Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Tuyển Dụng Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm BIDV - Chi Nhánh Đà Nẵng

Khám phá giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại công ty cổ phần bảo hiểm BIDV chi nhánh Đà Nẵng, tối ưu hóa quy trình và chất lượng ứng viên.

• Tác giả: Trịnh Thị Kim Chi
• Người hướng dẫn: TS. Ngô Ngọc Hậu
• Trường học: Trường Đại Học Đông Á
• Chuyên ngành: Quản Trị Nhân Lực
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Tuyển Dụng Tại Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm BIDV- Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2018 - 2022
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
• 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
• 1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
• 1.2.1. Khái niệm công tác tuyển dụng
• 1.2.2. Vai trò công tác tuyển dụng
• 1.2.3. Các loại hình/phương thức tuyển dụng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BIDV- CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty
• 2.1.2. Ngành nghề hoạt động
• 2.1.3. Bộ máy tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.3.1. Tổ chức bộ máy nhân sự tại Đà Nẵng
• 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ của phòng ban
• 2.2. Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2020- 2021
• 2.3. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.3.1. Tổng quan về tình hình nhân lực của công ty
• 2.3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ
• 2.4. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.4.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 2.4.2. Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
• 2.4.3. Các nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
• 2.4.3.1. Nguồn tuyển dụng bên trong công ty
• 2.4.3.2. Nguồn tuyển dụng bên ngoài
• 2.4.4. Quy trình tuyển dụng tại công ty
• 2.4.5. Đánh giá hiệu quả về công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần bảo hiểm BIDV – Chi nhánh Đà Nẵng
• 2.4.5.1. Đánh giá hiệu quả về công tác tuyển dụng thông qua chi phí
• 2.4.5.2. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển dụng
• 2.4.6. Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong công tác tuyển dụng nhân sự
• 2.4.6.1. Những thuận lợi
• 2.4.6.2. Những khó khăn
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BIDV- CHI NHÁNH
• 3.1. Dự báo tác động môi trường kinh doanh đến công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty
• 3.1.1. Môi trường vi mô
• 3.1.1.1. Về chính trị, pháp luật
• 3.1.1.2. Về kinh tế
• 3.1.1.3. Về Môi trường văn hoá, xã hội
• 3.1.1.4. Về Môi trường dân số
• 3.1.2. Môi trường vĩ mô
• 3.1.2.1. Khách hàng
• 3.1.2.2. Đối thủ cạnh tranh
• 3.2. Quan điểm, mục tiêu, định hướng trong công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty
• 3.2.1. Quan điểm công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty
• 3.2.2. Định hướng phát triển chung của công ty
• 3.2.2.1. Định hướng phát triển chung của công ty trong giai đoạn 2022- 2025
• 3.2.2.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2022- 2025
• 3.2.3. Mục tiêu công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty
• 3.2.3.1. Mục tiêu chung
• 3.2.3.2. Mục tiêu cụ thể
• 3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần BIDV-BIC Đà Nẵng giai đoạn 2022- 2025
• 3.3.1. Giải pháp về hoạch định nhân sự phục vụ công tác tuyển dụng
• 3.3.2. Xây dựng các chương trình, kế hoạch tuyển dụng
• 3.3.3. Đa dạng các kênh tuyển dụng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại BIDV Đà Nẵng

Công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác tuyển dụng. Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả. Việc cải thiện quy trình tuyển dụng không chỉ giúp công ty thu hút được nhân tài mà còn giảm thiểu chi phí và thời gian tuyển dụng.

1.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng hiệu quả trong công ty bảo hiểm

Tuyển dụng hiệu quả giúp công ty có đội ngũ nhân viên chất lượng, đáp ứng nhu cầu công việc. Điều này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty trong ngành bảo hiểm.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng tại BIDV Đà Nẵng

Nhiều yếu tố như quy trình tuyển dụng, chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng viên. Việc đánh giá đúng các yếu tố này sẽ giúp công ty cải thiện quy trình tuyển dụng.

II. Những thách thức trong công tác tuyển dụng tại BIDV Đà Nẵng

Công ty BIDV Đà Nẵng đang gặp phải nhiều thách thức trong công tác tuyển dụng. Những khó khăn này có thể ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là rất cần thiết.

2.1. Khó khăn trong việc thu hút ứng viên chất lượng

Thị trường lao động Đà Nẵng đang cạnh tranh khốc liệt, khiến việc thu hút ứng viên chất lượng trở nên khó khăn hơn. Công ty cần có những chiến lược phù hợp để nổi bật hơn so với các đối thủ.

