Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh giữa các quốc gia và doanh nghiệp không chỉ giới hạn ở quy mô vốn hay công nghệ mà tập trung mạnh mẽ vào chất lượng nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, quá trình tham gia vào các hiệp định và tổ chức kinh tế khu vực cũng như thế giới như APEC, AFTA và WTO đòi hỏi sự chuyển dịch nhanh chóng sang nền kinh tế tri thức, nơi nguồn lực con người giữ vai trò quyết định. Tuy nhiên, thực trạng nguồn nhân lực trong nước nhìn chung vẫn còn hạn chế về trình độ chuyên môn kỹ thuật, tạo ra khoảng cách cạnh tranh nhất định so với thị trường lao động quốc tế.
Đối với ngành công nghiệp dệt may — một ngành kinh tế thâm dụng lao động và có đóng góp lớn vào kim ngạch xuất khẩu, công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. Xuất phát từ bối cảnh đó, tác giả Nguyễn Văn Dương đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May Việt Thắng Và Một Số Giải Pháp" dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Văn Trãi.
Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định rõ ràng:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân sự.
- Phân tích thực trạng tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy May 3 thuộc Công ty Cổ phần May Việt Thắng giai đoạn 2008 – 2010 và các quý đầu năm 2011.
- Đánh giá cơ cấu lao động (giới tính, độ tuổi, trình độ), sự biến động nhân sự, quy trình sản xuất gắn liền với việc bố trí lao động, công tác đào tạo và chính sách thi đua khen thưởng thực tế tại đơn vị.
- Củng cố kiến thức chuyên môn của sinh viên và rút ra bài học kinh nghiệm về quản lý nhân sự phục vụ công việc thực tế sau khi tốt nghiệp.
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động và chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Nhà máy May 3 – Công ty Cổ phần May Việt Thắng.
- Phạm vi không gian: Nhà máy May 3 trực thuộc Công ty Cổ phần May Việt Thắng (địa chỉ: 127 Lê Văn Chí, Phường Linh Trung, Thành phố Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự được thu thập, phân tích trong giai đoạn từ năm 2008 đến quý 2 năm 2011 (thời điểm chốt số liệu nhân sự cụ thể đến ngày 31/08/2011).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm, quy chuẩn quản trị học và các quy định pháp luật hiện hành về lao động và tiền lương tại Việt Nam:
- Khung khái niệm: Định nghĩa nguồn nhân lực là tập hợp tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho tổ chức; tổ chức là tập hợp từ 2 người trở lên cùng hợp tác nhằm thực hiện mục tiêu chung. Quản trị nguồn nhân lực được tiếp cận dưới góc độ là chức năng giải quyết toàn bộ các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, đồng thời là nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy và sử dụng người để hoàn thành mục tiêu.
- Bốn nhóm hoạt động nhân sự nòng cốt: Bố trí nhân sự, đào tạo và phát triển, thù lao, và quan hệ lao động/công đoàn.
- Quy định pháp lý về tiền lương và các khoản trích theo lương:
- Tiền lương danh nghĩa (số tiền nhận được sau thời gian/khối lượng công việc) và tiền lương thực tế (lượng hàng hóa, dịch vụ mua được từ lương danh nghĩa).
- Bảo hiểm xã hội (BHXH): Tỷ lệ trích 22% (16% tính vào chi phí doanh nghiệp, 6% do người lao động đóng).
- Bảo hiểm y tế (BHYT): Tỷ lệ trích 4,5% (3% tính vào chi phí doanh nghiệp, 1,5% do người lao động đóng).
- Bảo hiểm thất nghiệp (BHTN): Thực hiện theo Luật Bảo hiểm xã hội với mức đóng 1% của người lao động, 1% của người sử dụng lao động và 1% hỗ trợ từ ngân sách nhà nước.
- Kinh phí công đoàn: Tỷ lệ trích 2% trên quỹ lương đưa vào chi phí sản xuất kinh doanh.
- Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu: Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp số liệu thứ cấp từ Ban Kế toán và Ban Nhân sự của nhà máy; phương pháp so sánh tuyệt đối - tương đối; khảo sát quy trình công nghệ 13 bước trong dây chuyền may và tổng hợp các số liệu tổ chức đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự
Chương 1 trình bày hệ thống lý thuyết toàn diện về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, gồm các nội dung cốt lõi:
- Khái quát và vai trò: Khẳng định con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển; quản trị nhân lực nhằm phát huy tiềm năng cá nhân, giảm lãng phí nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Nội dung công tác phân tích công việc: Là bước khởi đầu định hình việc tuyển dụng và bố trí nhân viên. Phân tích công việc cung cấp dữ liệu xây dựng Bảng mô tả công việc (quyền hạn, trách nhiệm, quan hệ báo cáo, điều kiện làm việc) và Bảng tiêu chuẩn công việc (phẩm chất, học vấn, kỹ năng). Quy trình thực hiện gồm 6 bước cụ thể:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin.
- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản (sơ đồ tổ chức, quy trình công nghệ, mô tả công việc cũ).
- Bước 3: Chọn lựa vị trí đặc trưng và điểm then chốt.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập dữ liệu (quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi).
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác với người lao động và cấp giám sát.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc hoàn chỉnh.
- Tuyển dụng nhân sự: Bao gồm hai giai đoạn là tuyển mộ (nguồn bên trong và nguồn bên ngoài) và tuyển chọn (xét hồ sơ, trắc nghiệm, khám sức khỏe, phỏng vấn sàng lọc 5–10 phút và phỏng vấn chuyên sâu).
- Đào tạo và phát triển nhân sự: Trình bày mô hình quy trình đào tạo chuẩn gồm 7 bước:
- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo (từ cấp tổ chức, công việc và cá nhân).
- Bước 2: Chuyển đổi nhu cầu sang mục tiêu đào tạo đo lường được.
- Bước 3: Lựa chọn người được đào tạo.
- Bước 4: Xác định chương trình và phương pháp đào tạo.
- Bước 5: Xác định ngân sách đào tạo (tiền lương giảng viên, tài liệu, cơ sở vật chất, đi lại).
- Bước 6: Tuyển chọn và đào tạo giáo viên/huấn luyện viên (nội bộ hoặc thuê ngoài).
- Bước 7: Thiết lập quy trình đánh giá (đo lường kết quả theo 5 phương pháp hướng dẫn).
- Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: Đánh giá nhân viên đòi hỏi tiêu chí rõ ràng, gắn với mục tiêu và được thông báo từ đầu kỳ; khắc phục khoảng cách nhận thức giữa cấp trên và cấp dưới qua đối thoại trực tiếp. Chính sách đãi ngộ toàn diện phải tích hợp đủ 4 thành phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi.
- Các nhân tố ảnh hưởng: Liệt kê 10 nhóm nhân tố tác động đến quản lý nhân lực trong môi trường hiện đại: Quản lý nhân tài; Năng lực lãnh đạo; Thương hiệu doanh nghiệp; Tư duy toàn cầu; Đội ngũ lao động không đồng nhất; Đổi mới và khả năng sáng tạo; Hệ thống thu hút, giữ chân và phát triển; Hệ thống khen thưởng theo thành tích; Đánh giá chương trình nhân sự; Việc tôn trọng luật pháp địa phương và quốc tế.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà máy May 3 – Cty CP May Việt Thắng
Chương này tập trung phản ánh chi tiết bức tranh hoạt động và công tác nhân sự thực tế tại đơn vị nghiên cứu:
1. Tổng quan về Công ty Cổ phần May Việt Thắng và Nhà máy May 3
- Công ty Cổ phần May Việt Thắng (tên viết tắt: VIGACO; tên giao dịch: Viet Thang Garment Joint Stock Company) có vốn điều lệ 16 tỷ VNĐ, hoạt động theo Giấy phép kinh doanh số 4103004063 cấp ngày 22/11/2005, mã số thuế 0304163091.
- Tiền thân là Công ty Việt – Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi (VIMYTEX) thành lập năm 1960. Sau năm 1975 được quốc hữu hóa thành Công ty Dệt Việt Thắng. Năm 1989 bắt đầu thành lập nhà máy may. Đến cuối năm 2005, công ty thực hiện cổ phần hóa theo chủ trương của Bộ Công Thương và tách thành Công ty CP May Việt Thắng.
