Tổng quan nghiên cứu

Kinh tế Việt Nam đang ghi nhận sự chuyển dịch cơ cấu tích cực khi khu vực công nghiệp và dịch vụ đóng góp tới khoảng 90.0% vào mức tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế. Riêng trong năm 2016, khu vực dịch vụ đã đóng góp 40.92% vào tăng trưởng kinh tế, thu hút 33.4% tổng lực lượng lao động xã hội và đạt tốc độ tăng trưởng GDP ấn tượng 6.98%. Cùng với quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng, thị trường dịch vụ ăn uống và đồ uống (F&B) trong nước chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với hơn 540.000 cơ sở kinh doanh, quy mô thị trường năm 2016 chạm mốc xấp xỉ 30 tỷ USD. Tuy nhiên, sự đổ bộ của các tập đoàn đa quốc gia cùng nét văn hóa cà phê truyền thống lâu đời đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt, khiến khoảng 80.0% cơ sở kinh doanh F&B gặp khó khăn hoặc thua lỗ ngay trong 6 đến 12 tháng đầu vận hành.

Trước bối cảnh đó, việc củng cố và nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ trở thành bài toán sống còn đối với các doanh nghiệp nội địa. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống cung ứng giá trị tại Công ty Cổ phần Những hạt cà phê nói chuyện – đơn vị sở hữu chuỗi Twitter Beans Coffee trên địa bàn Hà Nội. Mục tiêu nghiên cứu hướng đến việc hệ thống hóa khung lý luận về năng lực cung ứng dịch vụ chuỗi, phân tích sâu các chỉ số hoạt động của chuỗi từ 4 cửa hàng năm 2013 lên 9 điểm kinh doanh năm 2016, nhận diện rõ những điểm nghẽn trong vận hành và quản trị khách hàng. Nghiên cứu giới hạn không gian tại thành phố Hà Nội với các dữ liệu thực chứng thu thập trong giai đoạn 2012–2018. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn, giúp doanh nghiệp thiết lập chiến lược tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng và gia tăng năng lực cạnh tranh bền vững trong ngành dịch vụ ẩm thực hiện đại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên sự kết hợp chặt chẽ giữa các học thuyết quản trị dịch vụ và quản trị chuỗi giá trị hiện đại:

Thứ nhất, mô hình chất lượng dịch vụ của Christian Gronroos (1994) và nghiên cứu của Zeithaml (2000), khẳng định chất lượng cảm nhận của khách hàng được hình thành từ hai yếu tố then chốt là chất lượng kỹ thuật (sản phẩm đồ uống) và chất lượng chức năng (quy trình phục vụ, thái độ nhân sự và hình ảnh thương hiệu). Mô hình chỉ ra rằng sự thỏa mãn là biến trung gian dẫn dắt lòng trung thành và gia tăng lợi nhuận doanh nghiệp.

Thứ hai, khung cấu trúc hệ thống năng lực cung ứng 3 bậc theo luận án của Phó Giáo sư Mai Thanh Lan (2012), bao gồm: Bậc 1 là Năng lực cốt lõi và nguồn lực nền tảng (cơ sở vật chất, tài chính, nhân lực, công nghệ); Bậc 2 là Năng lực cung ứng theo chu trình giá trị (lựa chọn, kiến tạo và truyền thông giá trị); Bậc 3 là Năng lực cạnh tranh động thích ứng theo hành vi và thị hiếu tiêu dùng của khách hàng.

Thứ ba, lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng thế hệ thứ ba của Diễn đàn Chuỗi Cung ứng Toàn cầu (GSCF 1998), định hướng đồng bộ hóa dòng cung ứng và dòng giá trị xoay quanh trải nghiệm khách hàng mục tiêu.

Các khái niệm trọng tâm được làm rõ gồm: Dịch vụ với 3 đặc tính cơ bản (tính vô hình, tính đồng thời không thể lưu kho, tính không đồng nhất); Năng lực cung ứng dịch vụ là khả năng tích hợp và khai thác hiệu quả mọi nguồn lực bên trong để thỏa mãn nhu cầu thị trường với chi phí tối ưu; Giá trị khách hàng là khoảng chênh lệch giữa tổng lợi ích nhận được (sản phẩm, dịch vụ, con người, hình ảnh) và tổng chi phí bỏ ra (tiền bạc, thời gian, công sức).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học cao:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua hai cuộc điều tra khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc thang đo Likert 5 điểm, thực hiện từ tháng 04/2018 đến tháng 05/2018 trên địa bàn Hà Nội. Mẫu khảo sát khách hàng phát ra 100 phiếu tại các điểm bán của chuỗi, thu về 72 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 72.0%). Mẫu khảo sát nội bộ phát cho 20 cán bộ quản lý và nhân viên, thu về 17 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 85.0%). Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 02 lãnh đạo cấp cao và 03 cửa hàng trưởng nhằm đào sâu nguyên nhân vận hành. Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng được lựa chọn vì tính phù hợp với mô hình chuỗi bán lẻ đa điểm, giúp phản ánh chính xác tương tác thực tế giữa khách hàng và nhân viên tiếp xúc.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo tài chính nội bộ giai đoạn 2012–2016 của Công ty Cổ phần Những hạt cà phê nói chuyện, số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, Hiệp hội Bán lẻ Việt Nam, báo cáo ngành của Vietnam Report và dự báo tốc độ tăng trưởng kép 10.9% từ BMI Research.