2.2. Hạn chế trong quy trình tuyển dụng hiện tại

Quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty còn nhiều điểm chưa tối ưu, dẫn đến việc mất thời gian và chi phí. Cần xem xét và cải tiến quy trình này để nâng cao hiệu quả.

III. Giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại BIDV Đà Nẵng

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, BIDV Đà Nẵng cần áp dụng một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình tuyển dụng mà còn tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn hơn cho ứng viên.

3.1. Cải tiến quy trình tuyển dụng

Cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng, minh bạch và hiệu quả. Việc này sẽ giúp giảm thiểu thời gian và chi phí tuyển dụng, đồng thời nâng cao trải nghiệm của ứng viên.

3.2. Đa dạng hóa các kênh tuyển dụng

Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau như mạng xã hội, trang web việc làm và các sự kiện tuyển dụng sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều ứng viên hơn.

3.3. Tăng cường chính sách đãi ngộ và phúc lợi

Công ty cần xem xét và cải thiện chính sách đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài. Một chính sách phúc lợi hấp dẫn sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại BIDV Đà Nẵng

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho BIDV Đà Nẵng. Những cải tiến này không chỉ giúp công ty thu hút được nhiều ứng viên chất lượng mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.1. Kết quả từ việc cải tiến quy trình tuyển dụng

Sau khi cải tiến quy trình tuyển dụng, thời gian tuyển dụng đã giảm đáng kể, đồng thời chất lượng ứng viên cũng được nâng cao.

4.2. Phản hồi từ ứng viên và nhân viên

Phản hồi từ ứng viên cho thấy họ hài lòng với quy trình tuyển dụng mới. Điều này cho thấy công ty đã tạo ra một trải nghiệm tích cực cho ứng viên.

V. Kết luận và tương lai của công tác tuyển dụng tại BIDV Đà Nẵng

Công tác tuyển dụng tại BIDV Đà Nẵng đang trên đà phát triển với nhiều giải pháp hiệu quả. Tương lai, công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho công tác tuyển dụng

Công ty cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn cho công tác tuyển dụng, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp để thu hút nhân tài.

5.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực cần được gắn liền với chiến lược phát triển chung của công ty, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và tiến trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt nhằm duy trì và mở rộng thị phần. Để vận hành hiệu quả, bên cạnh các nguồn lực về tài chính, cơ sở vật chất và công nghệ, nguồn nhân lực giữ vai trò hạt nhân quyết định sự thành bại của tổ chức. Một doanh nghiệp sở hữu tiềm lực tài chính và thiết bị kỹ thuật hiện đại nhưng chất lượng lao động không đáp ứng được yêu cầu sẽ dẫn đến suy giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng tại nhiều đơn vị vẫn còn bộc lộ tính sơ sài, thiếu bài bản, dẫn đến tình trạng nhân sự mới không đáp ứng đúng chuẩn công việc, làm phát sinh chi phí và gây lãng phí nguồn lực.

Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng (thuộc hệ thống Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - BIC) là một đơn vị kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. Mặc dù công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự được quan tâm nhằm phục vụ mục tiêu mở rộng kinh doanh, chi nhánh vẫn gặp phải những vướng mắc trong việc bảo đảm chất lượng và số lượng lao động tương thích với đà phát triển của tổ chức. Xuất phát từ thực tế đó, đề tài khóa luận "Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng" do sinh viên Trịnh Thị Kim Chi thực hiện (dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Ngọc Hậu tại Trường Đại học Đông Á, năm 2022) tập trung làm rõ thực trạng và đề xuất các hàm ý quản trị cụ thể.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định rõ:

1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức.
2. Vận dụng khung lý thuyết để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2020–2022; chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại đơn vị trong giai đoạn 2022–2025.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại địa chỉ số 40–42 Hùng Vương, phường Hải Châu 1, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu về thời gian tập trung vào việc thu thập, xử lý và phân tích các dữ liệu thứ cấp cùng thực trạng nhân sự trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2022; định hướng giải pháp được xây dựng cho giai đoạn 2022–2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu quản trị nhân sự trong nước, tiêu biểu là tài liệu giáo trình của PGS.TS. Trần Kim Dung (2011). Văn bản làm rõ khái niệm nguồn nhân lực theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc là toàn bộ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người gắn liền với sự phát triển cá nhân và quốc gia. Đồng thời, quản trị nguồn nhân lực được tiếp cận dưới góc độ là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người nhằm tối ưu hóa lợi ích của cả tổ chức lẫn nhân viên qua ba chức năng cốt lõi: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nhân lực.

