Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư Thái Bình

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu hcmute giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại nhà máy 1 công ty cổ phần đầu tư thái, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất

• Tác giả: Phạm Thị Lệ Quyên
• Người hướng dẫn: ThS. Trương Văn Nam
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Kiểm Soát Chất Lượng Tại Nhà Máy 1 – Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Kết cấu các chương của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.1.1. Giới thiệu khái quát
• 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.1.3. Lĩnh vực hoạt động
• 1.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh
• 1.1.5. Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển
• 1.2. Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2.1. Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2.2. Đội ngũ Phòng Quản lý chất lượng Nhà máy 1
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Tổng quan về chất lượng
• 2.1.1. Khái niệm chất lượng
• 2.1.2. Ý nghĩa chất lượng
• 2.1.3. Vai trò chất lượng
• 2.1.3.1. Vai trò của chất lượng đối với doanh nghiệp
• 2.1.3.2. Vai trò của chất lượng đối với xã hội
• 2.1.3.3. Vai trò của chất lượng đối với khách hàng
• 2.1.3.4. Vai trò của chất lượng đối với nhà cung cấp
• 2.2. Kiểm soát chất lượng
• 2.3. Chương trình 5S
• 2.3.1. Các bước triển khai 5S
• 2.4. Kiểm soát quá trình bằng thống kê – SPC (Statistical Process Control)
• 2.4.1. Phiếu kiểm tra (Check Sheet)
• 2.4.2. Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)
• 2.4.3. Biểu đồ kiểm soát (Control chart)
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
• 3.1. Thực trạng áp dụng 7S tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 3.2. Kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn chung
• 3.3. Quá trình kiểm soát chất lượng
• 3.3.1. Kiểm soát chất lượng đầu vào (Income Quality control)
• 3.3.1.1. Kiểm soát chất lượng vật tư (nguyên vật liệu, phụ liệu may)
• 3.3.1.2. Kiểm soát chất lượng bộ phận chuẩn bị sản xuất
• 3.3.2. Kiểm soát chất lượng quá trình (In Process Quality Control)
• 3.3.2.1. Khu vực chuyền may
• 3.3.2.2. Khu vực chuyền gò
• 3.3.3. Kiểm soát chất lượng đầu ra (Out going Quality Control)
• 3.4. Thực trạng áp dụng các công cụ kiểm soát quá trình
• 3.4.1. Phiếu kiểm tra (Check sheet)
• 3.5. Đánh giá Hệ thống Quản lý Chất lượng tại Nhà máy 1
• 3.5.1. Thành quả đạt được
• 3.5.2. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP
• 4.1. Mục tiêu chất lượng của Nhà máy 1
• 4.2. Kiến nghị - Giải pháp
• 4.2.1. Đề xuất giải pháp cho các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng của nhà máy 1
• 4.2.2. Đề xuất giải pháp áp dụng các công cụ thống kê để kiểm soát sản phẩm lỗi tại phòng quản lý chất lượng nhà máy 1
• 4.2.3. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện công cụ 7S tại các phân xưởng của nhà máy 1
• PHẦN KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về kiểm soát chất lượng tại nhà máy Thái Bình

Kiểm soát chất lượng là một yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất tại nhà máy Thái Bình. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng giúp đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu trước khi đến tay khách hàng. Quản lý chất lượng không chỉ dừng lại ở việc kiểm tra sản phẩm đầu ra mà còn bao gồm việc kiểm soát chất lượng trong từng giai đoạn sản xuất. Điều này giúp phát hiện và khắc phục kịp thời các lỗi phát sinh, từ đó nâng cao hiệu suất và giảm thiểu lãng phí. Theo một nghiên cứu, việc áp dụng quy trình kiểm soát chất lượng hiệu quả có thể giúp nâng cao năng suất lên đến 30%.

1.1. Tầm quan trọng của kiểm soát chất lượng

Kiểm soát chất lượng không chỉ là một yêu cầu mà còn là một chiến lược cạnh tranh. Đánh giá chất lượng sản phẩm giúp doanh nghiệp duy trì uy tín và lòng tin từ khách hàng. Việc thực hiện kiểm soát chất lượng thường xuyên giúp phát hiện sớm các vấn đề, từ đó có thể đưa ra các giải pháp cải tiến kịp thời. Theo ông Diệp Thành Kiệt, Phó chủ tịch Hiệp hội Túi xách Việt Nam, chất lượng sản phẩm là yếu tố then chốt để tạo nên vị thế cạnh tranh. Do đó, việc đầu tư vào công nghệ sản xuất và quy trình kiểm soát chất lượng là rất cần thiết.

II. Thực trạng kiểm soát chất lượng tại nhà máy Thái Bình

Tại nhà máy Thái Bình, quy trình kiểm soát chất lượng hiện tại đang gặp một số khó khăn. Mặc dù đã áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề trong quy trình sản xuất. Các lỗi thường gặp như lỗi ở chuyền may, lỗi ở chuyền gò vẫn xảy ra thường xuyên. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn làm giảm hiệu suất sản xuất. Theo báo cáo, tỷ lệ sản phẩm lỗi vẫn ở mức cao, điều này cho thấy cần có sự cải tiến trong quy trình kiểm soát chất lượng.