Phương pháp phân tích dữ liệu: Luận văn sử dụng phần mềm Excel để thống kê mô tả, tính điểm bình quân (ĐBQ), so sánh tương quan tỷ lệ phần trăm và áp dụng phương pháp chuẩn đối sánh (benchmarking) nhằm đánh giá trọng số của từng nhân tố tác động đến năng lực cung ứng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực chứng giai đoạn 2014–2016 mang lại 4 phát hiện quan trọng về năng lực cung ứng dịch vụ của chuỗi Twitter Beans Coffee:

Thứ nhất, tăng trưởng quy mô nhanh nhưng thị phần tuyệt đối còn khiêm tốn. Chuỗi đã mở rộng từ 4 cửa hàng năm 2013 lên 9 địa điểm kinh doanh cùng 1 xưởng rang xay vào năm 2016, quy tụ đội ngũ hơn 90 nhân viên. Doanh thu và lợi nhuận gộp ghi nhận sự bứt phá liên tục qua các năm. Thị phần của chuỗi tại Hà Nội tăng trưởng đều đặn từ mức 1.00% năm 2014 lên 1.21% năm 2015 (tương đương mức tăng trưởng 121.0%) và đạt 1.57% vào năm 2016 (tăng 130.0% so với năm 2015). Dù vậy, thị phần tổng thể dưới 2.0% cho thấy sức ép cạnh tranh còn rất lớn.

Thứ hai, nhận diện thị trường tốt nhưng thiếu tính khác biệt hóa. Khảo sát chỉ ra mức độ nhận biết và lựa chọn thị trường mục tiêu đạt điểm bình quân 4.2/5, năng lực định vị giá trị đạt 4.0/5. Tuy nhiên, chỉ số tạo sự khác biệt nổi trội chỉ đạt 3.2/5. Nhóm khách hàng doanh nghiệp (B2B) chiếm tỷ trọng áp đảo với 68.0% lượng giao dịch (mua hạt cà phê, bột trà, nguyên liệu rang xay), trong khi nhóm khách hàng cá nhân (B2C) chiếm 42.0% lượng khách tại quán. Việc chưa phân hóa sâu sản phẩm cho từng phân khúc đã hạn chế năng lực cạnh tranh của chuỗi.

Thứ ba, hiệu quả kiến tạo giá trị vận hành đạt mức khá nhờ ứng dụng công nghệ. Khả năng quản lý năng suất cung ứng đạt 4.0/5, khả năng thực hiện giá trị đạt 4.3/5, mức độ giữ gìn khách hàng đạt 4.0/5 và sự thỏa mãn tổng thể của khách hàng đạt 3.9/5. Thành công này đến từ việc chuỗi sớm triển khai phần mềm quản lý bán hàng đa kênh iPOS, giúp chuẩn hóa khâu điều phối luân chuyển hàng hóa giữa 9 chi nhánh, kiểm soát chặt chẽ hóa đơn và giảm thiểu thất thoát nguyên vật liệu.

Thứ tư, hạn chế rõ nét ở kết cấu hạ tầng vật chất và công nghệ. Điểm đánh giá năng lực tạo bằng chứng vật chất (Physical Evidence) chỉ đạt 3.5/5, hạ tầng cơ sở vật chất đạt 3.4/5 và hạ tầng công nghệ thông tin nội bộ đạt 3.6/5. Độ tin cậy dịch vụ của khách hàng chỉ đạt 3.7/5 do không gian một số điểm bán chưa đồng nhất và hệ thống đường truyền dữ liệu đôi lúc gặp sự cố gián đoạn.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu qua các bảng tổng hợp doanh thu - chi phí và biểu đồ tăng trưởng thị phần, kết quả nghiên cứu phản ánh sự tương đồng với lý thuyết của Zeithaml (2000) và nghiên cứu của Nguyễn Hồ Ngọc Hân (2011), chứng minh rằng dịch vụ cốt lõi và môi trường vật chất là hai trụ cột quyết định mức độ hài lòng của người tiêu dùng. Điểm đánh giá hạ tầng cơ sở vật chất ở mức 3.4/5 chính là rào cản khiến chỉ số khác biệt hóa bị kìm hãm ở mức 3.2/5.