Về bản chất, tuyển dụng nhân sự được tác giả phân định thành hai giai đoạn liên hoàn:

• Tuyển mộ nhân lực: Quá trình thu hút các ứng viên có nhu cầu nộp hồ sơ vào các vị trí trống.
• Tuyển chọn nhân lực: Quá trình sàng lọc, đánh giá ứng viên qua nhiều tiêu chuẩn (học vấn, phẩm chất, kỹ năng chuyên môn) nhằm chọn ra người thích hợp nhất.

Về phương thức, văn bản hệ thống hóa ba phương thức: tuyển dụng trực tiếp (tại cơ sở đào tạo, ngày hội việc làm), tuyển dụng gián tiếp (quảng cáo trên báo chí, truyền hình, website) và tuyển dụng qua đơn vị trung gian (công ty săn đầu người, trung tâm dịch vụ việc làm). Đồng thời, tác giả so sánh ưu, nhược điểm của hai nguồn cung ứng lao động: nguồn nội bộ (thông qua luân chuyển, đề bạt) và nguồn bên ngoài (sinh viên mới tốt nghiệp, lao động chuyển dịch từ tổ chức khác).

Khóa luận tổng hợp quy trình tuyển dụng chuẩn gồm 9 bước lý thuyết:

1. Chuẩn bị tuyển dụng
2. Thông báo tuyển dụng
3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
4. Phỏng vấn sơ bộ
5. Kiểm tra, trắc nghiệm
6. Phỏng vấn lần hai
7. Xác minh, điều tra
8. Khám sức khỏe
9. Ra quyết định tuyển dụng

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp (báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, bảng lương và quy chế tuyển dụng từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Tài chính - Kế toán của đơn vị); phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp và phương pháp so sánh đối chiếu số liệu theo chuỗi thời gian 2020–2022. Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát thông qua bảng hỏi điều tra ý kiến cán bộ công nhân viên trong công ty về thực trạng tuyển dụng (được thể hiện qua phiếu khảo sát và bảng tổng hợp kết quả tại phần phụ lục).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự

Chương này tập trung trình bày hệ thống lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nhân sự. Tác giả phân tích vai trò của tuyển dụng đối với ba chủ thể:

• Đối với doanh nghiệp: Cung cấp lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu vận hành, tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững và tối ưu hóa chi phí vận hành.
• Đối với người lao động: Giúp cá nhân thấu hiểu triết lý hoạt động của doanh nghiệp, tạo động lực cạnh tranh lành mạnh và mở ra cơ hội phát triển nghề nghiệp.
• Đối với xã hội: Giải quyết tình trạng thất nghiệp, nâng cao thu nhập cho người lao động và phân bổ nguồn lực xã hội hiệu quả.

Văn bản luận giải chi tiết ưu điểm và hạn chế của nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài. Nguồn nội bộ tiết kiệm thời gian đào tạo, tạo động lực thăng tiến nhưng tiềm ẩn nguy cơ bảo thủ, đi theo lối mòn và gây chia rẽ nội bộ nếu việc bổ nhiệm thiếu minh bạch. Nguồn bên ngoài đem lại tư duy mới, kiến thức cập nhật nhưng đòi hỏi chi phí đào tạo lớn, thời gian hòa nhập dài và tiềm ẩn rủi ro nhảy việc. Toàn bộ 9 bước trong quy trình tuyển dụng lý thuyết được mô tả cụ thể về mục tiêu, tiêu chí thực hiện và yêu cầu kỹ thuật.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 2 mô tả quá trình hình thành của BIC (tiền thân là Liên doanh Bảo hiểm Việt Úc thành lập năm 1999, chính thức mang thương hiệu BIC từ ngày 01/01/2006, chuyển đổi thành công ty cổ phần từ 01/10/2010 và niêm yết cổ phiếu trên HOSE năm 2011). BIC Đà Nẵng được tổ chức theo mô hình chức năng gồm Ban Giám đốc (1 Giám đốc, 2 Phó Giám đốc) và 3 bộ phận chính: Phòng Kế toán hành chính, Phòng Giám định bồi thường và Khối Kinh doanh (chia thành Kinh doanh 1, Kinh doanh 2, Kinh doanh 3).