2.1. Các vấn đề trong quy trình kiểm soát chất lượng

Một trong những vấn đề lớn nhất là việc thiếu sót trong kiểm tra chất lượng đầu vào. Nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn có thể dẫn đến sản phẩm cuối cùng không đạt yêu cầu. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên về quản lý chất lượng cũng chưa được chú trọng. Nhiều nhân viên chưa nắm rõ quy trình kiểm soát chất lượng, dẫn đến việc không phát hiện kịp thời các lỗi trong sản xuất. Để khắc phục tình trạng này, cần có các chương trình đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên về tầm quan trọng của kiểm soát chất lượng.

III. Giải pháp nâng cao kiểm soát chất lượng

Để nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng tại nhà máy Thái Bình, cần thực hiện một số giải pháp cải tiến. Đầu tiên, cần tăng cường đánh giá chất lượng đầu vào bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng cho nguyên vật liệu. Thứ hai, áp dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng để phát hiện sớm các vấn đề. Cuối cùng, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong quy trình sản xuất để đảm bảo mọi khâu đều được kiểm soát chặt chẽ.

3.1. Đề xuất giải pháp cho các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Một trong những giải pháp quan trọng là cải tiến quy trình quản lý sản xuất. Cần thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng cho từng giai đoạn sản xuất. Bên cạnh đó, việc áp dụng công nghệ mới trong sản xuất cũng sẽ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm. Theo các chuyên gia, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại có thể giúp giảm thiểu lỗi sản phẩm và nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, cần có các chương trình đào tạo thường xuyên cho nhân viên để họ nắm rõ quy trình và tiêu chuẩn chất lượng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành da giày và dệt may Việt Nam giữ vị trí quan trọng trong hoạt động xuất khẩu toàn cầu, với sản lượng giày dép đạt trên 1 tỷ đôi mỗi năm, đứng thứ hai thế giới sau Trung Quốc. Tuy nhiên, mức độ ứng dụng công nghệ trong quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp trong nước nhìn chung còn hạn chế, năng suất lao động chỉ đạt khoảng 60% đến 70% so với khối doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe từ thị trường quốc tế, việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng là yêu cầu sống còn.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) đặt mục tiêu chiến lược đến năm 2025 đạt 85% đến 90% năng suất chung theo chuẩn FDI. Dù áp dụng phương châm hoạt động "Làm đúng ngay từ đầu – Chất lượng là trên hết", trong thực tế vận hành tại Nhà máy 1 – đơn vị sản xuất chủ lực chuyên gia công cho các thương hiệu lớn như Decathlon, Skechers, Wolverine – vẫn phát sinh các sự vụ kỹ thuật và tỷ lệ sản phẩm lỗi xuất hiện trên các chuyền sản xuất, gây ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả kinh tế. Do đó, tác giả Phạm Thị Lệ Quyên đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát chất lượng tại đơn vị này.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:

1. Tìm hiểu rõ quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1.
2. Xác định thực trạng công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm tại các bộ phận của Nhà máy 1.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát chất lượng sản phẩm tại Nhà máy 1.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Quy trình kiểm soát chất lượng sản phẩm và các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quá trình kiểm soát chất lượng (mô hình 5M + 1E gồm: con người - Men, máy móc - Machines, phương pháp - Methods, nguyên vật liệu - Materials, đo lường - Measurement và môi trường - Environment).
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu toàn bộ quy trình sản xuất từ kho nguyên vật liệu đầu vào đến kho thành phẩm đầu ra, tập trung khảo sát chuyên sâu tại khu vực sản xuất giày cho khách hàng Decathlon tại Nhà máy 1 thuộc TBS Group (địa chỉ tại Dĩ An, Bình Dương).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và các hoạt động quan sát thực tế được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày 01/07/2019 đến ngày 31/08/2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết quản trị chất lượng tiêu chuẩn và bộ công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC):

• Khái niệm và tiêu chuẩn chất lượng: Hệ thống định nghĩa chất lượng theo các bộ tiêu chuẩn quốc tế TCVN ISO 8402:1999, ISO 9000:2008, ISO 9000:2000/2007 và ISO 9000:2015; triết lý "Chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi người" của W. Edwards Deming; mô hình không sai lỗi Zero Defect (ZD) và nguyên lý "Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu" của Philip B. Crosby.
• Chương trình 5S và mở rộng 7S: Phương pháp quản lý nơi làm việc xuất phát từ hệ thống sản xuất Toyota (Taiichi Ohno và Shigeo Shingo) gồm 5 bước: Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu), Sẵn sàng (Shitsuke); kết hợp với 2 yếu tố mở rộng là An toàn (Safety) và Tiết kiệm (Save) nhằm đáp ứng mục tiêu quản trị PQCDSM (Năng suất, Chất lượng, Chi phí, Giao hàng, An toàn, Tinh thần làm việc).
• Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC): Cơ sở lý thuyết về việc áp dụng các công cụ thống kê chất lượng để thu thập, phân tích dữ liệu, giảm thiểu biến động của quá trình sản xuất.