Nguyên nhân cốt lõi là do chuỗi mở rộng điểm bán nhanh trong giai đoạn 2014–2016 nhưng nguồn lực tài chính đầu tư cho mặt bằng và thiết kế không gian chưa đồng đều. Thêm vào đó, việc 68.0% doanh thu phụ thuộc vào khách hàng tổ chức đòi hỏi chuỗi phải có quy trình giao vận và thanh toán chuyên biệt, thay vì áp dụng chung một quy trình bán lẻ cho 42.0% khách hàng cá nhân. Trong bối cảnh ngành F&B có đến 80.0% doanh nghiệp thất bại sau 1 năm đầu, việc duy trì mức tăng trưởng thị phần 130.0% chứng minh chiến lược chuyển đổi số quản trị của công ty đang đi đúng hướng, nhưng cần phải khắc phục ngay điểm nghẽn hạ tầng để bứt phá.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực cung ứng dịch vụ của Công ty Cổ phần Những hạt cà phê nói chuyện giai đoạn 2018–2020, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và đồng bộ hóa hệ thống quản trị dữ liệu. Khối Công nghệ thông tin cùng Ban Giám đốc cần phối hợp nâng cấp hệ thống máy chủ, cải thiện đường truyền mạng diện rộng (WAN) và tích hợp hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI). Mục tiêu cụ thể là nâng điểm đánh giá hạ tầng CNTT từ 3.6/5 lên tối thiểu 4.5/5 trước quý IV/2019, đảm bảo 100% giao dịch thanh toán và luân chuyển hàng hóa giữa các cửa hàng được xử lý tức thời không có độ trễ.

Thứ hai, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và kiểm soát chất lượng từ xưởng rang xay. Bộ phận Vận hành và Quản lý chất lượng cần tiến hành chuẩn hóa quy trình tiếp nhận, phân loại và rang xay cà phê tại xưởng Hà Đông. Đặt mục tiêu giảm tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu xuống dưới 2.0%, rút ngắn thời gian giao hàng định kỳ cho 68.0% đối tác doanh nghiệp xuống dưới 24 giờ kể từ khi tiếp nhận đơn, nâng chỉ số độ tin cậy dịch vụ từ 3.7/5 lên mức 4.4/5 trong năm 2019.

Thứ ba, tái định vị thương hiệu và phát triển không gian trải nghiệm khách hàng. Phòng Marketing cần xây dựng nhận diện thương hiệu đặc trưng tại từng điểm bán, cải tạo cảnh quan nội thất theo tiêu chuẩn hiện đại để nâng điểm bằng chứng vật chất từ 3.5/5 lên 4.3/5. Triển khai kế hoạch mở rộng mạng lưới từ 9 điểm bán lên 20–30 cửa hàng tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh (cơ cấu 20.0% cửa hàng mang đi và 80.0% phục vụ tại chỗ), hướng đến mục tiêu nâng thị phần tại Hà Nội từ 1.57% lên 3.00% vào cuối năm 2020.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình phục vụ 5 bước và đào tạo chuyên sâu yếu tố con người. Phòng Nhân sự phối hợp với các Cửa hàng trưởng tổ chức tập huấn định kỳ 100% nhân viên tiếp xúc về quy chuẩn đón tiếp (chào khách cự ly 1.0 mét, cúi người 30 độ, giữ nụ cười thân thiện), tư vấn thực đơn và xử lý khiếu nại. Mục tiêu đưa điểm số thỏa mãn của khách hàng từ 3.9/5 vượt mốc 4.6/5 trong giai đoạn 2018–2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Nhóm 1: Các nhà sáng lập, giám đốc điều hành chuỗi cà phê và chuỗi dịch vụ F&B. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tế về mô hình vận hành 9 chi nhánh, kinh nghiệm ứng dụng giải pháp quản trị bán hàng và phương pháp kiểm soát dòng tiền, giúp giảm thiểu rủi ro thất bại trong giai đoạn 6 đến 12 tháng đầu khởi nghiệp.

Nhóm 2: Chuyên viên quản trị chuỗi cung ứng và quản trị quan hệ khách hàng (CRM). Nghiên cứu cung cấp phương pháp luận chi tiết để phân tích hành vi của 68.0% khách hàng doanh nghiệp kết hợp với 42.0% khách hàng tiêu dùng cá nhân, hỗ trợ xây dựng chính sách chiết khấu và tích điểm thành viên hiệu quả.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing dịch vụ. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về việc ứng dụng thang đo năng lực cung ứng 3 bậc vào một doanh nghiệp cụ thể, minh họa rõ nét cách xử lý dữ liệu điều tra sơ cấp 72 phiếu khách hàng bằng công cụ thống kê.