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2020–2021, dù chịu ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh duy trì xu hướng tăng trưởng, thể hiện qua các chỉ tiêu kế toán hợp nhất:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020 (VNĐ)	Năm 2021 (VNĐ)
Doanh thu thuần hoạt động kinh doanh bảo hiểm	Đang cập nhật theo BC	2.277.xxx
Lợi nhuận gộp hoạt động kinh doanh bảo hiểm	Đang cập nhật theo BC	625.976.xxx
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh	Đang cập nhật theo BC	484.015.xxx
Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp	Đang cập nhật theo BC	386.803.xxx

Thực trạng nguồn nhân lực tại BIC Đà Nẵng giai đoạn 2020–2022 được phản ánh qua các bảng thống kê cơ cấu:

Biến động quy mô lao động: Năm 2020 chi nhánh có 27 nhân viên; năm 2021 giảm xuống còn 22 người do tác động của dịch bệnh và nhân sự nghỉ việc cá nhân; sang năm 2022 quy mô tăng lên 32 người nhằm đáp ứng định hướng mở rộng thị trường.

Cơ cấu lao động theo giới tính (2020–2022):

Năm	Tổng số (người)	Nam (người)	Tỷ lệ Nam (%)	Nữ (người)	Tỷ lệ Nữ (%)
2020	27	11	40,74	16	59,26
2021	22	8	36,37	14	63,63
2022	32	14	43,75	18	56,25

Lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng cao hơn (56%–63%) do tính chất công việc văn phòng, chăm sóc khách hàng và kế toán tại doanh nghiệp bảo hiểm.

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (2020–2022):

Trình độ	Năm 2020 (người / %)	Năm 2021 (người / %)	Năm 2022 (người / %)
Trên Đại học	4 (14,81%)	3 (13,63%)	5 (15,62%)
Đại học	16 (59,25%)	15 (68,18%)	18 (56,25%)
Cao đẳng	7 (25,92%)	4 (18,18%)	9 (28,12%)
Tổng cộng	27 (100%)	22 (100%)	32 (100%)

Lao động có trình độ Đại học chiếm đa số (trên 56%), cho thấy công ty chú trọng tuyển dụng nhân sự có nền tảng đào tạo chính quy.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi (2020–2022):

Nhóm tuổi	Năm 2020 (người / %)	Năm 2021 (người / %)	Năm 2022 (người / %)
Từ 18–30 tuổi	4 (14,81%)	3 (13,63%)	5 (15,62%)
Từ 26–30 tuổi	6 (22,22%)	4 (18,18%)	10 (31,25%)
Từ 30–45 tuổi	14 (51,85%)	13 (59,09%)	15 (46,87%)
Trên 45 tuổi	3 (11,11%)	2 (9,09%)	2 (6,25%)

Độ tuổi từ 30–45 tuổi chiếm lực lượng nòng cốt (xấp xỉ 50%), đảm nhận các vị trí đòi hỏi kinh nghiệm giải quyết bồi thường và quan hệ khách hàng.

Cơ cấu lao động theo cấp công việc (2020–2022):

Cấp bậc công việc	Năm 2020 (người / %)	Năm 2021 (người / %)	Năm 2022 (người / %)
Giám đốc bộ phận	3 (11,11%)	3 (13,63%)	3 (9,37%)
Quản lý	6 (22,22%)	6 (27,27%)	6 (18,75%)
Nhân viên	18 (66,67%)	13 (59,09%)	23 (71,87%)

Khung cán bộ quản lý giữ nguyên số lượng (3 giám đốc bộ phận, 6 quản lý), trong khi quy mô nhân viên biến động mạnh theo nhu cầu thị trường.

Thực trạng quy trình và số lượng tuyển dụng: Chỉ tiêu tuyển dụng hàng năm tăng dần: năm 2020 tuyển 11 người (5 nam, 6 nữ); năm 2021 tuyển 13 người (6 nam, 7 nữ); năm 2022 tuyển 15 người (7 nam, 8 nữ).

Về bộ máy thực hiện: BIC Đà Nẵng chưa có bộ phận nhân sự chuyên trách độc lập. Công tác nhân sự do Phòng Kế toán hành chính kiêm nhiệm, dẫn đến áp lực công việc và hạn chế về nghiệp vụ tuyển dụng chuyên sâu.