Tên công cụ / Mô hình	Nhà sáng lập / Tài liệu tham chiếu	Mục đích ứng dụng trong đề tài
Lưu đồ tiến trình (Flow Chart)	Frank Gilbreth (1921), phát triển bởi Herman Goldstine & John Von Neumann (1946)	Mô tả trực quan các bước kiểm soát từ đầu vào, các công đoạn sản xuất đến đầu ra.
Phiếu kiểm tra (Check Sheet)	Tạ Thị Kiều An và cộng sự (2010)	Thu thập, ghi chép dữ liệu khuyết tật theo từng khung giờ sản xuất tại các phân xưởng.
Biểu đồ Pareto (Pareto Chart)	Joseph M. Juran (dựa trên nguyên lý Pareto 80/20)	Phân loại các dạng lỗi theo tần suất xuất hiện nhằm xác định 20% nguyên nhân cốt lõi gây ra 80% khuyết tật.
Biểu đồ nhân quả (Cause and Effect Diagram)	Kaoru Ishikawa (1943)	Phân tích chuỗi nguyên nhân gốc rễ (Root Cause) theo nhóm yếu tố 5M dẫn đến các lỗi may cụ thể.
Biểu đồ kiểm soát (Control Chart)	Nguyễn Đình Phan & Đặng Ngọc Sự (2012)	Theo dõi sự biến động của tỷ lệ lỗi theo thời gian, xác định trạng thái ổn định hoặc bất thường của quá trình.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:

• Phương pháp thu thập tài liệu và dữ liệu thứ cấp: Thu thập các quy trình công nghệ (SOP), bảng tiêu chuẩn kỹ thuật (DPR của khách hàng Decathlon), báo cáo chất lượng định kỳ và số liệu thống kê sản xuất từ Phòng Quản lý chất lượng (QLCL) và Bộ phận Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp (BP.QTTQ - KTTH).
• Phương pháp quan sát và tham gia trực tiếp: Trực tiếp tham gia cùng nhân viên QA/QC kiểm tra chất lượng thực tế ở từng công đoạn: kiểm tra nguyên vật liệu tại kho đầu vào, kiểm tra thớt/dao chặt tại bộ phận chuẩn bị sản xuất, giám sát chuyền may và chuyền gò.
• Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn, tham khảo ý kiến chuyên môn của cán bộ quản lý sản xuất (CBSX), nhân viên QA/QC và Trưởng phòng QLCL nhằm xác định nguyên nhân sự cố và đề xuất hướng xử lý kỹ thuật.
• Phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê: Xử lý dữ liệu thu thập qua phiếu kiểm tra, vẽ biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá và biểu đồ kiểm soát để nhận diện nguyên nhân trọng điểm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương này khái quát quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

• Tổng quan TBS Group: Thành lập năm 1989 bởi 3 sáng lập viên (Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích, Nguyễn Thanh Sơn). Đến năm 2018, công ty phát triển 6 ngành trụ cột: Sản xuất Da giày (25 triệu đôi/năm, 17.000 lao động), Sản xuất Túi xách, Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics (ICD TBS Tân Vạn với diện tích 15 ha, diện tích lưu trữ 220.000 m²), Du lịch (Sân Golf Montgomerie Links), Thương mại và Dịch vụ (phân phối giày ECCO qua TBS Sport). Doanh thu thuần và lợi nhuận hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2018 duy trì mức tăng trưởng bình quân khoảng 15%/năm.
• Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1: Nhà máy 1 chuyên sản xuất giày cho các đối tác Decathlon, Skechers, Wolverine dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy, 1 Phó Giám đốc phụ trách may và 1 Phó Giám đốc phụ trách gò. Hệ thống sản xuất gồm Phân xưởng May 1 (14 chuyền), Phân xưởng May 2 (21 chuyền), Phân xưởng Gò 1 (4 chuyền) và Phân xưởng Gò 2 (4 chuyền).
• Cơ cấu Phòng Quản lý chất lượng: Đứng đầu là Trưởng phòng QLCL, quản lý hệ thống nhân sự gồm: Bộ phận Lab test (thực hiện hiệu chuẩn thước dây, thước lá, cử đo bước chỉ), Nhân viên Thống kê tổng hợp (NV TK TH), các nhóm QA phụ trách từng mảng: QA Gia công, QA Chuẩn bị sản xuất - Đầu vào, QA May 1, QA May 2, QA Gò 1, QA Gò 2, QA Kiểm hàng và QA Đóng gói (Packing).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 trình bày có hệ thống các lý thuyết quản trị chất lượng làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng:

