Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong giai đoạn Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt sau các sự kiện đối ngoại lớn như Hội nghị APEC (tháng 12/2006) và việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ngành du lịch được Đảng và Nhà nước định hướng phát triển trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Lượng khách quốc tế và nội địa gia tăng nhanh chóng đã thúc đẩy sự mở rộng của hệ thống cơ sở lưu trú và dịch vụ du lịch. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ tại nhiều khách sạn vẫn chưa đồng đều, còn bộc lộ tồn tại khiến khách hàng phàn nàn. Trong ngành kinh doanh khách sạn – nơi sản phẩm chủ yếu mang tính chất dịch vụ vô hình và phụ thuộc vào sự tiếp xúc trực tiếp – chất lượng đội ngũ người lao động đóng vai trò mang tính quyết định.

Khách sạn City View (Hải Phòng) đã triển khai một số biện pháp nhằm chuẩn hóa và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên nhưng kết quả thực tế chưa đạt hiệu quả mong muốn. Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết về việc kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực phục vụ, tác giả Đào Thị Hà đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: "Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn City View và một số giải pháp hoàn thiện".

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác quản lý con người tại cơ sở, nhận diện các hạn chế và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực. Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể gồm 4 nội dung:

  1. Tìm hiểu đặc điểm chung, chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn.
  2. Tìm hiểu trách nhiệm, quyền hạn của cán bộ lãnh đạo, mối quan hệ công tác và nguyên tắc làm việc trong khách sạn.
  3. Tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn nghiên cứu.
  4. Đi sâu phân tích công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại khách sạn.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là cơ chế tổ chức hoạt động, các đặc thù quản lý và trọng tâm là công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn City View. Phạm vi nghiên cứu về không gian được giới hạn tại Khách sạn City View (tọa lạc ở khu vực ngoại ô Hải Phòng, phía Bắc sông Cấm). Phạm vi nghiên cứu về thời gian tập trung thu thập, xử lý số liệu hoạt động và nhân sự từ năm 2007 đến năm 2009.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên giáo trình chuyên ngành "Quản trị kinh doanh khách sạn" (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, 2004). Theo đó, quản trị nhân lực trong khách sạn được định nghĩa là quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng và phát triển nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp lưu trú.

Tác giả hệ thống hóa các đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn chi phối trực tiếp đến công tác nhân sự:

  • Sự phụ thuộc chặt chẽ vào tài nguyên du lịch tại điểm đến.
  • Đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn cho cơ sở vật chất kỹ thuật.
  • Dung lượng lao động trực tiếp cao do tính chất dịch vụ không thể cơ giới hóa hoàn toàn.
  • Chịu sự chi phối mạnh mẽ của tính quy luật tự nhiên, tính mùa vụ du lịch và tâm lý tiêu dùng.

Từ các đặc thù này, nhân lực khách sạn mang các nét riêng biệt: tính chuyên môn hóa cao khó thay thế tức thì; thời gian làm việc biến động đứt quãng và kéo dài theo ca (24/24 giờ); áp lực tâm lý lớn từ phía khách hàng và cấp quản lý; cơ cấu lao động đa dạng về ngành nghề, có xu hướng trẻ hóa và chiếm tỷ lệ nữ cao ở các bộ phận tiếp xúc trực tiếp.

Mô hình quản trị nhân lực được chuẩn hóa thành tiến trình 6 bước:

  1. Phân tích công việc: Xác định tính chất, đặc điểm công việc thông qua quan sát, phỏng vấn, xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
  2. Tuyển chọn nhân lực: Thực hiện quy trình 7 bước (Xác định nhu cầu/định mức lao động; Thông báo tuyển dụng; Thu thập và phân loại hồ sơ; Tổ chức trắc nghiệm và phỏng vấn sơ bộ 15-30 phút; Phỏng vấn chuyên môn 30-60 phút; Ra quyết định tuyển dụng; Thông báo và ký hợp đồng).
  3. Đào tạo và phát triển: Kết hợp đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài nơi làm việc.
  4. Đánh giá hiệu quả lao động: Căn cứ vào năng suất lao động bình quân và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
  5. Tiền lương và đãi ngộ: Cơ cấu thu nhập gồm Lương cơ bản (40%), Phụ cấp (30%), Tiền thưởng (30%); xác định đơn giá tiền lương kế hoạch theo 4 phương pháp (theo doanh thu, theo sản phẩm, theo doanh thu trừ chi phí chưa lương, theo lợi nhuận).
  6. Chế độ thôi việc và chấm dứt hợp đồng lao động: Thực hiện theo quy định pháp luật và nội quy doanh nghiệp.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả phối hợp các phương pháp:

  • Phương pháp thu thập và xử lý thông tin thứ cấp qua tài liệu, sách báo chuyên ngành và báo cáo nội bộ.
  • Phương pháp thực địa: Trực tiếp thực tập, quan sát thao tác nghiệp vụ, trao đổi với cán bộ quản lý và nhân viên tại các bộ phận.
  • Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu để lượng hóa cơ cấu lao động và kết quả kinh doanh.

Nguồn dữ liệu sử dụng trong khóa luận được trích xuất từ các báo cáo thống kê, sổ sách kế toán của Phòng Kế hoạch và Phòng Kế toán Khách sạn City View giai đoạn 2007–2009, kết hợp với các dữ liệu tổng quan ngành du lịch Hải Phòng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về khách sạn, dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung. Tác giả phân tích sâu 5 đặc điểm của nhân lực du lịch: tỷ trọng lao động sống cao, tính chất chuyên môn hóa theo từng bộ phận (lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp), mức độ tự động hóa thấp, thời gian làm việc theo ca kíp phức tạp và áp lực cường độ lao động mùa vụ.

Nội dung chương thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân sự tiêu chuẩn trong khách sạn (gồm Giám đốc phụ trách nhân lực, Trưởng phòng nhân sự, Trưởng phòng đào tạo, Trưởng bộ phận y tế và các trợ lý nghiệp vụ). Chương 1 cũng trình bày 5 nguyên tắc quản trị nhân lực cốt lõi: đảm bảo đủ số lượng và chất lượng; chuyên môn hóa gắn liền kiến thức tổng hợp; phối hợp chặt chẽ giữa phân công và hợp tác; thường xuyên bồi dưỡng chuyên môn và ngoại ngữ; kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ vật chất và tinh thần để duy trì kỷ luật lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại City View Hotel

Chương 2 phản ánh bức tranh thực tế tại địa bàn Hải Phòng và cơ sở nghiên cứu:

  • Bối cảnh địa phương: Hải Phòng là đô thị loại 1 (công nhận năm 2004), hệ thống lưu trú có 77/221 cơ sở được xếp hạng sao. Toàn ngành du lịch địa phương ước tính thiếu hụt từ 30% đến 40% lao động có chuyên môn, dẫn đến hiện tượng dịch chuyển lao động giữa các đơn vị.
  • Khái quát Khách sạn City View: Tọa lạc ở ngoại ô Hải Phòng (phía Bắc sông Cấm, cách trung tâm 15 phút qua cầu Bính). Cơ sở vật chất gồm hệ thống phòng nghỉ có trang bị điều hòa, minibar, bồn tắm nóng lạnh; nhà hàng tầng 2 sức chứa 250 khách; vườn thượng uyển tại tầng 9 phục vụ đồ uống và ngắm cảnh; cung cấp các dịch vụ bổ trợ như hội trường, giặt là, điện thoại - fax, thuê xe.
  • Cơ cấu tổ chức: Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo 7 tổ chuyên môn gồm: Tổ Lễ tân, Tổ Kế toán, Tổ Hành chính quản trị, Tổ Buồng, Tổ Bàn, Tổ Kỹ thuật nấu ăn (Bếp), và Tổ Bảo vệ.