Về nguồn tuyển dụng: Nguồn nội bộ áp dụng hình thức luân chuyển ngang giữa các phòng ban đối với cấp nhân viên. Nguồn bên ngoài được khai thác qua kênh mạng xã hội (các nhóm việc làm tại Đà Nẵng: Danangjob.vn, Danang43.vn), liên kết với cổng việc làm Vieclam24h.vn (đặc biệt cho vị trí quản lý hoặc yêu cầu kinh nghiệm) và kênh giới thiệu từ cán bộ nhân viên hiện hữu.

Quy trình tuyển dụng thực tế tại chi nhánh được rút gọn thành 6 bước:

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng (do Trưởng bộ phận đề xuất)
2. Lập kế hoạch tuyển dụng (Phòng Kế toán hành chính lập, trình Giám đốc phê duyệt)
3. Tổ chức tuyển dụng (đăng tuyển nội bộ hoặc bên ngoài)
4. Tiếp nhận và chọn lọc hồ sơ ứng viên
5. Phỏng vấn
6. Xem xét, xét duyệt hồ sơ và ra quyết định

Tác giả chỉ ra hạn chế: Chi nhánh bỏ qua các bước kiểm tra chuyên môn bằng trắc nghiệm/bài thi thực hành, không tiến hành xác minh lý lịch chi tiết và chưa có quy trình kiểm tra sức khỏe đầu vào chuẩn hóa.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2022–2025

Chương này phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (pháp luật, kinh tế, biến động văn hóa - xã hội) và vi mô (đối thủ cạnh tranh trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ, nhu cầu khách hàng). Định hướng của công ty giai đoạn 2022–2025 là mở rộng mạng lưới phân phối và đẩy mạnh ứng dụng công nghệ (kênh BIC Online, Bancassurance). Tác giả đề xuất ba nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Cần dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên kế hoạch kinh doanh trung hạn; xây dựng hệ thống bản mô tả công việc (Job Description) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification) rõ ràng cho từng vị trí; xem xét thiết lập nhân sự chuyên trách mảng tuyển dụng thay vì để kế toán kiêm nhiệm toàn bộ.
2. Xây dựng chương trình và quy trình tuyển dụng chuẩn hóa: Bổ sung bước kiểm tra chuyên môn (nghiệp vụ bảo hiểm, kỹ năng xử lý tình huống bồi thường, ngoại ngữ/tin học) trước khi phỏng vấn vòng cuối; chuẩn hóa tiêu chí đánh giá trong phỏng vấn nhằm giảm tính định kiến chủ quan của hội đồng tuyển dụng.
3. Đa dạng hóa và tối ưu hóa các kênh tuyển dụng: Chủ động liên kết với các trường đại học, cao đẳng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng (như Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng, Đại học Đông Á) thông qua chương trình thực tập sinh tiềm năng và ngày hội việc làm; nâng cao chất lượng bài đăng tuyển dụng trên website công ty và các trang tuyển dụng trực tuyến uy tín để thu hút ứng viên chất lượng cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết thực trạng quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng tại một chi nhánh bảo hiểm địa phương thông qua hệ thống dữ liệu định lượng cụ thể:

• Thống kê đầy đủ biến động lao động giai đoạn 2020–2022 qua 4 tiêu chí phân loại: giới tính (nữ chiếm từ 56,25% đến 63,63%), trình độ học vấn (đại học chiếm trên 56%), độ tuổi (nhóm 30–45 tuổi chiếm tỷ trọng chủ đạo) và cấp bậc chức danh.
• Làm rõ kết quả thực hiện chỉ tiêu tuyển dụng tăng dần qua từng năm (11 chỉ tiêu năm 2020, 13 chỉ tiêu năm 2021 và 15 chỉ tiêu năm 2022).
• Nhận diện đúng điểm nghẽn tổ chức tại BIC Đà Nẵng: Chưa có bộ phận chuyên trách nhân sự độc lập mà giao Phòng Kế toán hành chính kiêm nhiệm; quy trình tuyển dụng thực tế bị thu hẹp (6 bước so với 9 bước chuẩn lý thuyết), thiếu vắng khâu trắc nghiệm kiểm tra năng lực và xác minh lý lịch.