• Làm rõ khái niệm, ý nghĩa và vai trò của chất lượng đối với bốn chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao lợi nhuận, giảm chi phí sai hỏng), xã hội (sử dụng tiết kiệm nguồn lực, bảo vệ môi trường), khách hàng (đáp ứng đúng kỳ hạn và tiêu chuẩn sử dụng) và nhà cung cấp (thiết lập quan hệ hợp tác ổn định).
• Phân biệt khái niệm Quản lý chất lượng (theo ISO 9000:2000/2007) và Kiểm soát chất lượng - QC (theo ISO 9000:2015). Đánh giá hạn chế của hoạt động QC truyền thống khi chủ yếu tập trung vào việc phát hiện (detection) sản phẩm lỗi ở cuối quy trình thay vì phòng ngừa.
• Chi tiết hóa 5 bước triển khai 5S nguyên bản (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) và phân tích việc tích hợp 2 yếu tố An toàn (Safety), Tiết kiệm (Save) để tạo thành hệ thống 7S.
• Trình bày nguyên lý cấu tạo, công thức và phương pháp lập 5 công cụ thống kê SPC gồm: Lưu đồ tiến trình (Flow chart), Phiếu kiểm tra (Check sheet), Biểu đồ Pareto (nguyên lý phân tách 80/20), Biểu đồ nhân quả (cấu trúc xương cá phân tầng: triệu chứng, nguyên nhân cấp 1, nguyên nhân gốc rễ) và Biểu đồ kiểm soát (xác định trạng thái ổn định thông qua đường tâm, giới hạn kiểm soát trên UCL, giới hạn kiểm soát dưới LCL và các dấu hiệu bất thường như dạng chu kỳ, dạng xu thế, dạng một bên đường tâm).

Chương 3: Thực trạng về công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Chương 3 đi sâu vào phân tích quy trình kiểm soát thực tế, việc thực hiện 7S và xử lý sản phẩm không phù hợp:

• Thực trạng áp dụng 7S: Nhà máy đã triển khai 7S đến các phân xưởng sản xuất. Quy định đánh giá định kỳ hàng tuần áp dụng thang trừ điểm thi đua: vi phạm lần 1 trừ 5 điểm (lỗi nhẹ) hoặc 10 điểm (lỗi nặng); lần 2 trừ 10 điểm (lỗi nhẹ) hoặc 20 điểm (lỗi nặng); lần 3 lập biên bản khiển trách; lần 4 cảnh cáo. Hàng năm tổ chức 2 lần hội thảo 7S, kiểm tra lãnh đạo 2 lần/năm và xét khen thưởng 3 tháng/lần. Tuy nhiên, tồn tại bất cập khi ban đánh giá thực tế thường chỉ nhắc nhở miệng mà không lập biên bản theo quy định. Tại một số vị trí như Phân xưởng May 2, còn tình trạng không sàng lọc thố mực in hết hạn (vi phạm S1), vật tư không có rổ đựng gây lẫn lộn chân trong - chân ngoài (vi phạm S2).
• Mục tiêu chất lượng và quy trình kiểm soát chung: Chỉ số KPI chất lượng của Nhà máy 1 quy định: tỷ lệ sản phẩm đạt 95%, tỷ lệ sản phẩm lỗi 5%, tỷ lệ sản phẩm tái chế dưới 2%. Quá trình kiểm soát được phân định thành 3 giai đoạn:
  1. Kiểm soát đầu vào (IQC): Kiểm tra 100% đầu cây vật tư (vải, da, chỉ may) đối chiếu với Swatch book, mã sáp và giày mẫu; dán tem FIFO theo tháng nhập (ví dụ: "06-2019", "07-2019", "08-2019"); kiểm tra quét mã vạch 100% tem nhãn Decathlon. Tại bộ phận Chặt, kiểm soát quy chuẩn thớt cắt (thớt cắt vải/PU làm việc 8h/ngày, quay thớt 2 giờ/lần với 4 lần/ngày, tổng thời gian sử dụng 48 giờ tức 6 ngày; thớt cắt da tổng thời gian sử dụng 32 giờ tức 4 ngày; độ dày thớt tối thiểu 20 mm); kiểm tra độ phẳng và độ biến dạng dao cắt trên mặt kính. Tại bộ phận in/ép/lạng/cán dán, kiểm soát lực ép, thời gian, nhiệt độ và kích thước rập theo tiêu chuẩn DPR và SOP.
  2. Kiểm soát quá trình (IPQC): Giám sát thông số kỹ thuật và thao tác công nhân trực tiếp trên 35 chuyền may và 8 chuyền gò. Nhân viên QCS thực hiện kiểm tra bán thành phẩm (BTP) cuối chuyền may trước khi chuyển sang phân xưởng gò.
  3. Kiểm soát đầu ra (OQC): Kiểm tra 100% sản phẩm qua máy dò kim, giám sát công đoạn đóng gói và kiểm định xác suất tại kho thành phẩm trước khi xuất khẩu.
• Quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp: Phân loại lỗi thành 3 cấp độ: lỗi nhẹ (công nhân sửa chữa ngay tại vị trí, QC kiểm tra lại 100%), lỗi nặng (chuyển giao cán bộ quản lý xử lý, sau sửa chữa QC kiểm tra lại 100%), lỗi nghiêm trọng (hủy bỏ hoặc thay thế chi tiết). Thiết lập 3 phương án xử lý: Cách I (Làm lại, sửa chữa), Cách II (Nhân nhượng - thương lượng với khách hàng để hạ chuẩn cho phép), Cách III (Hủy bỏ). Báo cáo chất lượng được cập nhật định kỳ 2 giờ/lần.
• Ứng dụng công cụ SPC phân tích lỗi: Thu thập dữ liệu lỗi ngày 13/07/2019, sử dụng biểu đồ Pareto xác định hai dạng khuyết tật chiếm tỷ trọng lớn nhất tại chuyền may là lỗi "May cự ly biên không đều" và lỗi "Đứt chỉ, bung chỉ, lỏng chỉ". Dựng biểu đồ xương cá phân tích nguyên nhân gốc rễ do: công nhân thao tác chưa chuẩn, canh cử lệch, lực căng chỉ máy may không phù hợp hoặc chất lượng chỉ may biến động.