- Nhà máy May 3 được thành lập dựa trên việc sáp nhập Trung Tâm Thời Trang và Nhà máy May 3 cũ.
- Năng lực sản xuất: Áo sơ mi cao cấp (1.000.000 sản phẩm/năm), Quần Khaki cao cấp và quần Tây (1.000.000 cái/năm), các mẫu thời trang khác (50.000 sản phẩm/năm). Thị trường xuất khẩu chính gồm Châu Âu, Mỹ, Nhật Bản với các khách hàng như Pierre Cardin, Hugo Boss, Jack Wolfskin, Seidensticker, BCBG, CK.
| Chỉ tiêu |
Năm 2008 |
Năm 2009 |
Năm 2010 |
So sánh 2008–2009 |
So sánh 2009–2010 |
| Giá trị SXCN (tỷ đồng) |
142,52 |
142,61 |
158,73 |
+0,12 tỷ (+0,06%) |
+16,12 tỷ (+11,30%) |
| Tổng doanh thu (tỷ đồng) |
294,84 |
286,02 |
330,37 |
-8,35 tỷ (-2,83%) |
+44,35 tỷ (+15,50%) |
| Doanh thu công may (tỷ đồng) |
70,00 |
67,20 |
74,80 |
-2,80 tỷ (-4,00%) |
+7,60 tỷ (+11,30%) |
| Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) |
5,796 |
6,000 |
7,520 |
+0,204 tỷ (+3,52%) |
+1,520 tỷ (+25,33%) |
| Doanh thu may/người/tháng (đồng) |
4.708.200 |
4.212.600 |
5.121.200 |
-495.600 (-10,53%) |
+908.600 (+21,56%) |
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nhà máy May 3
Bộ máy nhà máy vận hành theo 6 hệ thống chức năng chính:
- Hệ thống 1: Văn phòng Nhà máy (Ban Giám đốc, Nhóm Nhân sự, Nhóm Kế toán, Nhóm Kế hoạch).
- Hệ thống 2: Bộ phận Kỹ thuật - Công nghệ (lập tiêu chuẩn kỹ thuật, định mức, thiết kế mẫu, nhảy cỡ, giác sơ đồ).
- Hệ thống 3: Bộ phận Kỹ thuật Thiết bị (cơ điện, lò hơi, bảo trì thiết bị, phòng chống cháy nổ).
- Hệ thống 4: Xưởng May (gồm 5 chuyền may và tổ cắt).
- Hệ thống 5: Xưởng Chống Nhàu - Hoàn Tất (chống nhăn, giặt wash, hoàn tất).
- Hệ thống 6: Bộ phận Quản lý Chất lượng (gồm Ban Đảm bảo chất lượng - QA và Tổ Kiểm tra chất lượng - KCS/QC).
3. Phân bổ và cơ cấu nguồn nhân lực tại Nhà máy May 3
Tính đến ngày 31/08/2011, tổng số lao động của nhà máy là 485 người:
- Theo tính chất lao động:
- Lao động gián tiếp: 89 người (chiếm 18,35%), gồm Giám đốc (1 người), Văn phòng (18 người trong đó có 14 người thuộc kỹ thuật công nghệ), Khối phục vụ (70 người gồm 10 người cơ điện, 6 người vệ sinh/văn thư, 6 người kho, 6 người nhóm mẫu, 42 người thuộc QA/KCS).
- Lao động trực tiếp: 396 người (chiếm 81,75%), gồm Xưởng may (220 người), Xưởng chống nhàu (44 người), Mổ túi (36 người), Khối phụ trợ (96 người gồm Tổ cắt 35, Tổ khuy nút 15, Hoàn tất trực tiếp 25, Hoàn tất phụ trợ 21).
- Theo giới tính: Lao động nam có 151 người (31,13%); Lao động nữ có 334 người (68,87%).
- Theo độ tuổi: Nhóm 18–25 tuổi: 187 người (38,56%); Nhóm 26–35 tuổi: 141 người (29,06%); Nhóm 36–45 tuổi: 148 người (30,51%); Nhóm 46–55 tuổi: 9 người (1,81%).