Đóng góp của khóa luận thể hiện ở tính ứng dụng thực tiễn: Hệ thống giải pháp đề xuất gắn chặt với đặc thù kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ, cung cấp các gợi mở cụ thể về hoạch định chỉ tiêu, chuẩn hóa công cụ phỏng vấn và mở rộng kênh liên kết đào tạo cho chi nhánh trong giai đoạn 2022–2025.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

• Không gian nghiên cứu chỉ khu biệt tại một đơn vị cơ sở là Chi nhánh BIC Đà Nẵng với quy mô nhân sự nhỏ (từ 22 đến 32 cán bộ nhân viên), do đó một số phát hiện chưa mang tính đại diện cho toàn bộ hệ thống Tổng Công ty BIC.
• Dữ liệu tài chính - kinh doanh mới chỉ dừng lại ở việc trích xuất báo cáo tổng hợp năm 2020–2021, chưa phân tích sâu mối quan hệ nhân quả định lượng giữa chi phí tuyển dụng và năng suất lao động sau tuyển dụng.

Hướng nghiên cứu tiếp:

• Mở rộng phạm vi khảo sát so sánh công tác tuyển dụng giữa các chi nhánh bảo hiểm khác nhau trên địa bàn miền Trung.
• Bổ sung đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng, bao gồm công tác đào tạo hội nhập, tỷ lệ hoàn thành thử việc và mức độ gắn kết lâu dài của nhân sự mới.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi xây dựng báo cáo thực tập tốt nghiệp hoặc khóa luận về mảng tuyển mộ, tuyển chọn tại doanh nghiệp dịch vụ.
• Bộ phận nhân sự tại các chi nhánh công ty bảo hiểm, tài chính có quy mô vừa và nhỏ: Cung cấp góc nhìn thực tế về quy trình tuyển dụng thực tế, các biểu mẫu theo dõi nhân sự, cùng phương pháp lập bảng cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ và cấp bậc.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại BIC Đà Nẵng giai đoạn 2020–2022 biến động như thế nào về quy mô và giới tính? Quy mô nhân sự của công ty năm 2020 là 27 người, giảm xuống 22 người vào năm 2021 (do ảnh hưởng của dịch Covid-19 và biến động nghỉ việc), sau đó tăng lên 32 người vào năm 2022. Về giới tính, lao động nữ luôn chiếm ưu thế: năm 2020 chiếm 59,26% (16 người), năm 2021 chiếm 63,63% (14 người) và năm 2022 chiếm 56,25% (18 người).

2. Đơn vị nào trực tiếp phụ trách công tác tuyển dụng tại BIC Đà Nẵng và tồn tại khó khăn gì? BIC Đà Nẵng chưa thành lập phòng nhân sự độc lập. Công tác tuyển dụng do Phòng Kế toán hành chính kiêm nhiệm. Điều này giúp tiết kiệm chi phí nhân công nhưng gây khó khăn lớn do cán bộ kế toán không được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ nhân sự và kỹ năng đánh giá ứng viên.

3. Quy trình tuyển dụng thực tế tại BIC Đà Nẵng khác gì so với mô hình lý thuyết 9 bước? Quy trình thực tế tại công ty chỉ gồm 6 bước: Xác định nhu cầu -> Lập kế hoạch -> Tổ chức tuyển dụng -> Tiếp nhận, chọn lọc hồ sơ -> Phỏng vấn -> Xét duyệt hồ sơ/ra quyết định. Công ty đã lược bỏ các bước: phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn, xác minh điều tra lý lịch và khám sức khỏe đầu vào.

4. BIC Đà Nẵng chủ yếu tìm kiếm nguồn ứng viên bên ngoài qua những kênh nào? Công ty sử dụng ba kênh chính: giới thiệu nội bộ từ cán bộ nhân viên hiện có; đăng tuyển trên các hội nhóm mạng xã hội địa phương (Danangjob.vn, Danang43.vn); và liên kết đăng tin chuyên nghiệp trên website Vieclam24h.vn đối với các chức danh quản lý hoặc vị trí yêu cầu chuyên môn cao.