Bảng 1: Cơ cấu nhân lực theo bộ phận, giới tính và độ tuổi tại Khách sạn City View

Bộ phận Tổng số (người) Nam (người) Nữ (người) Tỷ lệ Nữ (%) Dưới 24 tuổi (người) 25 - 40 tuổi (người) 41 - 55 tuổi (người)
Ban Giám đốc 2 2 0 0% 0 0 2
Tổ Hành chính quản trị 2 1 1 50% 0 2 0
Tổ Lễ tân 3 1 2 70% 1 2 0
Tổ Buồng 5 0 5 100% 3 2 0
Tổ Nhà hàng 11 2 9 82% 2 8 1
Tổ Bảo vệ 6 6 0 0% 0 6 0
Tổ Kế toán 2 0 2 100% 0 2 0
Tổ Bàn 3 0 3 100% 0 3 0
Tổng cộng 34 12 22 64,7% 6 25 3

(Nguồn: Số liệu Phòng Kế hoạch Khách sạn City View)

Bảng 2: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên tại các bộ phận Khách sạn City View

Bộ phận Tổng số (người) Tiếng Anh trình độ A Tiếng Anh trình độ B Tiếng Anh trình độ C Tiếng Trung
Ban Giám đốc 2 0 1 1 0
Tổ Hành chính quản trị 2 1 1 0 0
Tổ Lễ tân 3 0 1 2 3
Tổ Buồng 5 3 2 0 2
Tổ Nhà hàng 11 8 1 2 1
Tổ Bảo vệ 6 3 3 0 0
Tổ Kế toán 2 1 1 0 0
Tổ Bàn 3 1 2 0 1

(Nguồn: Số liệu Phòng Kế hoạch Khách sạn City View)

  • Đánh giá thực trạng các khâu quản trị nhân lực:
    • Hoạch định nguồn nhân lực: Ban lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng kế hoạch nhân sự dài hạn theo từng giai đoạn phát triển.
    • Phân tích công việc: Chưa xây dựng văn bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chính thức; việc phân công chỉ diễn ra mang tính sự vụ khi có tiệc hoặc hội nghị lớn.
    • Tuyển dụng: Quy trình tiến hành còn nóng vội, thiếu bài bản, một số vị trí tuyển dụng không đúng chuyên môn đào tạo.
    • Đào tạo và phát triển: Khách sạn từng đầu tư chuẩn bị nhân lực 2 năm trước khi khai trương (hỗ trợ sinh hoạt phí 500.000 đồng/tháng/người). Khi vận hành, áp dụng hình thức kèm cặp tại chỗ, luân chuyển chéo công việc giữa bộ phận buồng - bàn - lễ tân; mời giảng viên dạy ngoại ngữ mùa vắng khách; cử nhân viên kế toán và bếp đi học nâng cao; tổ chức chuyến đi thực tế Xuyên Việt dịp 30/4 - 1/5 và yêu cầu viết báo cáo thu hoạch. Điểm hạn chế là chưa có quy trình kiểm tra, đánh giá kết quả sau đào tạo.
    • Phân công, bố trí lao động: Chưa xây dựng định mức lao động cụ thể, ranh giới trách nhiệm giữa các tổ chưa rõ ràng.
    • Chế độ đãi ngộ: Thời gian làm việc 8 giờ/ngày (48 giờ/tuần); phụ cấp ca đêm tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng; quy định làm đủ 26 công/tháng; có chế độ thưởng tháng lương thứ 13 dịp Tết Nguyên Đán, thưởng định kỳ theo bình bầu loại A, B, C; đóng BHXH, BHYT theo luật định; nghỉ phép năm yêu cầu nộp đơn trước 14 ngày; cung cấp suất ăn giữa ca; tổ chức sinh nhật hàng tháng và tặng quà các dịp lễ (8/3, 20/10).
    • Đánh giá thực hiện công việc: Kết hợp tự nhận xét của nhân viên, đánh giá của tổ trưởng bộ phận, theo dõi doanh thu thực tế và tổ chức các kỳ thi tay nghề nội bộ.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn

Trên cơ sở phân tích các mặt tồn tại ở Chương 2, tác giả đề xuất định hướng các nhóm giải pháp:

  • Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết cho từng chức danh nghiệp vụ nhằm chấm dứt tình trạng chỉ đạo chồng chéo.
  • Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng theo 7 bước khoa học, chú trọng khâu trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên môn để tuyển đúng người, đúng vị trí.
  • Nghiên cứu và ban hành hệ thống định mức lao động dựa trên phương pháp thống kê kinh nghiệm, phù hợp với quy mô và tính chất mùa vụ của khách sạn.
  • Nâng cao chất lượng công tác đào tạo: Thiết lập hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả học tập của nhân viên sau các khóa bồi dưỡng; duy trì các lớp bồi dưỡng ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Trung) và nghiệp vụ bàn, buồng, lễ tân.
  • Hoàn thiện chính sách đãi ngộ: Rà soát thang bảng lương, xây dựng quy chế phụ cấp rõ ràng hơn, duy trì công bằng trong bình bầu khen thưởng nhằm giữ chân lao động có tay nghề cao.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết hiện trạng cơ cấu nhân sự tại Khách sạn City View với các phát hiện cụ thể:

  • Quy mô nhân sự tại thời điểm khảo sát gồm 34 người, phân bổ tại Ban Giám đốc và 7 tổ chuyên môn; trong đó lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối ở các khâu dịch vụ trực tiếp (Tổ Buồng 100%, Tổ Bàn 100%, Tổ Nhà hàng 82%, Tổ Lễ tân 70%).
  • Độ tuổi lao động trẻ chiếm tỷ trọng chủ đạo (nhóm 25-40 tuổi chiếm 73,5%, nhóm dưới 24 tuổi chiếm 17,6%), tạo thuận lợi về khả năng thích ứng nhưng thiếu hụt kinh nghiệm chuyên sâu ở cấp quản lý.
  • Toàn bộ nhân viên các bộ phận tiếp xúc khách hàng đều đạt chuẩn tiếng Anh trình độ A, B, C và một bộ phận giao tiếp được tiếng Trung (Tổ Lễ tân có 3 người, Tổ Buồng có 2 người).

Về mặt giải pháp, tác giả đã đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ gắn với thực tiễn hoạt động của một khách sạn quy mô vừa tại Hải Phòng, từ khâu chuẩn hóa phân tích công việc, định mức lao động đến cơ chế đánh giá sau đào tạo và chính sách đãi ngộ.

Đóng góp của nghiên cứu là cung cấp tài liệu khảo sát thực tế có số liệu minh chứng cụ thể về tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự tại đơn vị kinh doanh lưu trú ngoài trung tâm thành phố, phản ánh rõ nét thực trạng thiếu hụt và biến động lao động của ngành du lịch Hải Phòng giai đoạn 2007–2009.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu được trình bày:

  • Dữ liệu khảo sát tập trung tại một cơ sở lưu trú duy nhất (Khách sạn City View), chưa có sự so sánh đối chứng đa chiều với các khách sạn cùng hạng sao khác trên địa bàn Hải Phòng.
  • Dữ liệu kinh doanh và nhân sự chủ yếu phản ánh giai đoạn 2007–2009, chưa đánh giá được tác động dài hạn của các giải pháp khi đưa vào ứng dụng thực tế.
  • Khâu đo lường hiệu quả công việc chủ yếu dựa vào báo cáo nội bộ và quan sát thực địa, chưa xây dựng được bộ phiếu khảo sát mức độ hài lòng của khách du lịch đối với chất lượng phục vụ của từng vị trí nhân viên.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh mô hình quản trị nhân lực giữa các khách sạn liên doanh và khách sạn tư nhân tại Hải Phòng; xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) chi tiết cho từng bộ phận nghiệp vụ lưu trú; và nghiên cứu chuyên sâu về các giải pháp giảm tỷ lệ luân chuyển lao động trong mùa cao điểm du lịch.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho sinh viên các ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch & Lữ hành, Quản trị Nhân lực khi thực hiện chuyên đề hoặc khóa luận tốt nghiệp về phân tích thực trạng quản lý lao động tại doanh nghiệp du lịch.