- Theo trình độ chuyên môn: 33 người có trình độ từ trung cấp trở lên (bố trí ở văn phòng, kỹ thuật, KCS, cơ điện), 455 lao động có trình độ văn hóa 9/12 và 12/12 (chủ yếu là công nhân may trực tiếp).
| Nhóm tuổi |
Nam (người) |
Nam (%) |
Nữ (người) |
Nữ (%) |
Tổng cộng (người) |
Tỷ lệ (%) |
| 18 – 25 tuổi |
72 |
14,85% |
115 |
23,71% |
187 |
38,56% |
| 26 – 35 tuổi |
61 |
12,58% |
80 |
16,49% |
141 |
29,06% |
| 36 – 45 tuổi |
15 |
3,09% |
133 |
27,42% |
148 |
30,51% |
| 46 – 55 tuổi |
3 |
0,60% |
6 |
1,21% |
9 |
1,81% |
| Tổng cộng |
151 |
31,13% |
334 |
68,87% |
485 |
100,00% |
4. Biến động nhân sự và nguyên nhân
- Giai đoạn 2008 – 2011 chứng kiến sự biến động lao động đáng kể: Năm 2008 số lao động bình quân là 606 người; năm 2009 giảm xuống 544 người; năm 2010 là 505 người; trong 2 quý đầu năm 2011 là 506 người.
- Phân tích biến động năm 2010 cho thấy tổng số tuyển vào là 176 người (bình quân 44 người/quý), số giảm là 168 người (bình quân 42 người/quý). Biến động lớn nhất diễn ra vào 2 quý đầu năm (chiếm 79,36% tổng biến động cả năm) do công nhân sau kỳ nghỉ Tết không quay lại làm việc.
- Nguyên nhân giảm nhân sự chủ yếu tập trung ở hai lý do: nghỉ việc trước thời hạn (bình quân 18 người/quý) và tự ý bỏ việc (bình quân 16 người/quý), tập trung chủ yếu ở công đoạn may trực tiếp.
5. Quy trình sản xuất và liên kết bố trí nhân sự
Quy trình sản xuất hàng may mặc gồm 13 bước khép kín với các điểm kiểm tra chất lượng chặt chẽ:
- Nhận đơn hàng (Ban Nghiệp vụ công ty đàm phán).
- Chuẩn bị sản xuất (thiết kế, công nghệ, thiết bị, nguyên phụ liệu).
- Kiểm tra nguyên phụ liệu, mẫu rập và sơ đồ.
- Cắt, ép keo, phối bộ.
- Kiểm tra bán thành phẩm sau cắt.
- May lắp ráp hoàn chỉnh sản phẩm trên chuyền.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm may.
- Chống nhàu (định hình, ủi phẳng, tạo ply, hấp nhiệt, lưu phòng lạnh hồi ẩm 240 phút ở nhiệt độ 22°C và độ ẩm 50%, giặt hóa chất công nghiệp, sấy khô).
- Kiểm tra và vệ sinh sau sấy.
- Hoàn tất (ủi lại, gắn nhãn, vào bao bì, đóng thùng).
- Kiểm tra QA chọn mẫu ngẫu nhiên toàn diện.
- Nhập kho thành phẩm.
- Xuất hàng (kiểm tra nghiệm thu Final với đại diện khách hàng).
6. Công tác đào tạo và chính sách thi đua, khen thưởng
- Đào tạo tại doanh nghiệp:
- Đào tạo hội nhập: Thời lượng 2 giờ cho nhân viên mới về nội quy, văn hóa, trách nhiệm xã hội và an toàn lao động, kết hợp bài trắc nghiệm.
- Đào tạo hướng dẫn công việc: Kèm cặp trực tiếp từ 15 đến 30 ngày bởi chuyền trưởng, kỹ thuật chuyền.
- Đào tạo an toàn lao động & PCCC: Phối hợp Công an PCCC Quận Thủ Đức tổ chức định kỳ (ngày 07/05/2010 có 501 người; 18/10/2010 có 500 người; 28/08/2011 có 494 người tham gia); tổ chức an toàn điện/leo cao (14 người Nhà máy May 3 tham gia ngày 10/08/2011 tại ĐH Công nghiệp TP.HCM); an toàn vận hành nồi hơi, khí nén (16 người ngày 20/02/2011); an toàn hóa chất (22 công nhân xưởng wash ngày 23/05/2009).
- Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Cử cán bộ tham gia khóa hệ thống văn bản ISO 9000 do SMEDEC tổ chức (4 ngày); dự án tuân thủ trách nhiệm xã hội BSCI do tổ chức SASK tài trợ (8 cán bộ quản lý ngày 22/03/2010); gửi cán bộ đi khảo sát thực tế tại Thái Lan, Trung Quốc, Singapore; cử nhân viên học nghiệp vụ quản lý kho tại MTC.
- Chính sách đánh giá và thi đua khen thưởng: Thực hiện theo Quy chế ban hành bởi Tổng Giám đốc:
- Thưởng vì sự nghiệp công ty: Mức 10.000 đồng/tháng làm việc thực tế kể từ ngày 01/01/2006 (tháng 2 tính 50%; nghỉ trên 3 ngày/tháng không được tính).
- Thưởng theo lương sản phẩm: Bằng 1/2 tháng lương sản phẩm bình quân của 6 tháng đầu năm 2011. Các chế tài giảm trừ thưởng: nghỉ việc riêng không lương (Ro) trừ 10.000 đồng/ngày; nghỉ không lý do (O) trừ 40.000 đồng/ngày; nghỉ ốm/con ốm (Ô, Cô) vượt quá 5 ngày cộng dồn trừ 5.000 đồng/ngày; xếp loại thi đua B trừ 25.000 đồng/tháng; xếp loại C trừ 50.000 đồng/tháng.
- Khen thưởng cá nhân xuất sắc đi du lịch nước ngoài: Toàn công ty chọn 24 người, riêng Nhà máy May 3 được phân bổ 7 chỉ tiêu (gồm 3 cán bộ quản lý chuyền/tổ/nghiệp vụ xuất sắc, 2 cá nhân khối văn phòng xuất sắc và 2 công nhân trực tiếp xuất sắc).
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và làm rõ các kết quả hoạt động quản trị nhân lực gắn liền với thực tiễn sản xuất tại Nhà máy May 3:
- Dữ liệu thực trạng nhân sự: Phản ánh chính xác cơ cấu 485 lao động với tỷ lệ nữ giới áp đảo (68,87%) và lực lượng lao động trẻ dưới 35 tuổi chiếm đa số (67,62%).
- Thực trạng biến động lao động: Xác định rõ hiện tượng dịch chuyển lao động tập trung vào các tháng đầu năm sau Tết âm lịch, với hai nguyên nhân cốt lõi là nghỉ việc trước hạn và tự ý bỏ việc, chủ yếu xảy ra ở bộ phận công nhân may trực tiếp (chiếm 220/485 lao động toàn nhà máy).
- Đánh giá các mô hình đào tạo và đãi ngộ: Khóa luận ghi nhận hệ thống đào tạo định kỳ bài bản về an toàn lao động, PCCC và quy chuẩn kỹ thuật thiết bị nghiêm ngặt; đồng thời phân tích cụ thể công thức phân phối quỹ tiền thưởng, mức khấu trừ thi đua và chính sách khen thưởng du lịch nước ngoài nhằm động viên người lao động.
- Đóng góp của tác giả: Khóa luận cung cấp góc nhìn thực tiễn toàn diện về mối liên hệ giữa các bước trong quy trình công nghệ dệt may 13 bước với yêu cầu bố trí nhân sự tại từng vị trí, đóng vai trò là tài liệu tổng hợp thực tế về công tác quản trị tại một đơn vị sản xuất may mặc cụ thể.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của một khóa luận thực tập tốt nghiệp, dữ liệu chi tiết về biến động nhân sự tập trung chủ yếu vào giai đoạn 2008 – 2010 và 2 quý đầu năm 2011. Các giải pháp đề xuất mang tính định hướng học hỏi thực tế tại doanh nghiệp, chưa đi sâu kiểm chứng thực nghiệm bằng các mô hình định lượng phức tạp.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá mức độ hài lòng của công nhân may đối với các chế độ phúc lợi, khảo sát sâu hơn về các nhân tố tác động đến ý định nghỉ việc của lao động trực tiếp, và xây dựng khung giải pháp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự sau Tết cho các nhà máy may xuất khẩu.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động: Tham khảo phương pháp tiếp cận mô tả thực trạng nhân sự trong một doanh nghiệp sản xuất cụ thể, cách xây dựng các bảng biểu thống kê nhân lực, phân tích biến động lao động và quy chế thưởng.