5. Nhóm giải pháp trọng tâm mà tác giả đề xuất cho giai đoạn 2022–2025 là gì? Tác giả đề xuất ba nhóm giải pháp: (1) Hoàn thiện hoạch định nhân sự và xây dựng bản mô tả/tiêu chuẩn công việc rõ ràng; (2) Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng thông qua việc bổ sung bước kiểm tra chuyên môn và xây dựng thang điểm phỏng vấn; (3) Đa dạng hóa kênh tuyển dụng thông qua việc liên kết trực tiếp với các trường đại học tại Đà Nẵng.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trịnh Thị Kim Chi đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn và phản ánh chân thực bức tranh nhân sự tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm BIDV - Chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2020–2022. Thông qua các bảng số liệu chi tiết về cơ cấu lao động và chỉ tiêu tuyển dụng, công trình chỉ rõ những bất cập nội tại như việc phòng kế toán kiêm nhiệm nhân sự và sự thiếu vắng các khâu kiểm tra năng lực độc lập. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2022–2025 bám sát điều kiện thực tế của chi nhánh, mang lại tài liệu tham khảo hữu ích cho việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần Mở đầu và Kết luận, đề tài đƣợc chia thành 3 chƣơng chính sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự. Chƣơng 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV- Chi nhánh Đà Nẵng. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần Bảo hiểm BIDV- Chi nhánh Đà Nẵng. SVTT: Trịnh Thị Kim Chi 2 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS.

Ngô Ngọc Hậu Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo Liên Hợp quốc, “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”. Nhƣ vậy, ở đây nguồn lực con ngƣời đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên. Nguồn nhân lực của một tổ chức/ doanh nghiệp là tập hợp tất cả các cá nhân tham gia vào bất kỳ hoạt động nào nhằm đạt đƣợc các mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp, tổ chức đó đặt ra. Bất kỳ doanh nghiệp/ tổ chức nào cũng đƣợc hình thành dựa trên các thành viên (nguồn nhân lực).2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.

Trần Kim Dung (2011, trang 3) Quản trị nguồn nhân lực là hoạch định, phân tích các chiến lƣợc, các chính sách và thực hiện các hoạt động nhằm tạo động lực để cho ngƣời lao động cố gắng làm việc hết mình cho tổ chức, bao gồm các công việc nhƣ: công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, thiết kế công việc, công tác tuyển dụng - đào tạo, lƣơng bổng, đãi ngộ, chính sách phúc lợi,.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu nhất trong quản trị doanh nghiệp. Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn lực trong doanh nghiệp và quản lý nguồn lực một cách chặt chẽ và sử dụng một cách có hiệu quả nhất. Vì thế dù Công ty lớn hay nhỏ, muốn thành công trƣớc hết phải bắt đầu SVTT: Trịnh Thị Kim Chi 3 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Ngô Ngọc Hậu từ vấn đề quản trị nhân lực trong Công ty.

Tìm ra đúng ngƣời để giao đúng việc là điều đáng quan tâm nhất trong các doanh nghiệp hiện nay, bao gồm Công ty lớn, vừa và nhỏ. Hầu hết các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nhƣ: lên kế hoạch tuyển dụng theo quý - năm, xác định rõ nhu cầu của nhân viên, bố trí nhân viên vào đúng việc, các chế độ phúc lợi cho nhân viên,… Về phƣơng diện nghiệp vụ, quản trị nhân lực gồm có các chức năng sau: Chức năng thu hút nguồn nhân lực, chức năng đào tạo và phát triển, chức năng duy trì nguồn nhân lực.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm công tác tuyển dụng Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những ngƣời có đủ khả năng, năng lực đáp ứng công việc đƣợc giao trong tổ chức. Hoạt động tuyển dụng bao gồm: Tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực.   Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút các cá nhân đang có nhu cầu tìm việc, nộp hồ sơ ứng tuyển cho các tổ chức để các nhà tuyển dụng của tổ chức lựa chọn và sàng lọc những ngƣời đáp ứng đủ điều kiện, đủ tiêu chuẩn, đủ năng lực mà tổ chức đó đƣa ra, để vào làm việc tại một vị trí còn thiếu nào đó trong tổ chức.

  Tuyển chọn Tuyển chọn nhân lực là quá trình xem xét các ứng viên qua nhiều tiêu chí khác nhau, nhƣ: phẩm chất, năng lực, kỹ năng chuyên môn, trình độ học vấn,…dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những ngƣời đã thu hút qua vòng tuyển mộ.2 Vai trò công tác tuyển dụng  Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động dồi dào, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu tại các vị trí trong Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. SVTT: Trịnh Thị Kim Chi 4 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Ngô Ngọc Hậu Công tác tuyển dụng giúp doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu đã đƣợc hoạch định một cách có hiệu quả nhất. Từ đó hiệu Công ty sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao hơn, bên cạnh đó đội ngũ lao động cũng đƣợc phát triển, đáp ứng các yêu cầu hoạt động sản xuất - kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu hóa.