Nội dung văn bản có giá trị tham khảo ứng dụng ở các phần:

  • Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ chi tiết của 7 tổ nghiệp vụ (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bếp, Hành chính, Kế toán, Bảo vệ).
  • Phương pháp tổ chức đào tạo tại chỗ kết hợp luân chuyển công việc thực tế và hình thức tổ chức chuyến đi thực tế Xuyên Việt cho nhân viên.
  • Các quy định nội bộ về định mức ngày công (26 ngày/tháng), phân ca làm việc (8h/ngày, 48h/tuần), tính phụ cấp ca đêm và quy chế thưởng tháng lương thứ 13.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn City View có cơ cấu tổ chức bộ máy như thế nào và quy mô nhân sự là bao nhiêu? Khách sạn do Giám đốc điều hành, có Phó Giám đốc tham mưu và 7 tổ chuyên môn trực thuộc gồm: Lễ tân, Kế toán, Hành chính quản trị, Buồng, Bàn, Kỹ thuật nấu ăn (Bếp) và Bảo vệ. Tổng số cán bộ nhân viên tại thời điểm khảo sát là 34 người.

2. Công tác đào tạo và phát triển nhân viên tại Khách sạn City View được triển khai qua các hình thức nào? Khách sạn triển khai đào tạo tại chỗ thông qua sự kèm cặp của tổ trưởng, luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận (buồng - bàn - lễ tân), mời giáo viên giảng dạy ngoại ngữ tại khách sạn trong thời gian vắng khách; đào tạo ngoài nơi làm việc đối với bộ phận kế toán và bếp; tổ chức chuyến đi thực tế Xuyên Việt trong dịp lễ 30/4 - 1/5 và yêu cầu viết báo cáo thu hoạch.

3. Chính sách tiền lương, thời gian làm việc và đãi ngộ tại khách sạn được quy định ra sao? Nhân viên làm việc 8 giờ/ngày (48 giờ/tuần), tiêu chuẩn 26 ngày công/tháng. Phụ cấp ca đêm áp dụng cho khung giờ từ 22 giờ đến 6 giờ sáng hôm sau. Khách sạn áp dụng chế độ thưởng tháng lương thứ 13 vào dịp Tết Nguyên Đán, xét thưởng định kỳ theo xếp loại A, B, C; đóng bảo hiểm xã hội theo quy định; hỗ trợ suất ăn giữa ca, tặng quà sinh nhật và quà các ngày lễ 8/3, 20/10 cho nhân viên nữ.

4. Đâu là những hạn chế chính trong công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn City View? Các hạn chế chính gồm: Chưa chú trọng công tác hoạch định nhân sự dài hạn; chưa xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn chức danh; quy trình tuyển dụng còn nóng vội, bố trí nhân sự chưa đúng chuyên môn; chưa ban hành định mức lao động chuẩn; và thiếu hệ thống kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

5. Bối cảnh thị trường nhân lực du lịch Hải Phòng tại thời điểm nghiên cứu có đặc điểm gì nổi bật? Hải Phòng chỉ có 77/221 cơ sở lưu trú được xếp hạng sao. Do sự gia tăng nhanh chóng của các nhà hàng, khách sạn trong khi nguồn cung nhân lực qua đào tạo không đáp ứng kịp, toàn ngành du lịch thành phố ước tính thiếu hụt 30-40% lao động chuyên môn, dẫn đến hiện tượng nhân viên lễ tân, buồng, bàn, bếp thường xuyên chuyển dịch qua lại giữa các cơ sở lưu trú.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đào Thị Hà đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng quản lý 34 cán bộ, nhân viên tại Khách sạn City View giai đoạn 2007–2009. Đề tài đã chỉ rõ những điểm mạnh trong đào tạo thực tế, chế độ phúc lợi cũng như các điểm nghẽn về hoạch định, phân tích công việc và định mức lao động tại đơn vị. Các giải pháp hoàn thiện được xây dựng bám sát bối cảnh thực tế của địa phương, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị nhân sự tại các cơ sở lưu trú quy mô vừa và nhỏ.