Chương 4: Một số giải pháp

Dựa trên các phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp hoàn thiện:

• Nhóm giải pháp theo các yếu tố 5M + 1E:
  • Về con người (Men): Tăng cường đào tạo định kỳ tay nghề và ý thức tự kiểm tra chất lượng cho công nhân mới; gắn trách nhiệm chất lượng vào định mức đánh giá cá nhân.
  • Về máy móc (Machines): Ban hành lưu đồ xử lý chuẩn khi máy móc gặp sự cố hỏng hóc; xây dựng lịch bảo trì tự trị định kỳ cho máy may, máy ép nhiệt và hệ thống khò định hình.
  • Về phương pháp (Methods): Chuẩn hóa bảng hướng dẫn công việc (SOP) tại từng vị trí làm việc; bổ sung bước "Ghi nhận số lượng" vào quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp để kiểm soát chính xác số lượng hàng sửa đạt và không đạt trước khi chuyển công đoạn.
  • Về nguyên vật liệu (Materials): Tăng cường giám sát tại khâu IQC, kiểm soát chặt chẽ quy cách thớt cắt và dao chặt theo đúng thời gian quy định nhằm hạn chế phế phẩm.
• Nhóm giải pháp ứng dụng công cụ thống kê tại Phòng QLCL: Đưa việc vẽ biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát tỷ lệ lỗi và biểu đồ nhân quả vào quy trình báo cáo tuần và tháng của nhân viên QA/QC nhằm chủ động phát hiện dấu hiệu bất thường của quá trình sản xuất.
• Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả 7S: Thực hiện nghiêm túc quy chế kiểm tra hàng tuần; lập biên bản và trừ điểm thi đua đối với các trường hợp vi phạm thay vì chỉ nhắc nhở; phân công rõ trách nhiệm quản lý khu vực in ép và lưu trữ phụ liệu; duy trì các đợt kiểm tra đột xuất của ban giám đốc.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Hệ thống hóa lưu trình kiểm soát chất lượng thực tế: Khóa luận đã mô tả chi tiết toàn bộ chuỗi kiểm soát chất lượng 3 giai đoạn (IQC, IPQC, OQC) áp dụng cho quy trình sản xuất giày thể thao xuất khẩu của khách hàng Decathlon tại Nhà máy 1 – TBS Group.
• Thống kê và lượng hóa các quy chuẩn vận hành: Văn bản trích xuất các quy định cụ thể về thời gian vận hành thiết bị như: chu kỳ đảo thớt cắt (2 giờ/lần), thời gian sử dụng tối đa của thớt cắt vải/PU (48 giờ/6 ngày) và thớt cắt da (32 giờ/4 ngày), độ dày thớt tối thiểu (20 mm).
• Phân tích dữ liệu sai hỏng thực tế: Ứng dụng thành công các công cụ thống kê (phiếu kiểm tra, biểu đồ kiểm soát, biểu đồ Pareto ngày 13/07/2019 và biểu đồ xương cá) để nhận diện chính xác các dạng khuyết tật trọng yếu tại chuyền may gồm: cự ly biên không đều và lỗi đứt/bung/lỏng chỉ.

Giải pháp và kiến nghị của tác giả

• Đề xuất cải tiến lưu trình xử lý sản phẩm không phù hợp bằng cách bổ sung bước "Ghi nhận số lượng" tại nhánh sửa chữa, giúp quản lý minh bạch số lượng bán thành phẩm chuyển tiếp giữa các công đoạn.
• Đề xuất quy trình xử lý sự cố thiết bị thông qua lưu đồ phản hồi nhanh khi máy hỏng giữa công nhân, kỹ thuật bảo trì và cán bộ chất lượng.
• Thiết lập khung chế tài và cơ chế đánh giá 7S minh bạch, chuyển từ nhắc nhở trực tiếp sang lập biên bản ghi nhận vi phạm và trừ điểm thi đua định kỳ.

Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn

Tác giả đã kết nối lý thuyết quản trị chất lượng hiện đại (7S, SPC, ISO 9000, triết lý Zero Defect của Crosby) vào bối cảnh thực tế của một doanh nghiệp da giày quy mô lớn tại Việt Nam. Khóa luận cung cấp các mẫu biểu phiếu kiểm tra vật tư, lưu trình xử lý hàng không phù hợp và số liệu phân tích khuyết tật thực tế, đóng vai trò như một nghiên cứu tình huống điển hình cho chuyên ngành Quản lý công nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu được xác định trong văn bản:

• Phạm vi khảo sát giới hạn: Dữ liệu thực nghiệm và quan sát thực tế chỉ được thu thập tại Nhà máy 1 trong khoảng thời gian 2 tháng (từ 01/07/2019 đến 31/08/2019) và tập trung chủ yếu vào chuyền sản xuất giày của khách hàng Decathlon, chưa bao quát toàn bộ các nhãn hàng khác như Skechers hay Wolverine.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tác giả định hướng mở rộng nghiên cứu sang việc theo dõi dài hạn tính ổn định của các công cụ SPC sau khi áp dụng giải pháp; đồng thời nghiên cứu khả năng đồng bộ hóa hệ thống kiểm soát chất lượng cho các nhà máy khác trong toàn bộ khối sản xuất da giày của TBS Group.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp và Quản trị chất lượng: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp xây dựng khóa luận tốt nghiệp ứng dụng, từ việc thu thập biểu mẫu kiểm tra, vẽ lưu trình công nghệ đến việc sử dụng công cụ thống kê SPC phân tích nguyên nhân gốc rễ.
• Kỹ sư và cán bộ QA/QC ngành may mặc, da giày: Tham khảo chi tiết các quy định kỹ thuật về kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào, quy chuẩn thớt dao cắt, định mức thời gian sử dụng dụng cụ và quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp tại các nhà máy quy mô lớn.
• Cán bộ quản lý sản xuất tại các doanh nghiệp công nghiệp: Cung cấp mô hình triển khai chương trình 7S (kết hợp An toàn và Tiết kiệm trên nền 5S) gắn liền với hệ thống chỉ số KPI chất lượng (tỷ lệ đạt 95%, tỷ lệ phế phẩm/lỗi 5%, tỷ lệ tái chế < 2%).

Câu hỏi thường gặp

1. Chỉ số KPI kiểm soát chất lượng áp dụng tại Nhà máy 1 được quy định cụ thể như thế nào?

Theo quy định quản lý chất lượng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, chỉ số KPI chất lượng bao gồm:

• Tỷ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn: 95%.
• Tỷ lệ sản phẩm lỗi cho phép: 5%.
• Tỷ lệ sản phẩm phải tái chế: dưới 2%.

2. Bộ tiêu chuẩn 7S tại Nhà máy 1 gồm những yếu tố nào và được phát triển từ đâu?

Chương trình 7S tại nhà máy được phát triển từ công cụ 5S truyền thống của Nhật Bản (gồm: S1 - Sàng lọc, S2 - Sắp xếp, S3 - Sạch sẽ, S4 - Săn sóc, S5 - Sẵn sàng), bổ sung thêm 2 yếu tố:

• S6 – Safety (An toàn): Trang bị bảo hộ lao động (tạp dề, tai nghe chống ồn máy cắt, khẩu trang than hoạt tính, găng tay chống keo) và tuân thủ hướng dẫn an toàn máy móc.
• S7 – Save (Tiết kiệm): Tối ưu hóa việc đặt dao cắt theo chiều ngang/dọc, cắt chi tiết lớn trước - chi tiết nhỏ sau để tiết kiệm vật tư da/vải; tiết kiệm điện, nước trong sản xuất.

3. Quy định về việc sử dụng và đảo đầu thớt cắt tại bộ phận Chặt được quy định ra sao?

Văn bản quy định rõ tiêu chuẩn kiểm soát thớt cắt tại bộ phận Chặt như sau:

• Tần suất quay đầu thớt: 2 giờ/lần (tương ứng 4 lần/ca làm việc 8 giờ: 7h30-9h30, 9h30-12h30, 12h30-14h30, 14h30-16h30).
• Tổng thời gian sử dụng đối với vật tư Vải, PU, phụ liệu: 48 giờ (tương đương 6 ngày làm việc ca 8 tiếng).
• Tổng thời gian sử dụng đối với vật tư Da: 32 giờ (tương đương 4 ngày làm việc ca 8 tiếng).
• Thớt sau khi dùng hết thời gian quy định phải đem đi mài lại và phải đảm bảo độ dày tối thiểu là 20 mm.

4. Quy trình xử lý sản phẩm không phù hợp tại Nhà máy 1 gồm các cấp độ lỗi và hướng giải quyết nào?

Sản phẩm không phù hợp khi phát hiện được cách ly và phân loại theo 3 cấp độ:

• Lỗi nhẹ: Công nhân trực tiếp sửa chữa ngay trên chuyền; QC kiểm tra lại 100%.
• Lỗi nặng: Bàn giao cán bộ quản lý phân xưởng chỉ đạo sửa chữa; QC kiểm tra lại 100% sau khi sửa.
• Lỗi nghiêm trọng: Tiến hành hủy bỏ hoặc thay thế hoàn toàn chi tiết bị hỏng. Trình tự giải quyết gồm 3 hướng: Cách I (Làm lại, sửa chữa), Cách II (Nhân nhượng - lãnh đạo thương lượng với khách hàng hạ chuẩn cho phép), Cách III (Loại bỏ/hủy).