Thứ nhất, tuyển dụng nhân sự tốt sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vậy, tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Thứ hai, tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng hiệu quả tức là tìm ra ngƣời thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc đƣợc giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đƣợc đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.

Thứ ba, chất lƣợng của đội ngũ nhân sự sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lƣợng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp. Thứ tƣ, tuyển dụng nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã hoạch định.  Đối với ngƣời lao động: Tuyển dụng nhân sự giúp cho các cá nhân trong Công ty hiểu thêm về các định hƣớng, các triết lý hoạt động của Công ty.

Tuyển dụng nhân sự giúp cho các thành viên trong Công ty tích cực làm việc hơn, tạo ra bầu không khí thi đua giữa các thành viên trong nội bộ với nhau, từ đó hiệu quả công việc sẽ đạt đƣợc hiệu quả cao hơn.  Đối với xã hội: SVTT: Trịnh Thị Kim Chi 5 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Ngô Ngọc Hậu Công tác tuyển dụng của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế, xã hội: giải quyết vấn đề thất nghiệp của ngƣời lao động ở địa phƣơng nói chung và lao động trên cả nƣớc nói riêng, tạo điều kiện cho ngƣời lao động tăng thêm thu nhập. Khi ngƣời lao động đã có việc làm và thu nhập ổn định thì các vấn đề tệ nạn xã hội khác sẽ đƣợc đẩy lùi.

Đồng thời, việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.3 Các loại hình/phương thức tuyển dụng Tuyển dụng đối với các tổ chức công ty, doanh nghiệp nhằm mục đích quan trọng nhất là tìm đƣợc một hay nhiều ứng viên phù hợp cho một hay nhiều vị trí trong một thời gian nhất định. Mặt khác, đây cũng là một trong những cách để có thể thiết lập mối quan hệ đối với các ứng viên tiềm năng. Tùy vào quy mô công ty, mục đích tuyển dụng và các quy định tuyển dụng, mỗi công ty sẽ có những phƣơng thức tuyển dụng khác nhau một cách phù hợp. Ba phƣơng thức tuyển dụng phổ quát thƣờng đƣợc các công ty sử dụng nhiều nhất là: Tuyển dụng trực tiếp, Tuyển dụng gián tiếp và Tuyển dụng thông qua một đơn vị/doanh nghiệp khác.

Tuyển dụng trực tiếp Trong phƣơng thức này, các công ty sẽ chọn lọc các ứng viên trực tiếp từ nơi đào tạo, cụ thể là các trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, trƣờng dạy nghề,. Họ tạo dựng mối liên hệ với các ứng viên đang tìm việc thông qua việc tìm hiểu các chuyên ngành đƣợc đào tạo và liên kết với trƣờng để có thể nhanh chóng có đƣợc ứng viên phù hợp với chuyên môn ngay khi công ty cần và sinh viên đủ điều kiện làm việc. Hiện nay, để hiệu quả cao hơn, các công ty tuyển dụng có thể liên hệ trực tiếp với các giảng viên, các khoa trong trƣờng và chọn lọc thông tin của các sinh viên có thành tích xuất sắc để tuyển dụng. Họ chuyển các thông tin tuyển dụng thông qua các buổi seminar, tạo các buổi tuyển dụng trực tiếp tại trƣờng, trực tiếp phỏng vấn và tuyển dụng.

Nếu cần số lƣợng lớn, họ có thể phối hợp tổ chức ngày hội tuyển dụng của công SVTT: Trịnh Thị Kim Chi 6 Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.149 Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.149 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: TS. Ngô Ngọc Hậu ty tại trƣờng và sử dụng các văn phòng lƣu động để có thể liên hệ trực tiếp với ngƣời tìm việc. Phƣơng thức này thƣờng đƣợc áp dụng đối với các công ty tuyển dụng các nhân viên đòi hỏi năng lực chuyên môn cao và tuyển dụng thƣờng xuyên. Tuyển dụng gián tiếp Phƣơng thức này thông qua các quảng cáo trên báo, radio, trên TV hoặc các tạp chí chuyên môn, các website tuyển dụng,… Đây là phƣơng thức tuyển dụng thông qua các công cụ tuyển dụng.

Hầu hết các công ty đều có kiểu tuyển dụng này trong quy trình tuyển dụng của công ty mình. Phƣơng thức này không những giúp mở rộng thông tin đến các ứng viên trong phạm vi lớn hơn so với tuyển dụng giáp tiếp mà còn giúp công ty quản bá nhiều hơn thông tin của công ty mình.