực là gì, được xem xét, nghiên cứu theo những góc độ nào? Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thể kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Đó là sự đánh dấu chuyển đổi phương thức quản lý con người như lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác triệt để sức lao động sang phương thức mềm dẻo, tạo mọi điều kiện để con người phát triển khả năng tiềm ẩn trong quá trình lao động phát triển. Khái niệm nguồn nhân lực cũng được xem xét, nghiên cứu theo nhiều góc độ khác nhau: Theo Liên Hợp Quốc (WB. World Development Indicators, London: Oxford,2000) cho rằng “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Theo quan niệm này, nguồn nhân lực được nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò trong phát triển kinh tế xã hội.

Con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Theo David Begg (David Begg, Stanley Fischer & Rudiger Dornbusch (1995), Kinh tế học, tập 1, Nxb Giáo dục, Hà Nội). “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật 3 chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.

Theo góc nhìn này, để mang lại những giá trị cho tương lai, cần phải đầu tư để phát triển nguồn nhân lực. Nguyễn Hữu Dũng (Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam (2003), Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội) “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội“. Có nghĩa nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Nó không chỉ được nhìn nhận ở dạng tiềm năng, quan trọng hơn để tiềm năng này chuyển đổi thành những giá trị đích thực thì cần có các chính sách, thể chế để giải phóng triệt để tiềm năng con người.

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực tập1 trường Đại học Lao động Xã hội, TS Lê Thanh Hà chủ biên, “Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của con người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổ chức.“ Như vậy nguồn nhân lực của tổ chức là sự tổng hoà của các mối quan hệ cá nhân cùng hỗ trợ để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của cá nhân.