5. Tác giả đã đề xuất chỉnh sửa cụ thể nào vào lưu trình xử lý sản phẩm không phù hợp?

Tác giả đề xuất đổi tên và bổ sung nội dung tại "Bước tiếp theo" thuộc nhánh "Cách I (Làm lại, sửa chữa)" thành bước "Ghi nhận số lượng". Tại bước này, nhân viên QC có trách nhiệm ghi chép chính xác số lượng sản phẩm sửa đạt, số lượng không đạt, mốc thời gian cụ thể và bộ phận tiếp nhận tiếp theo nhằm tránh thất thoát và kiểm soát chặt chẽ sản phẩm lỗi.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Lệ Quyên đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác kiểm soát chất lượng tại Nhà máy 1 thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group). Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý thuyết quản trị chất lượng (7S, SPC, ISO 9000) với dữ liệu quan sát thực tế trong sản xuất giày xuất khẩu Decathlon, đề tài đã chỉ ra các tồn tại trong quy trình kiểm soát đầu vào, vận hành chuyền may và đánh giá 7S. Hệ thống giải pháp đề xuất theo mô hình 5M + 1E, cùng việc ứng dụng các công cụ thống kê và bổ sung bước kiểm soát sản phẩm không phù hợp, mang tính ứng dụng thực tiễn cao đối với hoạt động quản lý chất lượng công nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH 1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 1.1 Giới thiệu khái quát  Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH  Tên giao dịch: TBS Group  Tên viết tắt: TBS Group  Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company  Địa chỉ: Số 5, Xa Lộ Xuyên Á - Xã An Bình - Huyện Dĩ An - Tỉnh Bình Dương  Tel: [phone]  Fax: [phone]  E-mail: [e-mail]  Website: http://www.vn  Giấy phép thành lập: Số 106/GP.UB ngày 05 tháng 3 năm 1993 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Thành lập từ năm 1989, trong quá trình phát triển, TBS đã trải qua rất nhiều thăng trầm với những cột mốc đánh dấu sự trưởng thành của công ty trong từng giai đoạn, từng bước vững chắc đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.  1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn- Cao Thanh Bích- Nguyễn Thanh Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương.  1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động.  1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ.

 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiêm vụ chuyên sản xuất giày thể thao. Trang 4 Luan van  2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì. Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần đàu tư Thái Bình.  2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng.

Bằng khen Top 5 doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện ngành Da Giày Việt Nam năm 2009  2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên.  2014: Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách. Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương Lao Động Hạng I.  2017: TBS Group lên top 10 doanh nghiệp Việt Nam thịnh vượng trong Bảng xếp hạng do Vietnam Report và báo Vietnamnet.vn thực hiện.3 Lĩnh vực hoạt động TBS đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, bao gồm: Sản xuất Công nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp Túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lí Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng & Logistics, Thương mại & Dịch vụ.

Mỗi ngành đều đạt được những thành công đáng kể, góp phần quan trọng vào sự phát triển vững mạnh của TBS.  Sản xuất công nghiệp Da giày TBS duy trì vị trí dẫn đầu và thế mạnh cạnh tranh bằng những sản phẩm, dịch vụ đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao; xây dựng mối quan hệ lâu dài, uy tín, chuyên nghiệp với khách hàng, đối tác. TBS hiện đang sở hữu hệ thống nhà máy rộng khắp cả nước với năng lực sản xuất quy mô lớn. Năng lực sản xuất: 25 triệu đôi/năm với nhân lực: 17.000 nhân công với các dòng sản phẩm chính: giày casual, water proof, injection và giày thể thao các loại.

Đối tác của những thương hiệu lớn trên thế giới như: Decathlon, Skechers, Wolverine.  Sản xuất công nghiệp Túi xách Tập trung các sản phẩm túi xách chất lượng cao, theo đúng quy trình đại tiêu chuẩn quốc tế, TBS luôn nỗ lực để trở thành đối tác chiến lược tốt nhất, mang đến những giá trị Trang 5 Luan van tốt nhất trên thị trường cho khách hàng. Đạt sản phẩm thứ 1.000 sau 12 tháng sản xuất. Đạt sản phẩm thứ 10.000 sau 40 tháng sản xuất.

Tốc độ sản xuất bình quân 20% năm với các sản phẩm chủ lực: Túi xách cao cấp cho nữ - Túi xách nam - Ví nam nữ - Ba lô - Túi du lịch với các nhãn hàng danh tiếng trên thế giới như: Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch, Titleist…  Đầu tư – kinh doanh – quản lý bất động sản & hạ tầng công nghiệp TBS chuyên đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp, các khu công nghiệp, các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng. Một số dự án nổi bật như: dự án Marie Curie, dự án Mai House C21, dự án Mai House Bình Dương.  Cảng & Logistics Bằng khát vọng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, nâng cao năng suất, hiệu quả logistics, ICD TBS Tân Vạn hướng đến mục tiêu trở thành trung tâm logistics đáng tin cậy và là đối tác chiến lượng của khách hàng trong nước và quốc tế. ICD TBS Tân Vạn nằm ngay tại trung tâm tứ giác kinh tế phía Nam TP.HCM - Bình Dương - Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu với diện tích 15 ha, diện tích lưu trữ 220.000 m2, diện tích nhà kho 47.000 container ICD TBS Tân Vạn hiện là đối tác của các khách hàng lớn và uy tín trong nước và thế giới như: APL Logistics, DAMCO Vietnam, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS International, SCANWELL Logistics…  Du lịch TBS đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á.