- Cán bộ quản lý nhân sự tại các nhà máy may mặc: Tham khảo kinh nghiệm thiết kế quy trình đào tạo nội bộ (hội nhập, hướng dẫn công việc, an toàn lao động) và quy chế thi đua khen thưởng gắn liền với năng suất sản phẩm và kỷ luật lao động.
Câu hỏi thường gặp
1. Quy mô và cơ cấu lao động của Nhà máy May 3 tính đến ngày 31/08/2011 như thế nào?
Tổng số công nhân viên của nhà máy là 485 người, trong đó lao động nữ chiếm ưu thế với 334 người (68,87%), lao động nam là 151 người (31,13%). Phân theo tính chất, lao động trực tiếp gồm 396 người (81,75%) và lao động gián tiếp gồm 89 người (18,35%).
2. Tỷ lệ trích các khoản theo lương tại doanh nghiệp được quy định theo tỷ lệ nào?
Theo số liệu trình bày trong văn bản: Bảo hiểm xã hội là 22% (doanh nghiệp chịu 16%, người lao động đóng 6%); Bảo hiểm y tế là 4,5% (doanh nghiệp chịu 3%, người lao động đóng 1,5%); Bảo hiểm thất nghiệp là 1% đối với người lao động, 1% đối với doanh nghiệp và 1% hỗ trợ từ ngân sách; Kinh phí công đoàn là 2% tính vào chi phí sản xuất kinh doanh.
3. Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến biến động giảm lao động tại Nhà máy May 3 là gì?
Số lượng lao động giảm bình quân 42 người/quý trong năm 2010. Hai nguyên nhân chủ yếu là: người lao động nghỉ trước thời hạn (bình quân 18 người/quý) và tự ý bỏ việc (bình quân 16 người/quý). Tình trạng này tập trung nhiều nhất vào 2 quý đầu năm sau thời gian nghỉ Tết và tập trung ở công đoạn may trực tiếp.
4. Quy chế thi đua khen thưởng của công ty quy định các mức giảm trừ tiền thưởng như thế nào?
Theo quy chế, tiền thưởng bị khấu trừ lũy kế theo các mức: Nghỉ việc riêng không lương trừ 10.000 đồng/ngày; Nghỉ không lý do trừ 40.000 đồng/ngày; Nghỉ ốm hoặc con ốm tính từ ngày thứ 6 trở đi trong năm trừ 5.000 đồng/ngày; Xếp loại thi đua B trừ 25.000 đồng/tháng; Xếp loại C trừ 50.000 đồng/tháng.
5. Tiêu chuẩn chọn công nhân viên đi du lịch nước ngoài tại Nhà máy May 3 được phân bổ ra sao?
Trong tổng số 24 chỉ tiêu khen thưởng du lịch nước ngoài của toàn công ty, Nhà máy May 3 được chọn 7 người gồm: 03 cán bộ quản lý (chuyền trưởng, kỹ thuật chuyền, tổ trưởng hoặc cán bộ nghiệp vụ xuất sắc), 02 cá nhân khối văn phòng xuất sắc và 02 công nhân trực tiếp xuất sắc.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Văn Dương đã hệ thống hóa các nguyên lý cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng quản lý nhân sự tại Nhà máy May 3 – Công ty Cổ phần May Việt Thắng giai đoạn 2008 – 2011. Các số liệu thực tế về cơ cấu lao động, biến động nhân sự, chương trình đào tạo an toàn lao động và quy chế thi đua khen thưởng đã làm rõ đặc thù quản trị nhân sự trong ngành dệt may. Đây là công trình thực tập có giá trị thực tiễn đối với sinh viên chuyên ngành quản trị và các nhà quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