Nhóm 4: Các chuyên gia tư vấn chiến lược doanh nghiệp và chuyển đổi số bán lẻ. Nghiên cứu mang lại góc nhìn sâu sắc về tác động của hạ tầng công nghệ (đạt 3.6/5 điểm) đối với năng suất cung ứng dịch vụ tại thị trường tiêu dùng 90 triệu dân của Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cung ứng dịch vụ chuỗi F&B được cấu thành từ những yếu tố cốt lõi nào? Năng lực cung ứng dịch vụ bao gồm sự kết hợp giữa nguồn lực hữu hình (cơ sở vật chất, hệ thống máy móc, xưởng rang xay) và nguồn lực vô hình (uy tín thương hiệu, quy trình 5 bước phục vụ, trình độ nhân sự). Khảo sát tại 9 cửa hàng Twitter Beans Coffee cho thấy việc kết hợp tốt giữa quản trị năng suất (đạt 4.0/5) và quản trị chất lượng (đạt 3.9/5) là chìa khóa tạo nên năng lực cạnh tranh.

Tại sao chuỗi Twitter Beans Coffee đạt điểm nhận biết thị trường 4.2/5 nhưng điểm khác biệt hóa chỉ đạt 3.2/5? Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp chưa xây dựng được sản phẩm mang dấu ấn độc quyền vượt trội so với các đối thủ cùng phân khúc. Đồng thời, nguồn lực tiếp thị dàn trải giữa 68.0% khách hàng doanh nghiệp và 42.0% khách hàng cá nhân khiến thông điệp định vị của thương hiệu trên thị trường Hà Nội chưa thực sự sắc nét.

Hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin đóng vai trò như thế nào trong việc nâng cao năng lực cung ứng của chuỗi? Công nghệ thông tin là xương sống vận hành chuỗi đa điểm. Việc áp dụng phần mềm quản lý bán hàng giúp 9 cửa hàng kiểm soát thất thoát và luân chuyển hàng nghìn đơn vị sản phẩm mỗi ngày. Khi điểm hạ tầng CNTT đạt 3.6/5, hệ thống vận hành trơn tru hơn, giúp nâng khả năng thực hiện giá trị khách hàng lên 4.3/5 điểm bình quân.

Doanh nghiệp F&B cần làm gì để vượt qua tỷ lệ 80.0% rủi ro thất bại trong năm đầu tiên? Doanh nghiệp cần nhanh chóng tối ưu hóa chi phí vận hành chuỗi cung ứng, thiết lập cơ sở dữ liệu khách hàng điện tử để giữ chân khách quen (đạt điểm 4.0/5) và đa dạng hóa kênh phân phối. Điển hình như Twitter Beans Coffee đã kết hợp 20.0% mô hình bán mang đi và 80.0% phục vụ tại chỗ để tối ưu doanh thu mặt bằng.

Làm thế nào để gia tăng thị phần của chuỗi tại Hà Nội từ 1.57% lên mức 3.00%? Chuỗi cần thực hiện đồng bộ chiến lược mở rộng mạng lưới lên 20–30 cửa hàng, chuẩn hóa 100% chất lượng phục vụ của đội ngũ 90 nhân viên và đẩy mạnh các chương trình voucher, marketing trải nghiệm nhằm tăng độ nhận diện thương hiệu đến hơn 90 triệu người tiêu dùng tiềm năng.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa thành công khung lý thuyết về năng lực cung ứng dịch vụ 3 bậc và mô hình quản trị chuỗi giá trị định hướng khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh F&B hiện đại.
  • Đánh giá toàn diện thực trạng chuỗi Twitter Beans Coffee qua giai đoạn mở rộng từ 4 lên 9 điểm kinh doanh, ghi nhận mức tăng trưởng thị phần tại Hà Nội từ 1.00% lên 1.57% trong giai đoạn 2014–2016.
  • Nhận diện chính xác các điểm nghẽn vận hành thông qua khảo sát thực chứng, nổi bật là điểm hạn chế về tính khác biệt hóa (3.2/5 điểm) và hạ tầng vật chất kỹ thuật (3.4/5 điểm).
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi với lộ trình chi tiết giai đoạn 2018–2020, hướng đến mục tiêu mở rộng quy mô 20–30 cửa hàng và nâng mức thỏa mãn của khách hàng vượt mốc 4.6/5.
  • Đóng góp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn quý báu cho các nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ và các nhà nghiên cứu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh ngành dịch vụ Việt Nam.

Bạn đang tìm kiếm giải pháp tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nâng cao trải nghiệm khách hàng cho doanh nghiệp của mình? Hãy tải ngay toàn văn luận văn thạc sĩ này để khám phá chi tiết bộ công cụ khảo sát và chiến lược quản trị chuỗi F&B thực chiến!