Sân Golf MONTGOMERIE LINKS với tổng diện tích sàn 32.000m2, cung cấp 172 phòng khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế. Trang 6 Luan van  Thương mại và dịch vụ TBS chuyên phân phối các thương hiệu thời trang quốc tế uy tín, cung cấp những sản phẩm giày da, túi xách chất lượng cao, công nghệ đột phá và dịch vụ chu đáo nhằm góp giá trị trong việc tạo một lối sống năng động, thoải mái và hạnh phúc cho khách hàng. TBS Sport giữ vững vị thế của khách hàng ECCO là thương hiệu giày comfort hàng đầu thị trường Việt Nam với 20 cửa hàng khắp cả nước tại các trung tâm thương mại lớn như Vincom, Parkson… 1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Bảng 1.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 Đơn vị: 1.000 đồng Chỉ tiêu Năm 2014 2015 2016 2017 2018 DT thuần 3.970 DT tài chính 20.064 Tổng doanh thu 3.996 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Tổng doanh thu 10.000 0 2014 2015 2016 2017 2018 Tổng doanh thu Hình 1.1: Lợi nhuận hoạt động kinh doanh của TBS Group giai đoạn 2014-2018 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán) Trang 7 Luan van Nhận xét: Từ dữ liệu trên ta thấy trong năm 2018, TBS Group tiếp tục có sự phát triển bền vững trong 06 ngành kinh doanh chủ lực. Tổng doanh thu năm 2018 của công ty tăng trên 15% so với năm 2017.

Doanh thu tăng đều gần 15% mỗi năm cho thấy TBS đang trên đà phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế tiềm năng nói riêng và góp phần đẩy mạnh sự tiến bộ phát triển của đất nước Việt Nam trên trường quốc tế nói chung.5 Tầm nhìn và sứ mệnh phát triển  Tầm nhìn Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào của Việt Nam trên thế giới.  Sứ mệnh phát triển Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội; luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.  Giá trị cốt lõi Về nhân sự, TBS chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản quý giá, là vũ khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.

Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ, đồng hành cùng khách hàng, đối tác và nhân viên xây dựng TBS phát triển, thành công và chia sẻ lợi ích. Về trách nhiệm, TBS có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn. Về đổi mới và sáng tạo, TBS luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Trang 8 Luan van 1.2 Giới thiệu Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình 1.1 Cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 - Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY 1 P.

CN – TC - QT TP. QTTQ - KTTH & PT.NNL PX May 1 PX May 2 PX Gò 1 PX Gò 1 QĐ PX PQĐ PX QĐ PX PQĐ PX QĐ PX PQĐ QĐ PX PQĐ PX May 1 May 1 May 2 May 2 Gò 1 PX Gò 1 Gò 2 Gò 2 Hình 1.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Nhà máy 1 (Nguồn: BP.QTTQ - KTTH) Nhà máy 1 là tiền thân của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình chuyên sản xuất các loại giày của các thương hiệu nổi tiếng như: Decathlon, Skechers, Wolfverine. Nhà máy hoạt động thực hiện các chỉ tiêu kinh tế do Tổng công ty đề ra dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy. Để quá trình sản xuất được quản lý chặt chẽ cần 1 PGĐ may và 1 PGĐ gò.

Bên cạnh đó còn có những phòng ban, bộ phận chịu có trách nhiệm liên quan như TP. CN – TC – QT & PT. Về việc nhận kế hoạch từ Tổng công ty và điều phối NVL, lập kế hoạch sản xuất cho từng phân xưởng, giao chỉ tiêu cho các phân xưởng sản xuất và theo dõi tiến độ sản xuất – xuất hàng dựa trên lực lượng lao động, máy móc thiết bị, khả năng sản xuất, thời gian xuất hàng và tiến độ sản xuất từng mã giày theo từng năng lực phân xưởng có TP. Đặc biệt TP.

QLCL kiểm soát chất lượng từ nguyên vật liệu đầu vào đến thành phẩm đầu ra dựa theo các tiêu chuẩn đã đề ra, quyết định đơn hàng có đủ điều kiện để xuất kho hay không. Cuối cùng là BP. Trang 9 Luan van QTTQ – KTTH (Bộ phận Quản trị tổng quát – Kinh tế tổng hợp) tham vấn sự thực thi các vấn đề, kiến nghị từ các cấp lãnh đạo đưa ra. Nhà máy gồm 2 phân xưởng may thực hiện các công việc chặt, lạng và cán dán các chi tiết của giày; in ép các họa tiết theo yêu cầu của khách hàng; may các chi tiết lại với nhau thành mũ giày để chuyển sang phân xưởng gò.

Phân xưởng may 1 có 14 chuyền sản xuất, phân xưởng may 2 có 21 chuyền sản xuất.